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想尽一切办法激发人们内在的成就欲望。因为只有最内在的需求被挖掘出来，人们才能获得真正的成就。
很多人都知道马斯洛的层次需求理论，但是人们并不知道马斯洛更强调对于低层次需求的满足。他告诉人们：人其实有无限的潜能，也会创造无限的价值，关键就是看这些人的需求是不是被满足了。
最低层次的需求如果得不到满足，影响力最大
马斯洛得出这样一个结论：人的需求有五种——生理、安全、交往、尊重以及自我价值的实现，这五种需求是由低向高逐渐升级的。马斯洛的这种理论，特别强调那种需求的递进感，当一个人的生理需求被满足了之后，他就会有更多更高层次的需求，比如说希望能够去交往，并且获得周围人的尊重，并从周围的环境中找到自己的存在价值。
值得注意的是，如果一个人仅仅连最低层次的需求都没有被满足时，他就会产生很多其他的负面情绪，后果很严重。比如说生存的需求，如果人们连这个需求都得不得满足，那谈及其他更高层次的需求似乎有点“天方夜谭”。但是，不要错误的认为最低需求是那些生活在底层人士的“标志”，对那些读过书，有能力，自我欲望高的人来说，最低的需求同样重要重要。其实对任何人来说，只要自己的需求得不到满足，他们就可能做出极端的行为。
这也给管理者们一个提醒，对那些有能力的核心人才，在经常跟他们探讨自我实现、尊重的同时，一定要对他们的生活状态、生理和安全的需求给予更多的关心，让他们的生活更有活力。
对于那些已经被满足的需求，就不再有激励的效果。虽然这个道理谁都懂，但在实践上还是会遇到“拦路虎”。正如马斯洛的需求理论在中国的运用，由于中美文化之间对于需求的认识不同，特别是对于个人与社会关系的认识大相径庭，这就直接导致了当使用马斯洛的需求理论时，障碍重重。其中在马斯洛看来，人的最低层次需求是生理需求，但是在中国文化背景下，人的最低需求却是归属需求，一个中国人如果发现他不能归属在某一个类别里面，他认为自己的生存没有价值。所以从这个角度去看，中国人在独立生存方面显得格外脆弱。同时，在我们的身边还很容易发现这样一个现象：自由职业者很少，即便是自由职业者，也会想办法进到一个圈子里面，或者想办法构成一个圈子。这个一种归属需求的体现。因此，深入解所面对的文化和环境对人们需求的影响就显得格外重要。
人不流动，也许是因为安于现状不求发展
其实，需求无法区分得非常明确，很多时候我们无法界定需求是属于哪个层次的，因此有人修正了马斯洛的五层次需求理论。
在奥得佛看来，需求可以分为三个层级：生存、联系、成长。他把马斯洛的五个层级做了合并，生存就是马斯洛的生理和安全，联系就是交往，成长就是自我实现和尊重。这种合并使原来的理论更加简单，容易区分。
我们可以这样去理解：人的需求不是单一由低向高递进的，而是多种需求共存的。我们每一个人并不是先实现生理需求，再去寻求更高需求的满足，而是具有多种需求，并且希望这些需求能够同时获得满足。就像奥得佛说的那样，一个人的需求是同时发挥作用，每一个需求都需要获得满足。
同时，当一个人的需求满足遇到挫折的时候，这个人会选择降低自己的需求。奥得佛在告诫我们，每一个人都需要获得多种需求的满足，成长的、联系的和生存的，但是当成长需求无法得到满足的时候，这个人会选择回归到联系的需求，如果联系的需求也无法满足，他会选择回归到生存的需求中。这个认识对管理者来说是极其重要的，因为很多时候，他们会认为人力资源状态稳定是一件好事，但是如果从奥得佛的观点出发，我们所应该关心的不应该是人们的流动性，而应该关心人们为什么不流动，留在组织里的关键因素是什么?如果大家都不流动，不是因为需要发展，而是因为生存需求得到满足，这对于组织来说是非常悲哀的事情，因为在组织里的人，都没有发展的需求，而只是生存的需求，这样的组织也一定得不到发展。
同样，在奥得佛的观点之下，我们也应该关心满足感很高的员工，应该了解到他们的满足感来源于什么。如果员工的满足感是来源于生存条件或者交往条件，而不是成长条件的话，对于组织来说是很有害的，因为组织不可能获得成长。所以不要仅仅凭着流失率不大，就盲目的认为这是件非常好的事情，某种意义上讲，如果当组织里的员工流失率不大的时候，组织的管理者就应该更主动的采取措施，让员工流失掉，否则，组织无法获得成长。
