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后来者居上，是因为那些早已建立的公司没有注意这些商业模式创新，或者没有动机去引进另一种商业模式。
至少有三种情况可以促使已建立的公司开始创新，成为创新的动机：
目前商业模式日益走下坡路的时候；
当已建立公司要进入另一个已建立市场，结果在那个市场遭遇已经占先的竞争者；
当已建立公司在逐步扩大初见规模的市场时。
走出失败的商业模式
第一种情况显而易见——当现存的商业模式开始走下坡路、公司在寻找转机的时候，创新是不可避免的。
我们来看看凯玛特这个例子。1959年5月，当Harry Cunningham成为s.s，Kresge的总裁的时候，公司(始创于1897年)在各种百货连锁店中地位仅次于Woolworth。但是它面临严重的财务问题。Cunningham花了2年时间研究便利店(尤其是Korvette)经营，然后决定把拥有803家分店的百货连锁店转变成美国最大的便利店。在这个过程中，他把公司重新命名为凯玛特。做这个决定当时非常困难，因为就像Cunningham所解释的那样，“当时的便利店名声很差，如果我早早就宣布了做便利店的意图，就不会让我担任总裁这个职务。”但是转向便利店使公司咸鱼翻身，到1976年前凯玛特的销售量几乎是Woolworth的两倍，在所有的百货零售商中也仅次于Sears。
另一个寻找新战略代替失败模式、结果产生竞赛重整式创新的例子，是Lan＆Spar银行在20世纪80年代在丹麦引进了低成本、直销式银行经营模式。该银行是1880年由丹麦商会创建的，1988年PeterSchou上任的时候，这家银行陷入财务危机、急需转型。从一开始，Schou就开始把坐等储户上门进行储蓄的银行转变成基于电话、传真和邮件的直销式银行。在这个过程中，他在丹麦引进了所谓的“在线银行”业务，而这个业务比互联网的发展在美国造就这样的商业模式早了至少6年。
在转型的早期(1989—1992)，银行给客户提供了两个不同观念：它继续通过分支机构网络提供正规的服务，同时也跟直销式银行联系提高较低价格服务(首先使用电话然后使用互联网)。客户可以选择在分支银行进行所有交易(在这里要收取一定的手续费)，也可以在家进行直接银行业务(可以享受价格优惠)。在1993年，这两个合并成了直销银行这个概念。客户可以选择适合自己的渠道(分支银行、私人计算机、电话和传真)，收取的价格都是一样的，而且比竞争对手都低一些。例如，Lan&Spar的利息税只有3％，而业内的平均利息税是10％。
在3年里，Lan&Spar是丹麦最盈利的银行，市场份额也翻了4倍。这个成功模式延续了20世纪90年代——从1991到1996，该银行一直是丹麦最盈利的银行。
凯玛特和Lan&Spar的例子都表明了第一种情况：已建立的公司非常有必要放弃失败的商业模式，采用一种可能(仅仅是可能)会颠覆游戏规则的新的商业模式。
黑马闯入
