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在与一些已经构建胜任力模型的HR管理人员交流时，他们普遍反映“构建的胜任力模型不适用也不实用”。这是一个亟需解决的问题。
建模顾问的选择——实战、实在
从目前主持和主导胜任力建模的咨询顾问的履历看，很多都没有在企业一线任职的经历，对企业实际运作不熟悉，大多只有一些概念或理念。虽然有咨询公司的数据库作支持，但数据库毕竟不是活生生的企业实践。这种类型的顾问所构建出来的胜任力模型在很大程度上会与企业实际相脱节。
一个实用、适用的胜任力模型，应该具备以下几个特征：
第一，应该考虑到人才对企业文化的适应性，应该充分体现企业文化对人才的要求；
第二，以战略为导向，必须反映战略发展、行业特征对人才的要求；
第三，以职位的客观要求为依据，必须从职位的实际出发，以完成职位的工作任务为标准；
第四，必须反映企业成长阶段，以适应公司发展阶段性的任务要求。
如果建模顾问没有实际的企业经营管理经验，很难既从战略、行业、企业发展阶段的高度，又从具体业务流程的实际进行全面把握。企业在选择建模顾问时，应充分考虑以下几个方面：
第一，精通胜任力模型构建的技术和方法；
第二，有丰富的企业经营管理经验，能对企业的战略态势、行业特征、发展等问题形成精准、恰到好处的判断，对企业各大业务模块有过广泛的接触，熟悉各业务模块的基本业务流程；
第三，精通企业人力资源管理各大模块的操作，最好是在企业从业期间主持或主导过胜任力模型的构建与应用工作，对胜任力模型在企业中的应用有实战经验；
第四，有职业道德，做事稳健、实在，在工作中善于沟通、协调，并乐于扶持客户方的项目组成员。
把握胜任力的关键——行为描述
胜任力有三种表现形式：知识和技能——容易判断，可培训改进，但难以预测高绩效(尤其是中高层管理人员)；行为习惯——可观察，通过有效方法可评估判断、引导发展，与高绩效高度正相关；个人特质、动机、价值观——有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定联系。其中，“行为习惯”最关键。
总的来说，在对胜任力进行行为描述时，应该遵循以下几条原则：
第一，不要在乎词句的优美，要用员工容易理解和记忆的语句，越朴实越好；
第二，不要含混不清，要实在、具体，提倡什么行为，杜绝什么行为，应一目了然；
第三，要紧贴企业实际，更要与业务流程相匹配。
胜任力模型的应用——各个击破，顺势铺开
胜任力模型需要一个有利的组织氛围。培育氛围最有效的方法是“定点示范”。示范部门应具备几个特征：
第一，在该部门构建和应用胜任力模型对企业当前业务发展有重大突破；
第二，得到领导者的大力支持；
第三，部门主管人员对模型构建与应用有强烈需求。
以华立集团为例，根据集团的多元化发展战略，华立控股为了在2002年前后开展新一轮的并购高潮，需要向各子公司派驻高素质的财务管理人员，建立华立集团财务管理人员的胜任力模型。当时，华立集团的高层领导对财务管理人员胜任力模型的构建和应用非常重视，财务总监也亲自要求人力资源部协助开展财务管理人员胜任力模型的构建和应用工作。在人力资源部的牵头和指导下，结合华立集团财务部的力量，华立集团构建了财务管理人员胜任力模型，收到了巨大的成效。在财务部的示范作用下，华立集团的其他各职能部门、各事业部、各下属子公司都相继开展了胜任力模型的构建和应用。胜任力模型是人力资源管理的一个有效工具，它的应用可以贯穿人力资源管理的各大模块，但其侧重点是不一样的(表1)。
将胜任力模型运用到人力资源管理中是一个系统工程，应该“各个击破，顺势铺开”：第一，不要一开始就贪多求全，试图一次性把所有岗位的胜任力模型都构建完毕，更不要同时在所有部门或多个部门推广应用胜任力模型。要力求“精准”、“有效”、“稳健”，用全部精力，把一两个示范部门的胜任力模型构建好、应用好，通过示范作用，然后在整个企业内部顺势推广。第二，在应用胜任力模型进行人力资源管理时，不要一开始就试图达到全面、系统的效果。要善于找准切入点，切入点就是那种风险小、现有条件能保障、可稳步控制的模块。在切入点上摸索和锻炼，根据HR管理人员在胜任力模型应用上的成熟程度，再逐步向其他模块渗透，最后再系统化。