通常情况下，确定人需求的影响因素包括这个人自己的发展水平以及他在团体当中的经验。这个观点有着非常重要的实践意义。在一个组织中，一个人的发展，取决于他的需求强度，但是这个人的需求强度又取决于他自己的发展水平和他在团队中的经验。比如在一家公司里，如果你是基层经理，你的发展水平和经验告诉你，可以去争取更高的职位，发挥更大的影响力，于是，这个基层经理人就会提升自己的需求。但是如果已经在高层管理者团队中，你的经验告诉你，继续提升的空间已经很小甚至没有，在这种情况下，这个人的需求强度就会被削弱。
所以，在培养人的过程中，管理者一定要注意成员们在团队中的经验和发展水平两者的平衡，个人成长需求、团队中的经验以及发展水平。如果管理者不能意识到这点，他的成员们很可能就会放弃一个需求，而当他们放弃成长需求的时候，那么对公司来说就是人力资源的巨大浪费。柳传志曾经说过，成功的关键就在于“定战略、搭班子、建队伍”。正如美的集团，不断地拆分业务，提供更多的平台让经理人成长起来。总之，我们一定要记住，企业在任何情况下，都要关注到核心员工的发展水平和团队经验，因为这些因素直接决定他们的需求力量。如果当他们认为没有可能上升和发展的时候，企业也就失去了发展的原始动力。
不要满足需求，而是引导需求
麦克利兰发现，在现实生活中，人的需求其实是很难满足的。根据人们现实生活的经验，逐渐由单一的满足需求，转变为研究如何引导需求。其中，麦克利兰提出了人的多种需要，他认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：
成就需要：争取成功，希望做得最好的需要。
权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要。
亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。
对那些具有强烈的成就需要的人来说，渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功是他们一直的目标。他们并不看重成功所带来的物质奖励，而更看重在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感。因此，对这部分人来说，他们的成就需要与所处的经济、文化、社会、政府的发展程度相吻合。
麦克利兰发现高成就需要者比较集中的特点是：希望得到有关工作绩效及时明 确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步；他们喜欢设立具有适度挑战性的目标，不喜欢凭运气获得成功，不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别困难的工作任务。高成就需要者事业心强，有进取心，敢冒一定的风险，比较实际，大多是进取的现实主义者。
也许有些人会产生疑问：成就需要与工作绩效到底存在什么样的关系呢?这样来说，高成就需要者往往更喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境，他们会从这种环境中获得高度的激励。特别是在小企业的经理人员和在企业中独立负责一个部门的管理者中，高成就需要者往往会取得成功。同时，在大型企业或其他组织中，高成就需要者不一定就是一个优秀的管理者，原因是高成就需要者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人去做好工作。除此之外，亲和需要与权力需要和管理的成功密切相关。最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人。如果一个大企业的经理的权力需要与责任感和自我控制相结合，那么他很有可能成功。而且，还可以对员工进行训练来激发他们的成就需要。如果某项工作要求高成就需要者，那么，管理者可以通过直接选拔的方式找到一名高成就需要者，或者通过培训l的方式培养自己原有的下属。
还有这样一个不容忽视的事实：员工成就的大小，大多取决于他们自我成就的激励和外部成就激励，而且自我激励会发挥巨大的作用，甚至起到决定性作用，如果自己能够激励自己的话，成就的获得就不可估量。
然而，完全去满足员工的需求，也是不太现实的，因此作为管理者，不要在为满足员工需求方面花太多的脑筋，而是应该将注意力放在那些选择能够自我激励的员、成就动机高的员工身上。我们要不断地激发员工的成就需求，而不是去满足员工的需求，当员工的成就需求被激励出来，绩效就是无限的。