现存的学术研究都证明，攻击现存的市场领军人物一般都以失败告终。而所有成功的攻击都有一个共同特点，就是采用了彻底竞赛重整的创新。无论何时一个公司要进入一个新市场，结果都会跟在这个市场上占得先机的竞争者产生竞争。在攻击者出现之前，这些竞争者就已经在市场上站稳了脚跟。结果，竞争者就具有了占位优势。因此，简单的试图比他们做得更好的做法最容易失败。在这些情况下，似乎能提高成功概率的战略就是要像游击队一样进行攻击，采用一种不同的商业模式。
我们来看佳能的例子。
追溯到20世纪60年代，施乐遵循了一个设计精美(也很成功)的战略，锁定了复印机市场。这个战略的主要特点如下：施乐以复印机的容量为标准进行了市场细分，有意识地决定去推广高速复印机以拓展公司再生产市场。这不可避免地把施乐定位成一个大公司，自己决定分销方式：直销。同时，施乐决定出租而不是出售自己的机器，这个战略在施乐跟3M公司进行早期竞争时很起作用。施乐的战略证明是个胜利者应该采用的战略——在整个20世纪60年代和70年代早期，施乐获得了大约20％的净资产收益率。
这个战略证明如此成功，很多大的竞争者(例如IBM和柯达)想通过采用相同或类似的战略进入这个大市场。例如，IBM在1970年带着自己的第一个产品，IBM复印机1号进入了市场，目标是中高级细分市场，自己的销售人员也采取了租借的方式。同样，柯达1975年进入了市场，带着Ektaprintl00，目的是高端细分市场，想通过物美价廉来取代施乐的机器。
这两个公司巨头都没有在复印机业务方面形成很大冲击。虽然失败有很多原因，他们不能为自己进行有区别的产品定位无疑是原因之一。不像施乐，IBM和柯达都没有在市场上确认或营造一种差异化的战略地位。相反，他们模仿了施乐的战略，想比施乐做得更好。因为施乐的占位优势，IBM和柯达的失败也不令人觉得意外。
佳能，在另一方面，选择了不同的游戏玩法。佳能通过最终用户来进行市场细分，决定瞄准中小市场，也生产个人用复印机。同时，佳能决定通过代理商网络进行销售而不是租借；施乐强调产品的速度，佳能就强调质量和价格。简言之，IBM和柯达在复印机市场上失败了，但佳能成功了：跟施乐进行了20年的竞争之后，佳能成为市场上的主导者。当然，佳能的成功原因有多方面。但是要注意到，就像施乐在20多年前所做的那样，佳能在行业中自己独创了一个新的不同别人的定位，跟施乐的相区别。施乐的目标客户是大公司，那么佳能就开发小公司和个人市场；施乐公司强调的是产品速度，佳能就突出自己的价格和质量；施乐使用自己的直销队伍直接租借给客户，佳能就使用代理商网络售出复印机。不是在同样的游戏中试图打败施乐，佳能找好了自己的产品定位，因此取胜。其他几个公司也成功地进入了新市场(攻击具有占位优势的竞争者)：戴尔越过了中间商、直接卖产品给最终客户，从此进入了私人计算机市场；Nucor钢铁公司使用小工厂——一种完全不同的制作钢铁的流程来攻击最大的钢铁制造商；西南航空公司使用了点到点飞行的模式而不是轴一幅体制，因此打入了拥挤的航空业；等等。
所有这些例子都证明：成功地击败行业领头羊或成功地进入其它公司已经捷足先登的新市场，这些做法是困难的，但也不是绝对不可行：任何致力于进入已确立行业地位的竞争者的市场领域里的公司，都必须考虑通过商业创新方式来达到目标。
谁在逐步扩大新市场?
