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很多中层的危机，就在于自己看不到、想不透、放不开。中层是个没有红绿灯的枢纽。你不能说：“老板，今天我是红灯，你别来找我。”汽车发动机永远是金属碰金属的话，是开不了10万公里的，必须要有润滑剂。
Q：《人到中层》里提到，中层的位置有点尴尬，既不是资方又不是劳方，你有没有遇到过这种苦恼?
A：没错，中层对自己的定位有点迷惑，因为他不是老板，也不是普通员工。做得好是个劳方资方沟通的桥梁，做不好就成蝙蝠了，会落得姥姥不疼舅舅不爱。
劳方和资方的立场通常是不一样的，西方评价一家公司都是从利润率出发，这就是典型的资方角度。其实中层既了解劳方又了解瓷方，应该能够找到更巧妙的方案做一个协调者和仲裁者。
比如今年1月份的时候，我们部门招进来一个新人，刚好赶上发年终奖，按规定不能发给他，虽然他自己也没说什么，我还是主动向老板争取是否可以适量给他一些，老板是个奥地利人，当然问我为什么，认为“他刚来没多久不值得我这样做”。我回答说，第一，公司如果只想做省钱的事，最后可能不一定得到想要的好结果；第二，员工是一个人，有丰富的情感，如果他没有归属感，那么工作意愿就低，如果他感受到自己被尊重，那么工作效率就会成倍增加。他不只是个体，还代表一种文化，如果其他员工也感受到这种尊重，全员的工作绩效就会普遍放大。后来老板同意了，实际的效果也很好。以后再有工作，不用要求他加班，都会主动干活。老板不可能天天坐那儿观察每个员工，所以我要起到桥梁作用，适当让老板知道那笔奖金起了效果。
Q：作为一个医学专家背景的管理者，你在销售导向的医药公司如何带领团队赢得尊重和肯定?
A：最初去诺华的时候做医学顾问，工作被认可之后奉命去组建医学部。刚开始的日子并不好过，老板有他的期待，市场部和销售部都在怀疑中观望，看你到底能做些什么。销售是要看真金白银的，要求你促进销量。我的团队的Title都是MSL(医学沟通经理)，听上去好像应该很受尊重，实际上到医院的专家那里并不会很受重视，销售也觉得你不过是去跟专家一起看看片子而已。老板需要实现效果，会给你半年时间，市场部要看你三个月，销售部更短，一个月就要看成效。我的团队全国一共10个人，话语权少，方方面面都存在困难，考验我的是综合的解决能力。
在这宝贵的一个月时间，我首先把大家团结在一起，制订短、中、长期计划，10个人在全国是分散的，更需要互相分享、互相支援。我帮助下属慢慢越过了跟高端专家打交道的心理障碍，解决了一些销售部沟通不了的难题。销售部的评价是很直接的，你帮他解决了他无能为力的问题，就对你另眼相待了。我跟别的部门沟通的习惯是这样的：跟他讲，这个事情原来是什么样，现在什么样，如果有了你的帮助会是什么样，有了大家的帮助会什么样。希望在沟通中把你也拉进来一起做事一这个逻辑得到了其他部门的认同。
Q：你认为做好中层最重要的能力是什么?
A：中层是一种职业发展状态。包括四种能力：智商、情商、财商和搜商。其他三个都好理解，搜商是搜集整合信息的能力。我们原来要弄明白一个事情，得像挖矿一样寻找真相，现在信息发达，怎样去伪存真找到适合自己的，是一种特别的能力。如果这四种能力没有得到平衡发展，很容易出现中层危机。
我们公司比较小，除了老板，下面有三个部门，我是其中一个部门经理。我的部门工作内容比较庞杂，主要跟人打交道，上下左右前后，沟通的维度很多，沟通的角色不断变化，要有很强的情商和搜商，才能做好这个角色。
我所奉行的原则是在你的和我的方案之间一定会有一个要好的方案，所谓第三条道路。地球人是看不到月亮背面的，一个情商和搜商平衡的人，不是一定要追求谁压服谁，而是能找到更好的第三方的方案。这是我碰了很多钉子以后得出的结论，当时我学历很高，觉得我的方案非常好，上司应该用我的想法，或者自己成了中层以后，觉得下属提建议很不成熟，你才刚来几年啊，听我的就对了。其实不是这样的。
Q：你曾在公司重组中遭遇到中层的职位裁撤，怎么度过那个坎儿?
