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低成本竞争者往往具有强大的冲击力，但他们并非无懈可击。在强大的外表下面却有着无法克服的先天缺陷，找到这些“罩门”，是击败低成本竞争者的开始。
罩门一：低价造成低质、低档的形象联想。虽然低价未必低质、低档，但在消费者心目中，却很容易将低价与低质、低档联系在一起，这是人的一种思维定式，很难改变。低成本竞争者的第一个弱点就是其市场形象的局限性，而且一旦在消费者心目中形成了这种形象，改变起来十分困难。
罩门二：低成本竞争对盈亏平衡点要求较高。低成本竞争的本质就是利用规模效应，在达到一定规模的基础上通过降低价格获取市场份额。因此低价竞争者对规模的要求通常比较高，一旦规模达不到就面临亏损的危险。这种竞争模式看着风光——卖的很多，但实际上风险很大——稍有不慎就亏本。
罩门三：低成本竞争往往忽视创新。人有所长必有所短，不排除有些企业能够同时做好低成本的生产和引领潮流的创新，但多数低成本竞争对手往往将主要精力集中在如何维持并不断改进其低成本的商业模式之上，很难再有余力做出很多的创新，即使有创新也更多地集中在如何更好地降低成本上。一个企业在一个阶段只能集中精力打造某一方面的竞争力，这是客观规律使然。
罩门四：应变速度慢。除了那些具有资源禀赋的企业(例如能够购买到价格更低廉的劳动力和原材料等)，低成本竞争者的拿手绝活更多集中在通过不断改善其供应链来降低其运营成本，而为了做到这点他们不得不将很多流程进行固化的处理，通过固化获得更高的执行效率，但同时不可避免地会牺牲一部分灵活性。
迎战低成本竞争者的四大策略
重新定义对手和自己
低成本竞争者有些时候只是昙花一现，因为低成本的竞争方式本身就有很大的风险，但是一旦他们成长起来，度过了最艰难的市场开拓期，就会成为十分可怕的对手。他们会像野草一样迅速地蔓延开来，侵占大片的市场。所以一旦遇到这样的对手就要有个心理准备，如果不能够根除，最好的办法就是把他们限制在一定的市场区域内，这里面不仅指地理的区域，也包括消费人群的区域。具体可以从以下几个方面人手：
(1)定义竞争对手。不管你的竞争对手怎么宣传，它都有一个小尾巴露在外边，就是他们无法解释清楚低成本与低档次之间的差异，除非这个行业本身就是靠暴利支撑起来的。因此对于我们来讲十分顺理成章地就可以把他们归入低档次、低品质产品的名单里，让它们在低价竞争的洼地里去折腾。定义竞争对手不需要恶意的攻击，实际上你只要顺应消费者心目中的心理定式不断强化自身的优势，就会把对手放在你希望的位置。中国的家电、汽车、手机都在一开始遭遇这样的尴尬，国际巨头们把这些低价入侵者轻松地定位在低档产品的位置。
(2)重新定义自己。很多时候你很难定义你的对手，例如对手已经先于你建立了固定的市场形象，它可能已经成功地说服公众自己是个又便宜又好或者有某种特色的制造者。这时你只好从自己身上开刀了。重新定义自己是个比较痛苦的过程，但是当你遇到来自低成本竞争者的攻击时，重新定义自己却变得十分必要而且往往正当其时。一个企业的发展史就是一部不断重新定义自己、重新定义市场、重新定义竞争对手的历史。当IBM电脑面临来自全世界低价电脑的进攻时，它采用了一个所有人都没有想到的策略，即重新审视自己的核心价值观，重新审视自己的使命，从而重新定义自己和市场，最终实现了向IT解决方案提供商的整体转型，在全世界面前表演了最具戏剧性的一幕，将那些目瞪口呆的对手们远远落在了身后。
重新定义自己或者低成本竞争者并不是消灭竞争对手的绝妙手段，有的时候这种手段看起来见效比较慢，费时又费力，经过这样的过程，你也许消灭了对手，但更大的可能是对手在低价的空间里活的很好，你也在你重新定义的市场区隔里过着滋润的日子。不过这种双赢的局面似乎更有利于一个行业的长远发展。
金蝉脱壳
有些时候，重新定义对手或者自己并不简单或者足够。毕竟像IBM那样的华丽转身需要过人的勇气和冒极大的风险，因此我们还需要一些其他的应对手段。