在大部分情况下，有产品创意的公司——先驱往往都不是能为这种产品创造大众市场的那个公司。
早期的先驱一般通过强调产品对技术的贡献来打开一个新市场。也正是这种产 品的功能吸引了早期的消费者。这些先驱的努力造就了第一次商机。蜂拥而至来购买新产品的一般是技术偏好者或早期的赶时髦者。他们不介意产品有瑕疵、昂贵。他们只想最先享受新产品。很明显，早期赶时髦着只占人口中的一小部分。因此，从定义上说，先驱们看重的是小的市场商机。
就是在这个阶段，竞争者潜入进来，偷分了市场。他们所做的就是把竞争基础从技术特性转到了其他的产品特性，例如价格和质量。他们的做法是，把价格砍到大众化市场水平，同时提高产品质量以让一般消费者都可以接受。
美国的一次性尿布市场的进展情况可以很好地证明这一点。
早在1932年强生公司引进了第一块一次性尿布：Chux。但是这些产品证明不是很成功，也没有抓住公众的想象力。
到1956年前，在美国，一次性尿布只占尿布总市场的1％。主要原因是成本高(大约每片9分钱)，比洗衣服务价格高了一倍(比在自己家里洗更费钱)。另一个原因是产品的性能：尿布没有连接薄膜，意味着要用传统的安全针给以定位；更糟的是，吸尿的中心部分是用多层的棉纸做成的，这样更容易漏尿。因此。消费者视一次性尿布为奢侈品，只在特殊情况下才使用(例如带着婴儿去旅游)。
宝洁公司在1961年引进了帮宝适(Pampers)尿布。该尿布已经初步符合这样的要求：在设计方面，尿布要柔软得足够舒服，但是结实得湿了以后不会撕开；在价格层面上，价格要低得对普通消费者也有吸引力。但最初的试验市场不理想：虽然消费者很喜欢，但是还是太贵买不起。
又过了5年的研发和工艺提高，宝洁公司终于能以低得足以造就大众市场的价格生产尿布了。基于大量的糖果营销经验和早期研究成果，宝洁公司终于把价格定位在每片尿布6.2分。这就意味着公司要把生产成本降低到每片尿布3分左右。这就必须要求大大缩减原材料成本、更有效地提高制造规程。
只有当宝洁公司成功地以单片成本3.5分的价格生产尿布的时候，帮宝适才在1966年最后进行了全国性的新产品展览(每片的零售价是5.5分)。价格如此之低，帮宝适立即大获成功。美国一次性尿布市场需求从1966年的1000万美元增长到1973年前的3.7亿美元，对产品的需求如此之大，公司努力想方设法来满足这个需求。帮宝适如此成功，以至于该市场的先驱——强生公司把它的品牌Chux从市场撤出，专注于私人标签业务，让保洁公司一直保持自己的品牌，直到1981年。
这个例子向我们表明了一个后起之秀怎样通过削减产品价格、提高产品质量来逐步扩大市场、最后主导市场的。
但是，很多情况是后来者甚至使用了一种质量赶不上先驱者的产品来主导市场!他们知道，他们所做的就是生产出一种性能足够好但是价格比目前市场价低的产品。他们的产品可能没有先驱者的质量好，但这无关大碍。赶时髦的人不会被这些质量低劣的产品所吸引——但是普通的大众消费者会!对于后者和更多的群体来说，这种产品质量可以接受而且价格低廉。突然，产品有了吸引力，一般消费者都接受它们了。Palm公司怎样控制手持计算机的故事很好地表明了这个道理。
苹果计算机公司在1993年9月引进了苹果牛顿，以此营造了市场。Palm紧随其后，在10月引进了Palm Zoomer。两种产品都失败了——不仅因为手写一识别软件很差，也因为产品很贵、很重，因为过多承载了私人计算机的功能(就像电子制表和打印)而反应速度很慢。