A：诺华后来有剧烈的变动，整个中国一分为五，我这种管全国团队的职位就没有了。面对这种中层经常会遇到的窘境，事先会有心理预期，重组之后职位肯定减少，公司内部会出现三四人争一个位置的情况。所以我一向主张要在职场中找位置，而不是在公司内部找位置，所以谋到了现在这个差事。
对一个成熟的职业人来说，当时我煎熬的时间算是比较久了，足足有一个月，真是地狱般的日子。自己亲手建的队伍从无到有，又从有到无，毕竟在那里工作了三年，离开的时候肯定难以割舍。现在的公司全中国的员工不到100人，虽然做的事情杂一些，但是横纵的关系不会那么复杂。用十二个字来总结目前的感受：略有心得、从头开始、憧憬期待。
Q：如何看待中层职业发展的玻璃天花板?
A：生活里有里子和面子，只为里子的话你会活得很俗，只为面子的话会活得很累。其实做一辈子中层又有什么不好呢?看你选择的是什么。
在外企里，中国人能升到的高度是有限的。所以要在职场中而不是在企业里找位置，这是对自己负责，也是对企业负责。我的工作周期一般是两年或三年，当我到任何一个职位的时候，头一两年肯定不会想跳槽的问题，但是一年左右时我会考虑去外面参加一些面试。我其实是在做一个测试，想从别人眼里看到对我这一年来工作的客观评价，而不是只从老板那里得到褒贬。
很多中层的危机，就在于自己看不到、想不透、放不开。中层是个没有红绿灯的枢纽。你不能说：“老板，今天我是红灯，你别来找我。”汽车发动机永远是金属碰金属的话，是开不了10万公里的，必须要有润滑剂。中层管理者不能光有武装到牙齿的知识，一定要有人文气质，不做空心人，在人群中就会有吸引力，大家才愿意跟你在一起。
也许我50岁从中层上退休，会去做一个培训师。并不是只有逆境才能锻炼人，谁不希望一直顺境呢?但是遇到逆境只能接受，这才是现实。
Q：《人到中层》里提到，中层的位置有点尴尬，既不是资方又不是劳方，你有没有遇到过这种苦恼?
A：没错，中层对自己的定位有点迷惑，因为他不是老板，也不是普通员工。做得好是个劳方资方沟通的桥梁，做不好就成蝙蝠了，会落得姥姥不疼舅舅不爱。
劳方和资方的立场通常是不一样的，西方评价一家公司都是从利润率出发，这就是典型的资方角度。其实中层既了解劳方又了解瓷方，应该能够找到更巧妙的方案做一个协调者和仲裁者。
比如今年1月份的时候，我们部门招进来一个新人，刚好赶上发年终奖，按规定不能发给他，虽然他自己也没说什么，我还是主动向老板争取是否可以适量给他一些，老板是个奥地利人，当然问我为什么，认为“他刚来没多久不值得我这样做”。我回答说，第一，公司如果只想做省钱的事，最后可能不一定得到想要的好结果；第二，员工是一个人，有丰富的情感，如果他没有归属感，那么工作意愿就低，如果他感受到自己被尊重，那么工作效率就会成倍增加。他不只是个体，还代表一种文化，如果其他员工也感受到这种尊重，全员的工作绩效就会普遍放大。后来老板同意了，实际的效果也很好。以后再有工作，不用要求他加班，都会主动干活。老板不可能天天坐那儿观察每个员工，所以我要起到桥梁作用，适当让老板知道那笔奖金起了效果。
Q：作为一个医学专家背景的管理者，你在销售导向的医药公司如何带领团队赢得尊重和肯定?
