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摘要：建设工程施工企业面临日益激烈的市场竞争，使得企业不得不压低成本，提高竞争力。从这个方面考虑，无论是提高企业竞争。还是节约能源，都应该建立健全科学有效的项目成本控制方法。
关键词：建筑工程；项目管理；施工；成本控制
建筑工程项目建设的特点是生产周期长、涉及面广、施工过程中不确定因素较多，涉及生产人员素质多样性等特点，这就给建筑工程项目的管理造成很多困难。同时，工程项目的建设将耗费大量的资金、原材料、人工、机械使用等。工程的单件性同耗费能源的巨大性形成了项目管理中的矛盾双方。现阶段，我们工程施工过程仍是延续传统的粗旷的建筑工程项目管理方法，由于没有有效的过程管理方法，在施工过程中，会造成资源损失，因此加大工程施工成本的控制，这与我们现在提倡的建设节约型社会相符合。
一、建筑项目施工成本控制的重要性
随着我国经济体制改革进一步深化，建筑施工企业已全面实行改制，企业将全面走向市场，并在市场中竞争，这使企业更灵活自主，也将使它承担更大的风险。建筑施工企业的生存和发展，靠的是在竞争中获取更多的工程施工任务，并通过对项目组织的实施，由此带来的可观经济效益和社会效益。那么实施建设好每一个建设项目，在保证质量、安全的前提下，节约成本投入，创造出满意的经济利润，并使其最大化，将是建设完成好每个施工项目的关键，也是施工企业生存的根本，同时也是为赢得更广阔的市场提供有利的条件和前提。换一角度看，就是说，施工项目成本控制管理就越显得重要，成本管理成为施工项目管理的核心内容。实际上，质量管理、进度管理、资源管理、安全管理等，无不与其息息相关，在每一项管理内容的每一个过程中，成本都无不伸出无形的手，在制约、影响、推动或阻滞着各项专业管理活动，并且与管理的结果产生直接的关系。
成本控制是建筑企业项目管理的核心内容之一，成本控制的效果直接关系到企业的经济效益，通过成本控制可以减少和杜绝企业中的浪费现象，节约有限的社会和经济资源。同时，在激烈的市场竞争中企业要获得较强的竞争力，必须提高施工质量和降低工程成本，在保证工程质量的前提下，减少耗费，增加收入，努力降低工程成本，有利于项目在投标中获得竞争优势。项目的成本控制是企业管理的基础和核心，是一项综合性的系统经营管理工作。做好项目的成本控制工作，必然促进企业经营、物资管理、资金管理、科技管理等各项工作的进一步开展，从而促使企业经营管理水平进一步提高。我国的建筑企业在施工项目成本控制的过程中，可以结合实际，针对出现的成本超支问题采取相应的措施。但究竟一个工程项目成本控制的水平如何，从项目全局的角度对成本控制的水平有所了解，要通过建立怎样的体系可以对成本控制的过程有全面的认识。
二、降低建筑项目施工成本管理存在的主要问题
（一）管理观念落后，企业内外关系尚未理顺
具体表现为全员成本责任不明，各部门、项目部、工区及职工不了解自身成本方面的工作目标及任务，甚至认为成本管理是财务部门的专署工作;负责组织、知道成本管理工作的专职财会部门和人员大多不懂生产特点，无法组织、指挥与协调成本管理各方面的工作;企业内部各部门之间缺乏配合，形成管理环节上的严重脱节，往往是搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责生产和进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验，搞财会的仅满足与坐办公室里事后“记帐、算帐、报帐”。
我国的施工企业往往把成本和质量二者完全对立起来，要么靠偷工减料，牺牲质量降低成本，节约费用;要么过分强调工程质量，忽视成本，质量上去了，成本也上去了。由于目前建筑市场竞争激烈且竞争机制的不规范，造成“压级压价、索要回扣、垫资接工程”现象严重，一些施工企业为了获取利益不惜用价廉质劣材料或减少必要工序，以牺牲质量为代价;相反，一些企业为满足其管理当局获取各种资本，追求超设计要求的“过剩的质量”，致使成本急剧上升的情况也时有发生。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。有些施工企业对工期成本的重视不够，特别是对工期与成本的关系很少进行深入研究，盲目地赶工期要进度，势必造成工程成本的额外增加。
（二）成本预测、计划模式陈旧