到20世纪90年代中期以前，Palm确实到了山穷水尽的地步。就是在那个时候美国Robotics接收了它，这是个大公司，很有财务和营销影响力。次年，引进了Palm Polit，这对消费者来说是个福音。输入大量资源、建立分销店、借用母公司的品牌效应，这些做法都很自然地帮助Palm公司逐步占领了私人数字助手的市场。但是这里有意义的事情是使得Palm达到辉煌产品的性质。
和Palm Pilot相比较，苹果牛顿在技术方面更精良，它就像小型化的个人计算机，安装了各种软件。相比之下，Palm Pilot被认为是一个个人计算机上的一个附件，主要用作组织器来跟个人计算机进行连接。它简单、反应快，更重要的是它便宜(299美元!)。Pilot满载而归，虽然没有牛顿那么精良，但它正是大众消费者想要的、需要的!在世纪之交，Palm控制了市场70％以上的份额。
Palm和宝洁公司的例子表明了一个道理：要想从一个市场缝隙开始做成一个大的大中型市场，必须采用一个跟先驱根本不同的商业模式。特别地，竞争者需要侧重不同产品特点，针对不同的消费者，销售和分销方式也要跟先驱们所使用的不一样。
至少有三种情况可以促使已建立的公司开始创新，成为创新的动机：
目前商业模式日益走下坡路的时候；
当已建立公司要进入另一个已建立市场，结果在那个市场遭遇已经占先的竞争者；
当已建立公司在逐步扩大初见规模的市场时。
走出失败的商业模式
第一种情况显而易见——当现存的商业模式开始走下坡路、公司在寻找转机的时候，创新是不可避免的。
我们来看看凯玛特这个例子。1959年5月，当Harry Cunningham成为s.s，Kresge的总裁的时候，公司(始创于1897年)在各种百货连锁店中地位仅次于Woolworth。但是它面临严重的财务问题。Cunningham花了2年时间研究便利店(尤其是Korvette)经营，然后决定把拥有803家分店的百货连锁店转变成美国最大的便利店。在这个过程中，他把公司重新命名为凯玛特。做这个决定当时非常困难，因为就像Cunningham所解释的那样，“当时的便利店名声很差，如果我早早就宣布了做便利店的意图，就不会让我担任总裁这个职务。”但是转向便利店使公司咸鱼翻身，到1976年前凯玛特的销售量几乎是Woolworth的两倍，在所有的百货零售商中也仅次于Sears。
另一个寻找新战略代替失败模式、结果产生竞赛重整式创新的例子，是Lan＆Spar银行在20世纪80年代在丹麦引进了低成本、直销式银行经营模式。该银行是1880年由丹麦商会创建的，1988年PeterSchou上任的时候，这家银行陷入财务危机、急需转型。从一开始，Schou就开始把坐等储户上门进行储蓄的银行转变成基于电话、传真和邮件的直销式银行。在这个过程中，他在丹麦引进了所谓的“在线银行”业务，而这个业务比互联网的发展在美国造就这样的商业模式早了至少6年。
在转型的早期(1989—1992)，银行给客户提供了两个不同观念：它继续通过分支机构网络提供正规的服务，同时也跟直销式银行联系提高较低价格服务(首先使用电话然后使用互联网)。客户可以选择在分支银行进行所有交易(在这里要收取一定的手续费)，也可以在家进行直接银行业务(可以享受价格优惠)。在1993年，这两个合并成了直销银行这个概念。客户可以选择适合自己的渠道(分支银行、私人计算机、电话和传真)，收取的价格都是一样的，而且比竞争对手都低一些。例如，Lan&Spar的利息税只有3％，而业内的平均利息税是10％。
在3年里，Lan&Spar是丹麦最盈利的银行，市场份额也翻了4倍。这个成功模式延续了20世纪90年代——从1991到1996，该银行一直是丹麦最盈利的银行。