建模顾问的选择——实战、实在
从目前主持和主导胜任力建模的咨询顾问的履历看，很多都没有在企业一线任职的经历，对企业实际运作不熟悉，大多只有一些概念或理念。虽然有咨询公司的数据库作支持，但数据库毕竟不是活生生的企业实践。这种类型的顾问所构建出来的胜任力模型在很大程度上会与企业实际相脱节。
一个实用、适用的胜任力模型，应该具备以下几个特征：
第一，应该考虑到人才对企业文化的适应性，应该充分体现企业文化对人才的要求；
第二，以战略为导向，必须反映战略发展、行业特征对人才的要求；
第三，以职位的客观要求为依据，必须从职位的实际出发，以完成职位的工作任务为标准；
第四，必须反映企业成长阶段，以适应公司发展阶段性的任务要求。
如果建模顾问没有实际的企业经营管理经验，很难既从战略、行业、企业发展阶段的高度，又从具体业务流程的实际进行全面把握。企业在选择建模顾问时，应充分考虑以下几个方面：
第一，精通胜任力模型构建的技术和方法；
第二，有丰富的企业经营管理经验，能对企业的战略态势、行业特征、发展等问题形成精准、恰到好处的判断，对企业各大业务模块有过广泛的接触，熟悉各业务模块的基本业务流程；
第三，精通企业人力资源管理各大模块的操作，最好是在企业从业期间主持或主导过胜任力模型的构建与应用工作，对胜任力模型在企业中的应用有实战经验；
第四，有职业道德，做事稳健、实在，在工作中善于沟通、协调，并乐于扶持客户方的项目组成员。
把握胜任力的关键——行为描述
胜任力有三种表现形式：知识和技能——容易判断，可培训改进，但难以预测高绩效(尤其是中高层管理人员)；行为习惯——可观察，通过有效方法可评估判断、引导发展，与高绩效高度正相关；个人特质、动机、价值观——有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定联系。其中，“行为习惯”最关键。
总的来说，在对胜任力进行行为描述时，应该遵循以下几条原则：
第一，不要在乎词句的优美，要用员工容易理解和记忆的语句，越朴实越好；
第二，不要含混不清，要实在、具体，提倡什么行为，杜绝什么行为，应一目了然；
第三，要紧贴企业实际，更要与业务流程相匹配。
胜任力模型的应用——各个击破，顺势铺开
胜任力模型需要一个有利的组织氛围。培育氛围最有效的方法是“定点示范”。示范部门应具备几个特征：
第一，在该部门构建和应用胜任力模型对企业当前业务发展有重大突破；
第二，得到领导者的大力支持；
第三，部门主管人员对模型构建与应用有强烈需求。
以华立集团为例，根据集团的多元化发展战略，华立控股为了在2002年前后开展新一轮的并购高潮，需要向各子公司派驻高素质的财务管理人员，建立华立集团财务管理人员的胜任力模型。当时，华立集团的高层领导对财务管理人员胜任力模型的构建和应用非常重视，财务总监也亲自要求人力资源部协助开展财务管理人员胜任力模型的构建和应用工作。在人力资源部的牵头和指导下，结合华立集团财务部的力量，华立集团构建了财务管理人员胜任力模型，收到了巨大的成效。在财务部的示范作用下，华立集团的其他各职能部门、各事业部、各下属子公司都相继开展了胜任力模型的构建和应用。胜任力模型是人力资源管理的一个有效工具，它的应用可以贯穿人力资源管理的各大模块，但其侧重点是不一样的(表1)。
将胜任力模型运用到人力资源管理中是一个系统工程，应该“各个击破，顺势铺开”：第一，不要一开始就贪多求全，试图一次性把所有岗位的胜任力模型都构建完毕，更不要同时在所有部门或多个部门推广应用胜任力模型。要力求“精准”、“有效”、“稳健”，用全部精力，把一两个示范部门的胜任力模型构建好、应用好，通过示范作用，然后在整个企业内部顺势推广。第二，在应用胜任力模型进行人力资源管理时，不要一开始就试图达到全面、系统的效果。要善于找准切入点，切入点就是那种风险小、现有条件能保障、可稳步控制的模块。在切入点上摸索和锻炼，根据HR管理人员在胜任力模型应用上的成熟程度，再逐步向其他模块渗透，最后再系统化。