作为完成某个项目所需要的成本，理应在该项目投标报出之前预算清楚，在投标报价阶段完成投标项目的成本预测，这是国际工程承包通行的作法。但目前在投标阶段仍是按照政府规定的预算定额跳过项目成本预测直接计算项目投标价格，即使一些施工企业进行了成本预测，也大多采用传统的解析方法，很难做到动态地、事前地预测成本发生情况并采取适当的措施，因为在自己报价过程中到底要花多少钱才能够完成这个项目缺乏总体的把握。所以，本项目根据预算编制完成报价以后到底能作多大幅度的让利，只能考虑一种平均的、大概和粗略的项目成本，如果能够中标，再重新对这个工程项目的成本进行详细测算(多数项目甚至已经没有时间再进行重新测算）。
（三）成本计划的实时跟踪与调整不到位。
施工企业应随时将完成的工作与计划完成的工作进行比较，从成本的角度确定工作进度是否符合计划的要求，计算各项成本值，如计划完成工作的预算成本，实际完成工作的预算成本，实际完成工作的实际成本等，从而及时发现偏差，采取措施。由于我国施工企业管理手段和方法落后，大部分项目仍处于粗放管理状态，多凭经验和概略的定性估计来处理问题，计算机和其他先进管理手段的应用水平较低。更谈不上利用计算机模拟技术，随时预测后续工程的最可能工期(进度）和计划成本，及时调整后续计划。
（四）内部规章制度尚待完善。许多施工企业成本管理办法不完善，对于做多做少，做好做坏，如何考核，评价，奖惩均没有相应的制度，对成本管理起不到实质性的控制作用。、成本管理部门、管理主体单一。目前管理部主要是单个财务部门，管理主体主要是领导和财务人员，似乎成本管理只是领导和财务人员操心的事，好像和其他员工没有任何关系。
三、建筑项目施工成本降低的主要措施
成本的控制措施大致可以分为技术措施、组织措施、经济措施、合同措施。各种措施在成本控制中所具体作用如下：
（一）组织制度控制措施
制度控制是指企业层次对项目成本实施的总体宏观控制。它规定了成本控制的方法和内容，以解决项目施工过程中成本管理“有章可循”的问题。这些制度是克服项目“以包抗管”、“以包代管”的有效手段，是企业层次行使监督、检查、协调及服务职能的依据和前提，也是企业内部配套改革中制度建设的重要组成部分。
（二）内部定额控制
为了控制项目成本，企业应完善内部定额资料，如材料消耗定额和劳动定额等。内部定额应根据国家统一的定额，结合现行的质量标准、安全操作规范、施工条件及历史资料等进行编制，并以此作为编制内部施工预算、工长签发施工任务书、控制考核工效及材料消耗的依据。
（三）合同控制
合同控制应该是企业实施成本控制的重要方面，它与上述方法的主要区别在于：前两者属于行政控制，而它是合作双方在自愿协商的基础上产生的具有约束力的控制方法。这种以项目经理为中心的严密的合同体系，覆盖了项目管理的各个层面，上至企业的决策者，下至项目的各个作业班组，并涉及到企业各个专业职能部门，他们都对项目的成本控制负有责任，形成了完整的项目成本责任网络，充分体现了成本控制的全面性原则。
（四）经济措施
经济措施是最易为人接受和采用的措施。管理人员应编制资金使用的计划，确定、分解施工成本管理目标。对施工成本管理目标进行风险的分析，并制定防范性对策。通过偏差原因分析和未完工程施工成本预测，可发现一些潜在的问题将会引起未完工程施工成本的增加，对这些问题应以主动控制为出发点，及时采取预防措施。
（五）技术控制
落實降低成本的技术措施有以下几种：（1）进行技术经济论证，优化施工方案在制定项目施工方案时，应注意充分发挥项目经理部人员的积极性，集思广益，研究节约施工耗费的可能方案，并通过多种不同施工方案的技术经济分析比较，从中优选出较好的施工方案。（2）提高劳动生产率，劳动生产率是人的劳动在生产过程中的效能或效益，一般用工人单位时间内完成的工作量来表示。劳动生产率的提高意味着单位产品劳动消耗的减少，从而达到降低施工成本的目的。3）提高机械设备利用率对机械设备加强管理，提高其完好率和利用率，可以加快工程进展，减少机械使用费支出，从而降低工程成本。项目施工设备管理的主要内容有：设备选择、合理使用、检验维修、保养以及设备的配件供应等。5）加强施工管理，节约施工管理费在支出水平基本稳定和合理的情况下，项目施工任务提前或推迟完成会影响管理费支出的减少或超支。因此，提高劳动生产率，力争提前完成项目施工任务及加强对管理费支出的控制可以有效地控制施工管理费。
四、结语
工程项目成本控制是一个系统工程，必须是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管；项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，即从施工准备开始、到施工过程、直至竣工交付、工程保修，每一项经济业务都应纳入成本控制的轨道。既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
参考文献
[1]万华琳，田志强．试论项目施工过程成本管理[J]．人民长江，2004，(6）．