凯玛特和Lan&Spar的例子都表明了第一种情况：已建立的公司非常有必要放弃失败的商业模式，采用一种可能(仅仅是可能)会颠覆游戏规则的新的商业模式。
黑马闯入
现存的学术研究都证明，攻击现存的市场领军人物一般都以失败告终。而所有成功的攻击都有一个共同特点，就是采用了彻底竞赛重整的创新。无论何时一个公司要进入一个新市场，结果都会跟在这个市场上占得先机的竞争者产生竞争。在攻击者出现之前，这些竞争者就已经在市场上站稳了脚跟。结果，竞争者就具有了占位优势。因此，简单的试图比他们做得更好的做法最容易失败。在这些情况下，似乎能提高成功概率的战略就是要像游击队一样进行攻击，采用一种不同的商业模式。
我们来看佳能的例子。
追溯到20世纪60年代，施乐遵循了一个设计精美(也很成功)的战略，锁定了复印机市场。这个战略的主要特点如下：施乐以复印机的容量为标准进行了市场细分，有意识地决定去推广高速复印机以拓展公司再生产市场。这不可避免地把施乐定位成一个大公司，自己决定分销方式：直销。同时，施乐决定出租而不是出售自己的机器，这个战略在施乐跟3M公司进行早期竞争时很起作用。施乐的战略证明是个胜利者应该采用的战略——在整个20世纪60年代和70年代早期，施乐获得了大约20％的净资产收益率。
这个战略证明如此成功，很多大的竞争者(例如IBM和柯达)想通过采用相同或类似的战略进入这个大市场。例如，IBM在1970年带着自己的第一个产品，IBM复印机1号进入了市场，目标是中高级细分市场，自己的销售人员也采取了租借的方式。同样，柯达1975年进入了市场，带着Ektaprintl00，目的是高端细分市场，想通过物美价廉来取代施乐的机器。
这两个公司巨头都没有在复印机业务方面形成很大冲击。虽然失败有很多原因，他们不能为自己进行有区别的产品定位无疑是原因之一。不像施乐，IBM和柯达都没有在市场上确认或营造一种差异化的战略地位。相反，他们模仿了施乐的战略，想比施乐做得更好。因为施乐的占位优势，IBM和柯达的失败也不令人觉得意外。
佳能，在另一方面，选择了不同的游戏玩法。佳能通过最终用户来进行市场细分，决定瞄准中小市场，也生产个人用复印机。同时，佳能决定通过代理商网络进行销售而不是租借；施乐强调产品的速度，佳能就强调质量和价格。简言之，IBM和柯达在复印机市场上失败了，但佳能成功了：跟施乐进行了20年的竞争之后，佳能成为市场上的主导者。当然，佳能的成功原因有多方面。但是要注意到，就像施乐在20多年前所做的那样，佳能在行业中自己独创了一个新的不同别人的定位，跟施乐的相区别。施乐的目标客户是大公司，那么佳能就开发小公司和个人市场；施乐公司强调的是产品速度，佳能就突出自己的价格和质量；施乐使用自己的直销队伍直接租借给客户，佳能就使用代理商网络售出复印机。不是在同样的游戏中试图打败施乐，佳能找好了自己的产品定位，因此取胜。其他几个公司也成功地进入了新市场(攻击具有占位优势的竞争者)：戴尔越过了中间商、直接卖产品给最终客户，从此进入了私人计算机市场；Nucor钢铁公司使用小工厂——一种完全不同的制作钢铁的流程来攻击最大的钢铁制造商；西南航空公司使用了点到点飞行的模式而不是轴一幅体制，因此打入了拥挤的航空业；等等。
所有这些例子都证明：成功地击败行业领头羊或成功地进入其它公司已经捷足先登的新市场，这些做法是困难的，但也不是绝对不可行：任何致力于进入已确立行业地位的竞争者的市场领域里的公司，都必须考虑通过商业创新方式来达到目标。
谁在逐步扩大新市场?
