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情景再现
R公司在项目经理的人选上有比较完善的招聘流程制度，要求具备3年项目管理实践经验、通过PMP认证考试，再经过公司项目管理办公室的考评和面试，就可以成为该公司的项目经理。这不仅意味着职位的提升，而且个人的薪酬待遇上也会有相应的增加。方志是上个月才成为R公司项目经理的，不过他接手的第一个项目就遇到了麻烦，总有“搅局者”给他到处使“绊子”。
方志负责的项目是为某机关单位大楼开通一整套安防监控系统，包括R公司开发的平台软件和各种外购传感器的安装调试。项目一开始，他就被投诉了，理由是施工时间不当， 影响客户正常办公。因为机关单位大楼很多办公室的大门上要装门禁传感器，为了达到工期目标，方志要求施工人员“歇人不歇岗”，保证全天满负荷完成安装工作。结果，客户的好几个部门都反映施工噪声太大，严重干扰正常工作，还以正式函件的方式要求调整施工计划。
客户这边刚刚被安抚下来，团队里又出现了“搅局者”，新员工小赵突发奇想，没和他商量就调整了设备安装工序，结果发现信号线的标签混乱了，好几条线缆需要重新穿管道，至少需要一天时间。方志问他为什么这么做，小赵居然说是为了节省施工时间。
某天下午，客户的一位高层领导去中控室检查项目进展，他指着大屏幕问方志：“同时能监控几个画面呀？”方志告诉他：“可同时显示6个画面，所有监控场景可以依次在主屏幕上显示。”没想到，这位高层领导随口说了一句：“6个画面有点儿少啊，至少得10个画面才够用。”结果第二天早上，客户接口人找到方志，要求按高层领导提出的10个画面进行修改。画面显示数量是底层软件决定的，如果要修改很可能还会涉及商务等其他问题，这让方志很为难。以前，他只是个技术工程师，虽然也没少参与项目，但是除了自己负责的那部分技术工作，其他事情基本不用操心。如今做了项目经理，他突然发现，做一个项目不容易，而且会有很多“搅局者”。
情境分析
项目活动需要事前规划，按规划完成工作，才能确保项目目标的实现。但是在项目实施过程中，提前做出的规划往往因各种原因导致变更，结果给项目工作带来困扰。除了那些无法改变的客观制约，有不少人为因素也会使得计划好的工作发生变更。这些人为因素的制造者在项目经理和团队眼中，就属于不受欢迎的“搅局者”。
那些有意或无意干扰项目工作、违背项目计划安排、给正常项目工作造成干扰的个人或群体，都属于“搅局者”。透过现象看本质，我们首先要分析他们为什么“搅局”。
第一种常见的“搅局者”，他们因个人利益受到了项目过程或结果的负面影响，或自认为自己的利益受到了損害。出于对个人利益的维护，这种人就会主动干扰、破坏项目，在项目经理和团队看来，他们属于“主动搅局者”。上面情境中，因为受到施工噪声干扰，影响了正常办公的那些人就属于这种情况。
第二种项目中出现的“搅局者”，他们主观上并没有任何恶意，其行为是为了推进项目工作。但是，由于在没有经过规范流程的分析与评估的情况下，他们擅自修改了既定的项目计划，因为考虑不周，让正常的项目进度受到了干扰。项目情境中的小赵，就是这种“好心办坏事”的“搅局者”。
第三种“搅局者”在现实项目环境中并不罕见，他们往往不考虑项目的科学性与客观性，而是完全被自己头脑中的随机念头牵引，并依靠自己特有的权力或影响力简单粗暴地将自己的主观需要强加给团队。这种居高临下的“搅局者”，往往对正常进行的项目造成严重干扰。在项目经理和团队眼中，蛮不讲理地瞎指挥是导致项目失控，甚至失败的重要原因之一。
第四种“搅局者”不太常见，因为他们的表现与前面几种完全不同。在旁人眼中，这种相关方不但处处为项目工作提供便利，而且还会身先士卒地主动参与项目活动，是项目强有力的支持者和帮助者。但是，他们对于项目的热情并不是无缘无故的，因为个人利益受到项目过程或结果正面的促进作用，才在项目中表现出这种积极性。为了让自己的利益实现最大化，他们甚至会干预项目的计划，主动牵着项目走。这种源于个人利益而过分参与项目的行为，在一定程度上已经干扰了项目的正常推进，因此对项目而言也是另一种表现的“搅局者”。