[2]毛慧媛．浅谈加强施工企业成本管理[J]．会计之友，2004，(4）．
作者简介：林英合（1974- ），男，供职于广州金丰设计工程有限公司。
关键词：建筑工程；项目管理；施工；成本控制
建筑工程项目建设的特点是生产周期长、涉及面广、施工过程中不确定因素较多，涉及生产人员素质多样性等特点，这就给建筑工程项目的管理造成很多困难。同时，工程项目的建设将耗费大量的资金、原材料、人工、机械使用等。工程的单件性同耗费能源的巨大性形成了项目管理中的矛盾双方。现阶段，我们工程施工过程仍是延续传统的粗旷的建筑工程项目管理方法，由于没有有效的过程管理方法，在施工过程中，会造成资源损失，因此加大工程施工成本的控制，这与我们现在提倡的建设节约型社会相符合。
一、建筑项目施工成本控制的重要性
随着我国经济体制改革进一步深化，建筑施工企业已全面实行改制，企业将全面走向市场，并在市场中竞争，这使企业更灵活自主，也将使它承担更大的风险。建筑施工企业的生存和发展，靠的是在竞争中获取更多的工程施工任务，并通过对项目组织的实施，由此带来的可观经济效益和社会效益。那么实施建设好每一个建设项目，在保证质量、安全的前提下，节约成本投入，创造出满意的经济利润，并使其最大化，将是建设完成好每个施工项目的关键，也是施工企业生存的根本，同时也是为赢得更广阔的市场提供有利的条件和前提。换一角度看，就是说，施工项目成本控制管理就越显得重要，成本管理成为施工项目管理的核心内容。实际上，质量管理、进度管理、资源管理、安全管理等，无不与其息息相关，在每一项管理内容的每一个过程中，成本都无不伸出无形的手，在制约、影响、推动或阻滞着各项专业管理活动，并且与管理的结果产生直接的关系。
成本控制是建筑企业项目管理的核心内容之一，成本控制的效果直接关系到企业的经济效益，通过成本控制可以减少和杜绝企业中的浪费现象，节约有限的社会和经济资源。同时，在激烈的市场竞争中企业要获得较强的竞争力，必须提高施工质量和降低工程成本，在保证工程质量的前提下，减少耗费，增加收入，努力降低工程成本，有利于项目在投标中获得竞争优势。项目的成本控制是企业管理的基础和核心，是一项综合性的系统经营管理工作。做好项目的成本控制工作，必然促进企业经营、物资管理、资金管理、科技管理等各项工作的进一步开展，从而促使企业经营管理水平进一步提高。我国的建筑企业在施工项目成本控制的过程中，可以结合实际，针对出现的成本超支问题采取相应的措施。但究竟一个工程项目成本控制的水平如何，从项目全局的角度对成本控制的水平有所了解，要通过建立怎样的体系可以对成本控制的过程有全面的认识。
二、降低建筑项目施工成本管理存在的主要问题
（一）管理观念落后，企业内外关系尚未理顺
具体表现为全员成本责任不明，各部门、项目部、工区及职工不了解自身成本方面的工作目标及任务，甚至认为成本管理是财务部门的专署工作;负责组织、知道成本管理工作的专职财会部门和人员大多不懂生产特点，无法组织、指挥与协调成本管理各方面的工作;企业内部各部门之间缺乏配合，形成管理环节上的严重脱节，往往是搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责生产和进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验，搞财会的仅满足与坐办公室里事后“记帐、算帐、报帐”。
我国的施工企业往往把成本和质量二者完全对立起来，要么靠偷工减料，牺牲质量降低成本，节约费用;要么过分强调工程质量，忽视成本，质量上去了，成本也上去了。由于目前建筑市场竞争激烈且竞争机制的不规范，造成“压级压价、索要回扣、垫资接工程”现象严重，一些施工企业为了获取利益不惜用价廉质劣材料或减少必要工序，以牺牲质量为代价;相反，一些企业为满足其管理当局获取各种资本，追求超设计要求的“过剩的质量”，致使成本急剧上升的情况也时有发生。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。有些施工企业对工期成本的重视不够，特别是对工期与成本的关系很少进行深入研究，盲目地赶工期要进度，势必造成工程成本的额外增加。
（二）成本预测、计划模式陈旧
作为完成某个项目所需要的成本，理应在该项目投标报出之前预算清楚，在投标报价阶段完成投标项目的成本预测，这是国际工程承包通行的作法。但目前在投标阶段仍是按照政府规定的预算定额跳过项目成本预测直接计算项目投标价格，即使一些施工企业进行了成本预测，也大多采用传统的解析方法，很难做到动态地、事前地预测成本发生情况并采取适当的措施，因为在自己报价过程中到底要花多少钱才能够完成这个项目缺乏总体的把握。所以，本项目根据预算编制完成报价以后到底能作多大幅度的让利，只能考虑一种平均的、大概和粗略的项目成本，如果能够中标，再重新对这个工程项目的成本进行详细测算(多数项目甚至已经没有时间再进行重新测算）。