但是，中国人的成就动机特别是自我成就激励的往往欲望不足，绝大部分的中国人都是知足常乐的。有一次与一个著名的企业家聊天，当谈到人生最终的愿望，他回答是回乡下盖一栋茅草房，挖一个水塘，钓钓鱼，这也是他的人生终极想法。可是他当时在管理资产达80亿元的一家企业，有这样想法的领导者，这家企业也许也不会很好的发展。事实证明，这种想法是正确的，纪念之后，由于行业竞争更加激烈残酷，这家企业和这个企业领导者就打了退堂鼓，于是，他和他的企业也就在市场上销声匿迹了。
这个教训值得我们去关注，很多人都认为不需要有那么高的企图心，不需要有太强的成功欲。这也许是文化层面上的问题，因为我们的文化并不是一个自我激励的文化，而是一个外激励的文化，但这种外激励文化的成就欲望是比较弱的。这就告诉我们，麦克利兰的成就激励理论，需要我们很透彻的了解这样一个事实：人们是需要外激励的。不要认为每个人会自己找事情做，会以很高的标准来要求自己。一定要有很强的外激励来激发他们，才能让他们把事情做好。还要想尽一切办法激发人们内在的成就欲望。因为只有激发内在的欲望，人们的成就才能够真正地获得。
人会成为他所期望的样子
期望理论是培养年轻员工主要的方法，因为年轻人都对自己有很高的期望，因为可塑性很强。它的运用需要三个基本的条件，第一，期望价，也就是设定的目标，必须让成员相信这个绩效目标是可以实现的第二，是媒介，需要有获得信任的载体和措施，我们称之为媒介；第三，对于期望目标的评估，确信这个目标。这三个条件缺一不可，简单地说期望理论其实就是设计一个绩效目标，并让人们确信这个绩效目标，最终实现这个绩效目标。
运用好期望理论，需要做到以下几点：
第一，设计的目标不要太高，不要设计一个根本不能实现的目标，因为无法达到的期望等于没有期望。曾经出现过这样的情况，组织确定了一个全员的目标，这个目标太宏大和高远，结果95％的人认为根本无法实现，同时又知道不可能开除95％的人，所以所有的人都不在乎这个目标，也不要求自己朝着这个目标去努力。一个没有人相信会实现的目标，是一定不会有激励效用的。
第二，需要有媒介，需要设计一个让所有人认为公平可信的载体。
第三，承诺要兑现，不管最后多少人达成期望，都一定要兑现当初的承诺，这样才可以激励人们向更高的期望努力。
不要认为每个人会自己找事情做，会以很高的标准来要求自己。一定要有很强的外激励来激发他们，千万不要认为每个人一定会把事情做好。
很多人都知道马斯洛的层次需求理论，但是人们并不知道马斯洛更强调对于低层次需求的满足。他告诉人们：人其实有无限的潜能，也会创造无限的价值，关键就是看这些人的需求是不是被满足了。
最低层次的需求如果得不到满足，影响力最大
马斯洛得出这样一个结论：人的需求有五种——生理、安全、交往、尊重以及自我价值的实现，这五种需求是由低向高逐渐升级的。马斯洛的这种理论，特别强调那种需求的递进感，当一个人的生理需求被满足了之后，他就会有更多更高层次的需求，比如说希望能够去交往，并且获得周围人的尊重，并从周围的环境中找到自己的存在价值。
值得注意的是，如果一个人仅仅连最低层次的需求都没有被满足时，他就会产生很多其他的负面情绪，后果很严重。比如说生存的需求，如果人们连这个需求都得不得满足，那谈及其他更高层次的需求似乎有点“天方夜谭”。但是，不要错误的认为最低需求是那些生活在底层人士的“标志”，对那些读过书，有能力，自我欲望高的人来说，最低的需求同样重要重要。其实对任何人来说，只要自己的需求得不到满足，他们就可能做出极端的行为。
这也给管理者们一个提醒，对那些有能力的核心人才，在经常跟他们探讨自我实现、尊重的同时，一定要对他们的生活状态、生理和安全的需求给予更多的关心，让他们的生活更有活力。
对于那些已经被满足的需求，就不再有激励的效果。虽然这个道理谁都懂，但在实践上还是会遇到“拦路虎”。正如马斯洛的需求理论在中国的运用，由于中美文化之间对于需求的认识不同，特别是对于个人与社会关系的认识大相径庭，这就直接导致了当使用马斯洛的需求理论时，障碍重重。其中在马斯洛看来，人的最低层次需求是生理需求，但是在中国文化背景下，人的最低需求却是归属需求，一个中国人如果发现他不能归属在某一个类别里面，他认为自己的生存没有价值。所以从这个角度去看，中国人在独立生存方面显得格外脆弱。同时，在我们的身边还很容易发现这样一个现象：自由职业者很少，即便是自由职业者，也会想办法进到一个圈子里面，或者想办法构成一个圈子。这个一种归属需求的体现。因此，深入解所面对的文化和环境对人们需求的影响就显得格外重要。