2002年的中国移动活得十分滋润，80％的市场份额，让它很有老大的感觉，只是小灵通这个低成本竞争者让事情有点美中不足。于是，在2003年中国移动做出了一个事后被认为十分经典的动作，就是推出“动感地带”，以“M-ZONE”为标志，提供多种时尚服务并且价格低廉，目标指向崇尚个性、追求时尚、紧贴潮流的15岁25岁年轻消费群体，一个金蝉脱壳成功地跳出了价格战的“泥潭”。
1999年中国的白酒市场达到了历史性的高峰，当年创下的产销量至今也没有被超越，之后的山西假酒案，国家宏观调控将这个行业推入了一个恶性竞争的低谷。为了抢占有限的市场份额，各个厂家纷纷降价。但也有一些企业反其道而行之，泸州老窖2000年推出超高端酒国窖1573，茅台连续三年提价，五粮液提价。而十年后的今天，正是它们成为了行业中的三甲。
金蝉脱壳就是使用各种手段，将自己从价格竞争的泥潭中摆脱出来，游到舒适的蓝海中去。
改善自身的运营模式
低价竞争对手的出现往往是个信号，是新的行业整合开始的信号。这个时候任何企业都要开始检讨自己的运营模式了。有人把低成本进攻者比喻为可怕的“病毒”，而应对病毒最好的办法就是改善自身的免疫系统，有的时候防守胜过最好的进攻。
最聪明的选手总是善于从对手身上学到东西，弥补自己的缺陷，打消对低成本竞争者的恐惧和不屑，低下高贵的头颅向这些进攻者虚心地学习。在格兰仕成功之前，家电市场有点像个快速消费品市场，大家疯狂地打广告、建渠道，但格兰仕教育了大家，专心致志把制造环节做到极致同样能够成功。这正是一个低成本竞争者带给一个行业的启示。
持续的创新
如果你遇到了来自低成本竞争者的挑战，那么千万不要因为受到牵制而减缓创新的步伐，因为那无异于放弃了抵抗。低成本竞争者与差异化竞争者无疑使用着两种完全不同的商业语言，这中间没有绝对的优劣，关键看谁发挥的更好。苹果电脑最经典之处在于，它可以在一个充分竞争的电子产品市场获得持续的成功。电子产品市场里永远不缺乏价格杀手，不断降价甚至成为行业的规律。苹果电脑正是利用自己的创新能力，不断地创造市场、创造需求，而免受那些低成本竞争者的攻击。
责编 李仕洋
罩门一：低价造成低质、低档的形象联想。虽然低价未必低质、低档，但在消费者心目中，却很容易将低价与低质、低档联系在一起，这是人的一种思维定式，很难改变。低成本竞争者的第一个弱点就是其市场形象的局限性，而且一旦在消费者心目中形成了这种形象，改变起来十分困难。
罩门二：低成本竞争对盈亏平衡点要求较高。低成本竞争的本质就是利用规模效应，在达到一定规模的基础上通过降低价格获取市场份额。因此低价竞争者对规模的要求通常比较高，一旦规模达不到就面临亏损的危险。这种竞争模式看着风光——卖的很多，但实际上风险很大——稍有不慎就亏本。
罩门三：低成本竞争往往忽视创新。人有所长必有所短，不排除有些企业能够同时做好低成本的生产和引领潮流的创新，但多数低成本竞争对手往往将主要精力集中在如何维持并不断改进其低成本的商业模式之上，很难再有余力做出很多的创新，即使有创新也更多地集中在如何更好地降低成本上。一个企业在一个阶段只能集中精力打造某一方面的竞争力，这是客观规律使然。
罩门四：应变速度慢。除了那些具有资源禀赋的企业(例如能够购买到价格更低廉的劳动力和原材料等)，低成本竞争者的拿手绝活更多集中在通过不断改善其供应链来降低其运营成本，而为了做到这点他们不得不将很多流程进行固化的处理，通过固化获得更高的执行效率，但同时不可避免地会牺牲一部分灵活性。
迎战低成本竞争者的四大策略
重新定义对手和自己
低成本竞争者有些时候只是昙花一现，因为低成本的竞争方式本身就有很大的风险，但是一旦他们成长起来，度过了最艰难的市场开拓期，就会成为十分可怕的对手。他们会像野草一样迅速地蔓延开来，侵占大片的市场。所以一旦遇到这样的对手就要有个心理准备，如果不能够根除，最好的办法就是把他们限制在一定的市场区域内，这里面不仅指地理的区域，也包括消费人群的区域。具体可以从以下几个方面人手：