搞清楚了“搅局者”的不同类型与特点，那么，如何“搞定”这些搅局者呢？当然要对症下药。首先，没有人愿意让自己的利益受到损害，由此产生的消极抵触情绪，甚至阻挠和破坏行为，也是人之常情。因此，项目经理和团队应该主动识别出那些利益受到项目过程或结果负面影响的相关方，也就是第一种“搅局者”，并根据他们利益受到影响的具体情况，及时给予必要的修复和补偿。这种补偿行为越早、越主动，相关方后期出现“搅局”的可能性就会越低。反之，如果等到这些相关方明确提出补偿要求，不但项目经理和团队会更加被动，而且预计投入的资源和成本也会显著增加。
以前面的情境为例，方志在安排施工工作时，只考虑了应该如何满足项目工期的要求，而完全忽略了具体施工过程中，不可避免的噪声给正常工作的客户造成的不利影响，这才招致后来的投诉。如果方志事前能主动告知客户自己的施工安排，征询客户反馈意见，并合理调整具体的施工时间，被搅局的情况也许就不会发生。
而对那些“好心办坏事”的“搅局者”，项目经理要采用不同的应对办法。这些人在项目工作中表现出的积极性与主动性是值得肯定和保护的。特别是类似情境中的新员工小赵，他的出发点是好的，但是没有认识到项目管理的科学性与严谨性，在具体工作中，仅有好的想法和愿望是远远不够的。也许只是某种新工具或方法的引入，也许只是某个环节的小小调整，从表面看可能真的有利无害，但没有经过全面而严谨的分析与评估，很可能将某种不可预知的风险带入项目中，给当前甚至后续的工作留下或大或小的隐患。
要想避免出现“好心办坏事”的“搅局者”，根本措施是要在团队中做到人人理解规范、人人遵守规范，不拍脑袋、不盲动，让团队成员养成遵规守纪的好习惯。当然，这里说的“遵规守纪”并不等于墨守陈规。任何新的，特别是那些来自年轻人的有创意的想法或主张，都不应该受到压制，而是要遵循大胆假设、小心求证的原则，运用科学、严谨的态度与方法，确保项目工作安全受控。
如何对待那些不顾客观规律，为自己私利而靠权力压迫、干扰项目工作的“搅局者”，对项目经理而言，确实是一个重大挑战。这些人往往拥有一定的职权，再加上竞争激烈的环境，项目经理很难靠“摆事实、讲道理”解决问题。这就要求项目经理在坚持原则的基础上，需要借助一些外力的协助，如客户经理或自己的高层领导，让问题得到更圆满的解决。寻求帮助并不等于项目经理“甩包袱”，他需要从项目管理的角度，从项目的实际情况出发，对那些不合理要求做出有理有据的分析和评估，为协助解决问题的客户经理或高层领导提供专业和可靠的依据。
在这个情境案例中，仅仅因为客户领导的一句话就要修改具体项目成果的功能，对严肃的项目工作而言显然过于简单随意。在项目经理自己难以应对的情况下，可以将市场人员、商务人员及技术人员召集在一起，共同协商解决。
对那些在项目工作中“反客为主”的“搅局者”，项目经理和团队更要保持高度的警惕。在欣喜于对方积极主动协助配合的同时，千万不要忘记对他们参与项目工作的合理引导与控制。项目经理以项目计划为依据，做到全过程监控，时刻牢记自己对项目工作及项目目标应有的管理责任，那些越俎代庖的“搅局者”就能得到有效控制。
项目离不开各种相关方的参与，项目经理也往往躲不开形形色色的“搅局者”，只有做到对症下药，才能打破僵局，化险为夷，让项目工作顺利执行。
情境回顾
（1）项目经理应该主动识别出那些利益受损的相关方，及时给予必要的修复和补偿。这种补偿行为越早、越主动，相关方后期出现“搅局”的可能性就会越低。
（2）任何新的、有创意的想法或主张，都离不开科学、严谨的论证评估，这样可以避免出现“好心办坏事”的“搅局者”。
（3）项目经理在自己难以应对的情况下，可以将市场人员、商务人员及技术人员召集在一起，共同协商以应对那种蛮不讲理的“搅局者”。
（4）以项目计划为依据，项目经理需时刻牢记自己对项目工作及项目目标应有的管理责任，让那些越俎代庖的“搅局者”得到有效控制。