（三）成本计划的实时跟踪与调整不到位。
施工企业应随时将完成的工作与计划完成的工作进行比较，从成本的角度确定工作进度是否符合计划的要求，计算各项成本值，如计划完成工作的预算成本，实际完成工作的预算成本，实际完成工作的实际成本等，从而及时发现偏差，采取措施。由于我国施工企业管理手段和方法落后，大部分项目仍处于粗放管理状态，多凭经验和概略的定性估计来处理问题，计算机和其他先进管理手段的应用水平较低。更谈不上利用计算机模拟技术，随时预测后续工程的最可能工期(进度）和计划成本，及时调整后续计划。
（四）内部规章制度尚待完善。许多施工企业成本管理办法不完善，对于做多做少，做好做坏，如何考核，评价，奖惩均没有相应的制度，对成本管理起不到实质性的控制作用。、成本管理部门、管理主体单一。目前管理部主要是单个财务部门，管理主体主要是领导和财务人员，似乎成本管理只是领导和财务人员操心的事，好像和其他员工没有任何关系。
三、建筑项目施工成本降低的主要措施
成本的控制措施大致可以分为技术措施、组织措施、经济措施、合同措施。各种措施在成本控制中所具体作用如下：
（一）组织制度控制措施
制度控制是指企业层次对项目成本实施的总体宏观控制。它规定了成本控制的方法和内容，以解决项目施工过程中成本管理“有章可循”的问题。这些制度是克服项目“以包抗管”、“以包代管”的有效手段，是企业层次行使监督、检查、协调及服务职能的依据和前提，也是企业内部配套改革中制度建设的重要组成部分。
（二）内部定额控制
为了控制项目成本，企业应完善内部定额资料，如材料消耗定额和劳动定额等。内部定额应根据国家统一的定额，结合现行的质量标准、安全操作规范、施工条件及历史资料等进行编制，并以此作为编制内部施工预算、工长签发施工任务书、控制考核工效及材料消耗的依据。
（三）合同控制
合同控制应该是企业实施成本控制的重要方面，它与上述方法的主要区别在于：前两者属于行政控制，而它是合作双方在自愿协商的基础上产生的具有约束力的控制方法。这种以项目经理为中心的严密的合同体系，覆盖了项目管理的各个层面，上至企业的决策者，下至项目的各个作业班组，并涉及到企业各个专业职能部门，他们都对项目的成本控制负有责任，形成了完整的项目成本责任网络，充分体现了成本控制的全面性原则。
（四）经济措施
经济措施是最易为人接受和采用的措施。管理人员应编制资金使用的计划，确定、分解施工成本管理目标。对施工成本管理目标进行风险的分析，并制定防范性对策。通过偏差原因分析和未完工程施工成本预测，可发现一些潜在的问题将会引起未完工程施工成本的增加，对这些问题应以主动控制为出发点，及时采取预防措施。
（五）技术控制
落實降低成本的技术措施有以下几种：（1）进行技术经济论证，优化施工方案在制定项目施工方案时，应注意充分发挥项目经理部人员的积极性，集思广益，研究节约施工耗费的可能方案，并通过多种不同施工方案的技术经济分析比较，从中优选出较好的施工方案。（2）提高劳动生产率，劳动生产率是人的劳动在生产过程中的效能或效益，一般用工人单位时间内完成的工作量来表示。劳动生产率的提高意味着单位产品劳动消耗的减少，从而达到降低施工成本的目的。3）提高机械设备利用率对机械设备加强管理，提高其完好率和利用率，可以加快工程进展，减少机械使用费支出，从而降低工程成本。项目施工设备管理的主要内容有：设备选择、合理使用、检验维修、保养以及设备的配件供应等。5）加强施工管理，节约施工管理费在支出水平基本稳定和合理的情况下，项目施工任务提前或推迟完成会影响管理费支出的减少或超支。因此，提高劳动生产率，力争提前完成项目施工任务及加强对管理费支出的控制可以有效地控制施工管理费。
四、结语
工程项目成本控制是一个系统工程，必须是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管；项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，即从施工准备开始、到施工过程、直至竣工交付、工程保修，每一项经济业务都应纳入成本控制的轨道。既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
参考文献
[1]万华琳，田志强．试论项目施工过程成本管理[J]．人民长江，2004，(6）．
[2]毛慧媛．浅谈加强施工企业成本管理[J]．会计之友，2004，(4）．
作者简介：林英合（1974- ），男，供职于广州金丰设计工程有限公司。