人不流动，也许是因为安于现状不求发展
其实，需求无法区分得非常明确，很多时候我们无法界定需求是属于哪个层次的，因此有人修正了马斯洛的五层次需求理论。
在奥得佛看来，需求可以分为三个层级：生存、联系、成长。他把马斯洛的五个层级做了合并，生存就是马斯洛的生理和安全，联系就是交往，成长就是自我实现和尊重。这种合并使原来的理论更加简单，容易区分。
我们可以这样去理解：人的需求不是单一由低向高递进的，而是多种需求共存的。我们每一个人并不是先实现生理需求，再去寻求更高需求的满足，而是具有多种需求，并且希望这些需求能够同时获得满足。就像奥得佛说的那样，一个人的需求是同时发挥作用，每一个需求都需要获得满足。
同时，当一个人的需求满足遇到挫折的时候，这个人会选择降低自己的需求。奥得佛在告诫我们，每一个人都需要获得多种需求的满足，成长的、联系的和生存的，但是当成长需求无法得到满足的时候，这个人会选择回归到联系的需求，如果联系的需求也无法满足，他会选择回归到生存的需求中。这个认识对管理者来说是极其重要的，因为很多时候，他们会认为人力资源状态稳定是一件好事，但是如果从奥得佛的观点出发，我们所应该关心的不应该是人们的流动性，而应该关心人们为什么不流动，留在组织里的关键因素是什么?如果大家都不流动，不是因为需要发展，而是因为生存需求得到满足，这对于组织来说是非常悲哀的事情，因为在组织里的人，都没有发展的需求，而只是生存的需求，这样的组织也一定得不到发展。
同样，在奥得佛的观点之下，我们也应该关心满足感很高的员工，应该了解到他们的满足感来源于什么。如果员工的满足感是来源于生存条件或者交往条件，而不是成长条件的话，对于组织来说是很有害的，因为组织不可能获得成长。所以不要仅仅凭着流失率不大，就盲目的认为这是件非常好的事情，某种意义上讲，如果当组织里的员工流失率不大的时候，组织的管理者就应该更主动的采取措施，让员工流失掉，否则，组织无法获得成长。
通常情况下，确定人需求的影响因素包括这个人自己的发展水平以及他在团体当中的经验。这个观点有着非常重要的实践意义。在一个组织中，一个人的发展，取决于他的需求强度，但是这个人的需求强度又取决于他自己的发展水平和他在团队中的经验。比如在一家公司里，如果你是基层经理，你的发展水平和经验告诉你，可以去争取更高的职位，发挥更大的影响力，于是，这个基层经理人就会提升自己的需求。但是如果已经在高层管理者团队中，你的经验告诉你，继续提升的空间已经很小甚至没有，在这种情况下，这个人的需求强度就会被削弱。
所以，在培养人的过程中，管理者一定要注意成员们在团队中的经验和发展水平两者的平衡，个人成长需求、团队中的经验以及发展水平。如果管理者不能意识到这点，他的成员们很可能就会放弃一个需求，而当他们放弃成长需求的时候，那么对公司来说就是人力资源的巨大浪费。柳传志曾经说过，成功的关键就在于“定战略、搭班子、建队伍”。正如美的集团，不断地拆分业务，提供更多的平台让经理人成长起来。总之，我们一定要记住，企业在任何情况下，都要关注到核心员工的发展水平和团队经验，因为这些因素直接决定他们的需求力量。如果当他们认为没有可能上升和发展的时候，企业也就失去了发展的原始动力。
不要满足需求，而是引导需求
麦克利兰发现，在现实生活中，人的需求其实是很难满足的。根据人们现实生活的经验，逐渐由单一的满足需求，转变为研究如何引导需求。其中，麦克利兰提出了人的多种需要，他认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：
成就需要：争取成功，希望做得最好的需要。
权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要。
亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。
对那些具有强烈的成就需要的人来说，渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功是他们一直的目标。他们并不看重成功所带来的物质奖励，而更看重在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感。因此，对这部分人来说，他们的成就需要与所处的经济、文化、社会、政府的发展程度相吻合。