(1)定义竞争对手。不管你的竞争对手怎么宣传，它都有一个小尾巴露在外边，就是他们无法解释清楚低成本与低档次之间的差异，除非这个行业本身就是靠暴利支撑起来的。因此对于我们来讲十分顺理成章地就可以把他们归入低档次、低品质产品的名单里，让它们在低价竞争的洼地里去折腾。定义竞争对手不需要恶意的攻击，实际上你只要顺应消费者心目中的心理定式不断强化自身的优势，就会把对手放在你希望的位置。中国的家电、汽车、手机都在一开始遭遇这样的尴尬，国际巨头们把这些低价入侵者轻松地定位在低档产品的位置。
(2)重新定义自己。很多时候你很难定义你的对手，例如对手已经先于你建立了固定的市场形象，它可能已经成功地说服公众自己是个又便宜又好或者有某种特色的制造者。这时你只好从自己身上开刀了。重新定义自己是个比较痛苦的过程，但是当你遇到来自低成本竞争者的攻击时，重新定义自己却变得十分必要而且往往正当其时。一个企业的发展史就是一部不断重新定义自己、重新定义市场、重新定义竞争对手的历史。当IBM电脑面临来自全世界低价电脑的进攻时，它采用了一个所有人都没有想到的策略，即重新审视自己的核心价值观，重新审视自己的使命，从而重新定义自己和市场，最终实现了向IT解决方案提供商的整体转型，在全世界面前表演了最具戏剧性的一幕，将那些目瞪口呆的对手们远远落在了身后。
重新定义自己或者低成本竞争者并不是消灭竞争对手的绝妙手段，有的时候这种手段看起来见效比较慢，费时又费力，经过这样的过程，你也许消灭了对手，但更大的可能是对手在低价的空间里活的很好，你也在你重新定义的市场区隔里过着滋润的日子。不过这种双赢的局面似乎更有利于一个行业的长远发展。
金蝉脱壳
有些时候，重新定义对手或者自己并不简单或者足够。毕竟像IBM那样的华丽转身需要过人的勇气和冒极大的风险，因此我们还需要一些其他的应对手段。
2002年的中国移动活得十分滋润，80％的市场份额，让它很有老大的感觉，只是小灵通这个低成本竞争者让事情有点美中不足。于是，在2003年中国移动做出了一个事后被认为十分经典的动作，就是推出“动感地带”，以“M-ZONE”为标志，提供多种时尚服务并且价格低廉，目标指向崇尚个性、追求时尚、紧贴潮流的15岁25岁年轻消费群体，一个金蝉脱壳成功地跳出了价格战的“泥潭”。
1999年中国的白酒市场达到了历史性的高峰，当年创下的产销量至今也没有被超越，之后的山西假酒案，国家宏观调控将这个行业推入了一个恶性竞争的低谷。为了抢占有限的市场份额，各个厂家纷纷降价。但也有一些企业反其道而行之，泸州老窖2000年推出超高端酒国窖1573，茅台连续三年提价，五粮液提价。而十年后的今天，正是它们成为了行业中的三甲。
金蝉脱壳就是使用各种手段，将自己从价格竞争的泥潭中摆脱出来，游到舒适的蓝海中去。
改善自身的运营模式
低价竞争对手的出现往往是个信号，是新的行业整合开始的信号。这个时候任何企业都要开始检讨自己的运营模式了。有人把低成本进攻者比喻为可怕的“病毒”，而应对病毒最好的办法就是改善自身的免疫系统，有的时候防守胜过最好的进攻。
最聪明的选手总是善于从对手身上学到东西，弥补自己的缺陷，打消对低成本竞争者的恐惧和不屑，低下高贵的头颅向这些进攻者虚心地学习。在格兰仕成功之前，家电市场有点像个快速消费品市场，大家疯狂地打广告、建渠道，但格兰仕教育了大家，专心致志把制造环节做到极致同样能够成功。这正是一个低成本竞争者带给一个行业的启示。
持续的创新
如果你遇到了来自低成本竞争者的挑战，那么千万不要因为受到牵制而减缓创新的步伐，因为那无异于放弃了抵抗。低成本竞争者与差异化竞争者无疑使用着两种完全不同的商业语言，这中间没有绝对的优劣，关键看谁发挥的更好。苹果电脑最经典之处在于，它可以在一个充分竞争的电子产品市场获得持续的成功。电子产品市场里永远不缺乏价格杀手，不断降价甚至成为行业的规律。苹果电脑正是利用自己的创新能力，不断地创造市场、创造需求，而免受那些低成本竞争者的攻击。
责编 李仕洋