R公司在项目经理的人选上有比较完善的招聘流程制度，要求具备3年项目管理实践经验、通过PMP认证考试，再经过公司项目管理办公室的考评和面试，就可以成为该公司的项目经理。这不仅意味着职位的提升，而且个人的薪酬待遇上也会有相应的增加。方志是上个月才成为R公司项目经理的，不过他接手的第一个项目就遇到了麻烦，总有“搅局者”给他到处使“绊子”。
方志负责的项目是为某机关单位大楼开通一整套安防监控系统，包括R公司开发的平台软件和各种外购传感器的安装调试。项目一开始，他就被投诉了，理由是施工时间不当， 影响客户正常办公。因为机关单位大楼很多办公室的大门上要装门禁传感器，为了达到工期目标，方志要求施工人员“歇人不歇岗”，保证全天满负荷完成安装工作。结果，客户的好几个部门都反映施工噪声太大，严重干扰正常工作，还以正式函件的方式要求调整施工计划。
客户这边刚刚被安抚下来，团队里又出现了“搅局者”，新员工小赵突发奇想，没和他商量就调整了设备安装工序，结果发现信号线的标签混乱了，好几条线缆需要重新穿管道，至少需要一天时间。方志问他为什么这么做，小赵居然说是为了节省施工时间。
某天下午，客户的一位高层领导去中控室检查项目进展，他指着大屏幕问方志：“同时能监控几个画面呀？”方志告诉他：“可同时显示6个画面，所有监控场景可以依次在主屏幕上显示。”没想到，这位高层领导随口说了一句：“6个画面有点儿少啊，至少得10个画面才够用。”结果第二天早上，客户接口人找到方志，要求按高层领导提出的10个画面进行修改。画面显示数量是底层软件决定的，如果要修改很可能还会涉及商务等其他问题，这让方志很为难。以前，他只是个技术工程师，虽然也没少参与项目，但是除了自己负责的那部分技术工作，其他事情基本不用操心。如今做了项目经理，他突然发现，做一个项目不容易，而且会有很多“搅局者”。
情境分析
项目活动需要事前规划，按规划完成工作，才能确保项目目标的实现。但是在项目实施过程中，提前做出的规划往往因各种原因导致变更，结果给项目工作带来困扰。除了那些无法改变的客观制约，有不少人为因素也会使得计划好的工作发生变更。这些人为因素的制造者在项目经理和团队眼中，就属于不受欢迎的“搅局者”。
那些有意或无意干扰项目工作、违背项目计划安排、给正常项目工作造成干扰的个人或群体，都属于“搅局者”。透过现象看本质，我们首先要分析他们为什么“搅局”。
第一种常见的“搅局者”，他们因个人利益受到了项目过程或结果的负面影响，或自认为自己的利益受到了損害。出于对个人利益的维护，这种人就会主动干扰、破坏项目，在项目经理和团队看来，他们属于“主动搅局者”。上面情境中，因为受到施工噪声干扰，影响了正常办公的那些人就属于这种情况。
第二种项目中出现的“搅局者”，他们主观上并没有任何恶意，其行为是为了推进项目工作。但是，由于在没有经过规范流程的分析与评估的情况下，他们擅自修改了既定的项目计划，因为考虑不周，让正常的项目进度受到了干扰。项目情境中的小赵，就是这种“好心办坏事”的“搅局者”。
第三种“搅局者”在现实项目环境中并不罕见，他们往往不考虑项目的科学性与客观性，而是完全被自己头脑中的随机念头牵引，并依靠自己特有的权力或影响力简单粗暴地将自己的主观需要强加给团队。这种居高临下的“搅局者”，往往对正常进行的项目造成严重干扰。在项目经理和团队眼中，蛮不讲理地瞎指挥是导致项目失控，甚至失败的重要原因之一。
第四种“搅局者”不太常见，因为他们的表现与前面几种完全不同。在旁人眼中，这种相关方不但处处为项目工作提供便利，而且还会身先士卒地主动参与项目活动，是项目强有力的支持者和帮助者。但是，他们对于项目的热情并不是无缘无故的，因为个人利益受到项目过程或结果正面的促进作用，才在项目中表现出这种积极性。为了让自己的利益实现最大化，他们甚至会干预项目的计划，主动牵着项目走。这种源于个人利益而过分参与项目的行为，在一定程度上已经干扰了项目的正常推进，因此对项目而言也是另一种表现的“搅局者”。