在大部分情况下，有产品创意的公司——先驱往往都不是能为这种产品创造大众市场的那个公司。
早期的先驱一般通过强调产品对技术的贡献来打开一个新市场。也正是这种产 品的功能吸引了早期的消费者。这些先驱的努力造就了第一次商机。蜂拥而至来购买新产品的一般是技术偏好者或早期的赶时髦者。他们不介意产品有瑕疵、昂贵。他们只想最先享受新产品。很明显，早期赶时髦着只占人口中的一小部分。因此，从定义上说，先驱们看重的是小的市场商机。
就是在这个阶段，竞争者潜入进来，偷分了市场。他们所做的就是把竞争基础从技术特性转到了其他的产品特性，例如价格和质量。他们的做法是，把价格砍到大众化市场水平，同时提高产品质量以让一般消费者都可以接受。
美国的一次性尿布市场的进展情况可以很好地证明这一点。
早在1932年强生公司引进了第一块一次性尿布：Chux。但是这些产品证明不是很成功，也没有抓住公众的想象力。
到1956年前，在美国，一次性尿布只占尿布总市场的1％。主要原因是成本高(大约每片9分钱)，比洗衣服务价格高了一倍(比在自己家里洗更费钱)。另一个原因是产品的性能：尿布没有连接薄膜，意味着要用传统的安全针给以定位；更糟的是，吸尿的中心部分是用多层的棉纸做成的，这样更容易漏尿。因此。消费者视一次性尿布为奢侈品，只在特殊情况下才使用(例如带着婴儿去旅游)。
宝洁公司在1961年引进了帮宝适(Pampers)尿布。该尿布已经初步符合这样的要求：在设计方面，尿布要柔软得足够舒服，但是结实得湿了以后不会撕开；在价格层面上，价格要低得对普通消费者也有吸引力。但最初的试验市场不理想：虽然消费者很喜欢，但是还是太贵买不起。
又过了5年的研发和工艺提高，宝洁公司终于能以低得足以造就大众市场的价格生产尿布了。基于大量的糖果营销经验和早期研究成果，宝洁公司终于把价格定位在每片尿布6.2分。这就意味着公司要把生产成本降低到每片尿布3分左右。这就必须要求大大缩减原材料成本、更有效地提高制造规程。
只有当宝洁公司成功地以单片成本3.5分的价格生产尿布的时候，帮宝适才在1966年最后进行了全国性的新产品展览(每片的零售价是5.5分)。价格如此之低，帮宝适立即大获成功。美国一次性尿布市场需求从1966年的1000万美元增长到1973年前的3.7亿美元，对产品的需求如此之大，公司努力想方设法来满足这个需求。帮宝适如此成功，以至于该市场的先驱——强生公司把它的品牌Chux从市场撤出，专注于私人标签业务，让保洁公司一直保持自己的品牌，直到1981年。
这个例子向我们表明了一个后起之秀怎样通过削减产品价格、提高产品质量来逐步扩大市场、最后主导市场的。
但是，很多情况是后来者甚至使用了一种质量赶不上先驱者的产品来主导市场!他们知道，他们所做的就是生产出一种性能足够好但是价格比目前市场价低的产品。他们的产品可能没有先驱者的质量好，但这无关大碍。赶时髦的人不会被这些质量低劣的产品所吸引——但是普通的大众消费者会!对于后者和更多的群体来说，这种产品质量可以接受而且价格低廉。突然，产品有了吸引力，一般消费者都接受它们了。Palm公司怎样控制手持计算机的故事很好地表明了这个道理。
苹果计算机公司在1993年9月引进了苹果牛顿，以此营造了市场。Palm紧随其后，在10月引进了Palm Zoomer。两种产品都失败了——不仅因为手写一识别软件很差，也因为产品很贵、很重，因为过多承载了私人计算机的功能(就像电子制表和打印)而反应速度很慢。
到20世纪90年代中期以前，Palm确实到了山穷水尽的地步。就是在那个时候美国Robotics接收了它，这是个大公司，很有财务和营销影响力。次年，引进了Palm Polit，这对消费者来说是个福音。输入大量资源、建立分销店、借用母公司的品牌效应，这些做法都很自然地帮助Palm公司逐步占领了私人数字助手的市场。但是这里有意义的事情是使得Palm达到辉煌产品的性质。
和Palm Pilot相比较，苹果牛顿在技术方面更精良，它就像小型化的个人计算机，安装了各种软件。相比之下，Palm Pilot被认为是一个个人计算机上的一个附件，主要用作组织器来跟个人计算机进行连接。它简单、反应快，更重要的是它便宜(299美元!)。Pilot满载而归，虽然没有牛顿那么精良，但它正是大众消费者想要的、需要的!在世纪之交，Palm控制了市场70％以上的份额。
Palm和宝洁公司的例子表明了一个道理：要想从一个市场缝隙开始做成一个大的大中型市场，必须采用一个跟先驱根本不同的商业模式。特别地，竞争者需要侧重不同产品特点，针对不同的消费者，销售和分销方式也要跟先驱们所使用的不一样。