麦克利兰发现高成就需要者比较集中的特点是：希望得到有关工作绩效及时明 确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步；他们喜欢设立具有适度挑战性的目标，不喜欢凭运气获得成功，不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别困难的工作任务。高成就需要者事业心强，有进取心，敢冒一定的风险，比较实际，大多是进取的现实主义者。
也许有些人会产生疑问：成就需要与工作绩效到底存在什么样的关系呢?这样来说，高成就需要者往往更喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境，他们会从这种环境中获得高度的激励。特别是在小企业的经理人员和在企业中独立负责一个部门的管理者中，高成就需要者往往会取得成功。同时，在大型企业或其他组织中，高成就需要者不一定就是一个优秀的管理者，原因是高成就需要者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人去做好工作。除此之外，亲和需要与权力需要和管理的成功密切相关。最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人。如果一个大企业的经理的权力需要与责任感和自我控制相结合，那么他很有可能成功。而且，还可以对员工进行训练来激发他们的成就需要。如果某项工作要求高成就需要者，那么，管理者可以通过直接选拔的方式找到一名高成就需要者，或者通过培训l的方式培养自己原有的下属。
还有这样一个不容忽视的事实：员工成就的大小，大多取决于他们自我成就的激励和外部成就激励，而且自我激励会发挥巨大的作用，甚至起到决定性作用，如果自己能够激励自己的话，成就的获得就不可估量。
然而，完全去满足员工的需求，也是不太现实的，因此作为管理者，不要在为满足员工需求方面花太多的脑筋，而是应该将注意力放在那些选择能够自我激励的员、成就动机高的员工身上。我们要不断地激发员工的成就需求，而不是去满足员工的需求，当员工的成就需求被激励出来，绩效就是无限的。
但是，中国人的成就动机特别是自我成就激励的往往欲望不足，绝大部分的中国人都是知足常乐的。有一次与一个著名的企业家聊天，当谈到人生最终的愿望，他回答是回乡下盖一栋茅草房，挖一个水塘，钓钓鱼，这也是他的人生终极想法。可是他当时在管理资产达80亿元的一家企业，有这样想法的领导者，这家企业也许也不会很好的发展。事实证明，这种想法是正确的，纪念之后，由于行业竞争更加激烈残酷，这家企业和这个企业领导者就打了退堂鼓，于是，他和他的企业也就在市场上销声匿迹了。
这个教训值得我们去关注，很多人都认为不需要有那么高的企图心，不需要有太强的成功欲。这也许是文化层面上的问题，因为我们的文化并不是一个自我激励的文化，而是一个外激励的文化，但这种外激励文化的成就欲望是比较弱的。这就告诉我们，麦克利兰的成就激励理论，需要我们很透彻的了解这样一个事实：人们是需要外激励的。不要认为每个人会自己找事情做，会以很高的标准来要求自己。一定要有很强的外激励来激发他们，才能让他们把事情做好。还要想尽一切办法激发人们内在的成就欲望。因为只有激发内在的欲望，人们的成就才能够真正地获得。
人会成为他所期望的样子
期望理论是培养年轻员工主要的方法，因为年轻人都对自己有很高的期望，因为可塑性很强。它的运用需要三个基本的条件，第一，期望价，也就是设定的目标，必须让成员相信这个绩效目标是可以实现的第二，是媒介，需要有获得信任的载体和措施，我们称之为媒介；第三，对于期望目标的评估，确信这个目标。这三个条件缺一不可，简单地说期望理论其实就是设计一个绩效目标，并让人们确信这个绩效目标，最终实现这个绩效目标。
运用好期望理论，需要做到以下几点：
第一，设计的目标不要太高，不要设计一个根本不能实现的目标，因为无法达到的期望等于没有期望。曾经出现过这样的情况，组织确定了一个全员的目标，这个目标太宏大和高远，结果95％的人认为根本无法实现，同时又知道不可能开除95％的人，所以所有的人都不在乎这个目标，也不要求自己朝着这个目标去努力。一个没有人相信会实现的目标，是一定不会有激励效用的。
第二，需要有媒介，需要设计一个让所有人认为公平可信的载体。
第三，承诺要兑现，不管最后多少人达成期望，都一定要兑现当初的承诺，这样才可以激励人们向更高的期望努力。
不要认为每个人会自己找事情做，会以很高的标准来要求自己。一定要有很强的外激励来激发他们，千万不要认为每个人一定会把事情做好。