搞清楚了“搅局者”的不同类型与特点，那么，如何“搞定”这些搅局者呢？当然要对症下药。首先，没有人愿意让自己的利益受到损害，由此产生的消极抵触情绪，甚至阻挠和破坏行为，也是人之常情。因此，项目经理和团队应该主动识别出那些利益受到项目过程或结果负面影响的相关方，也就是第一种“搅局者”，并根据他们利益受到影响的具体情况，及时给予必要的修复和补偿。这种补偿行为越早、越主动，相关方后期出现“搅局”的可能性就会越低。反之，如果等到这些相关方明确提出补偿要求，不但项目经理和团队会更加被动，而且预计投入的资源和成本也会显著增加。
以前面的情境为例，方志在安排施工工作时，只考虑了应该如何满足项目工期的要求，而完全忽略了具体施工过程中，不可避免的噪声给正常工作的客户造成的不利影响，这才招致后来的投诉。如果方志事前能主动告知客户自己的施工安排，征询客户反馈意见，并合理调整具体的施工时间，被搅局的情况也许就不会发生。
而对那些“好心办坏事”的“搅局者”，项目经理要采用不同的应对办法。这些人在项目工作中表现出的积极性与主动性是值得肯定和保护的。特别是类似情境中的新员工小赵，他的出发点是好的，但是没有认识到项目管理的科学性与严谨性，在具体工作中，仅有好的想法和愿望是远远不够的。也许只是某种新工具或方法的引入，也许只是某个环节的小小调整，从表面看可能真的有利无害，但没有经过全面而严谨的分析与评估，很可能将某种不可预知的风险带入项目中，给当前甚至后续的工作留下或大或小的隐患。
要想避免出现“好心办坏事”的“搅局者”，根本措施是要在团队中做到人人理解规范、人人遵守规范，不拍脑袋、不盲动，让团队成员养成遵规守纪的好习惯。当然，这里说的“遵规守纪”并不等于墨守陈规。任何新的，特别是那些来自年轻人的有创意的想法或主张，都不应该受到压制，而是要遵循大胆假设、小心求证的原则，运用科学、严谨的态度与方法，确保项目工作安全受控。
如何对待那些不顾客观规律，为自己私利而靠权力压迫、干扰项目工作的“搅局者”，对项目经理而言，确实是一个重大挑战。这些人往往拥有一定的职权，再加上竞争激烈的环境，项目经理很难靠“摆事实、讲道理”解决问题。这就要求项目经理在坚持原则的基础上，需要借助一些外力的协助，如客户经理或自己的高层领导，让问题得到更圆满的解决。寻求帮助并不等于项目经理“甩包袱”，他需要从项目管理的角度，从项目的实际情况出发，对那些不合理要求做出有理有据的分析和评估，为协助解决问题的客户经理或高层领导提供专业和可靠的依据。
在这个情境案例中，仅仅因为客户领导的一句话就要修改具体项目成果的功能，对严肃的项目工作而言显然过于简单随意。在项目经理自己难以应对的情况下，可以将市场人员、商务人员及技术人员召集在一起，共同协商解决。
对那些在项目工作中“反客为主”的“搅局者”，项目经理和团队更要保持高度的警惕。在欣喜于对方积极主动协助配合的同时，千万不要忘记对他们参与项目工作的合理引导与控制。项目经理以项目计划为依据，做到全过程监控，时刻牢记自己对项目工作及项目目标应有的管理责任，那些越俎代庖的“搅局者”就能得到有效控制。
项目离不开各种相关方的参与，项目经理也往往躲不开形形色色的“搅局者”，只有做到对症下药，才能打破僵局，化险为夷，让项目工作顺利执行。
情境回顾
（1）项目经理应该主动识别出那些利益受损的相关方，及时给予必要的修复和补偿。这种补偿行为越早、越主动，相关方后期出现“搅局”的可能性就会越低。
（2）任何新的、有创意的想法或主张，都离不开科学、严谨的论证评估，这样可以避免出现“好心办坏事”的“搅局者”。
（3）项目经理在自己难以应对的情况下，可以将市场人员、商务人员及技术人员召集在一起，共同协商以应对那种蛮不讲理的“搅局者”。
（4）以项目计划为依据，项目经理需时刻牢记自己对项目工作及项目目标应有的管理责任，让那些越俎代庖的“搅局者”得到有效控制。