A：最初去诺华的时候做医学顾问，工作被认可之后奉命去组建医学部。刚开始的日子并不好过，老板有他的期待，市场部和销售部都在怀疑中观望，看你到底能做些什么。销售是要看真金白银的，要求你促进销量。我的团队的Title都是MSL(医学沟通经理)，听上去好像应该很受尊重，实际上到医院的专家那里并不会很受重视，销售也觉得你不过是去跟专家一起看看片子而已。老板需要实现效果，会给你半年时间，市场部要看你三个月，销售部更短，一个月就要看成效。我的团队全国一共10个人，话语权少，方方面面都存在困难，考验我的是综合的解决能力。
在这宝贵的一个月时间，我首先把大家团结在一起，制订短、中、长期计划，10个人在全国是分散的，更需要互相分享、互相支援。我帮助下属慢慢越过了跟高端专家打交道的心理障碍，解决了一些销售部沟通不了的难题。销售部的评价是很直接的，你帮他解决了他无能为力的问题，就对你另眼相待了。我跟别的部门沟通的习惯是这样的：跟他讲，这个事情原来是什么样，现在什么样，如果有了你的帮助会是什么样，有了大家的帮助会什么样。希望在沟通中把你也拉进来一起做事一这个逻辑得到了其他部门的认同。
Q：你认为做好中层最重要的能力是什么?
A：中层是一种职业发展状态。包括四种能力：智商、情商、财商和搜商。其他三个都好理解，搜商是搜集整合信息的能力。我们原来要弄明白一个事情，得像挖矿一样寻找真相，现在信息发达，怎样去伪存真找到适合自己的，是一种特别的能力。如果这四种能力没有得到平衡发展，很容易出现中层危机。
我们公司比较小，除了老板，下面有三个部门，我是其中一个部门经理。我的部门工作内容比较庞杂，主要跟人打交道，上下左右前后，沟通的维度很多，沟通的角色不断变化，要有很强的情商和搜商，才能做好这个角色。
我所奉行的原则是在你的和我的方案之间一定会有一个要好的方案，所谓第三条道路。地球人是看不到月亮背面的，一个情商和搜商平衡的人，不是一定要追求谁压服谁，而是能找到更好的第三方的方案。这是我碰了很多钉子以后得出的结论，当时我学历很高，觉得我的方案非常好，上司应该用我的想法，或者自己成了中层以后，觉得下属提建议很不成熟，你才刚来几年啊，听我的就对了。其实不是这样的。
Q：你曾在公司重组中遭遇到中层的职位裁撤，怎么度过那个坎儿?
A：诺华后来有剧烈的变动，整个中国一分为五，我这种管全国团队的职位就没有了。面对这种中层经常会遇到的窘境，事先会有心理预期，重组之后职位肯定减少，公司内部会出现三四人争一个位置的情况。所以我一向主张要在职场中找位置，而不是在公司内部找位置，所以谋到了现在这个差事。
对一个成熟的职业人来说，当时我煎熬的时间算是比较久了，足足有一个月，真是地狱般的日子。自己亲手建的队伍从无到有，又从有到无，毕竟在那里工作了三年，离开的时候肯定难以割舍。现在的公司全中国的员工不到100人，虽然做的事情杂一些，但是横纵的关系不会那么复杂。用十二个字来总结目前的感受：略有心得、从头开始、憧憬期待。
Q：如何看待中层职业发展的玻璃天花板?
A：生活里有里子和面子，只为里子的话你会活得很俗，只为面子的话会活得很累。其实做一辈子中层又有什么不好呢?看你选择的是什么。
在外企里，中国人能升到的高度是有限的。所以要在职场中而不是在企业里找位置，这是对自己负责，也是对企业负责。我的工作周期一般是两年或三年，当我到任何一个职位的时候，头一两年肯定不会想跳槽的问题，但是一年左右时我会考虑去外面参加一些面试。我其实是在做一个测试，想从别人眼里看到对我这一年来工作的客观评价，而不是只从老板那里得到褒贬。
很多中层的危机，就在于自己看不到、想不透、放不开。中层是个没有红绿灯的枢纽。你不能说：“老板，今天我是红灯，你别来找我。”汽车发动机永远是金属碰金属的话，是开不了10万公里的，必须要有润滑剂。中层管理者不能光有武装到牙齿的知识，一定要有人文气质，不做空心人，在人群中就会有吸引力，大家才愿意跟你在一起。
也许我50岁从中层上退休，会去做一个培训师。并不是只有逆境才能锻炼人，谁不希望一直顺境呢?但是遇到逆境只能接受，这才是现实。