一个国有企业的市场化路径突围
　　2006年是青岛交运成立集团以来的第12个年头，经历了第一个10年的高速发展，青岛交运目前已经跻身中国交通百强道路运输行业第6位、中国物流百强第20位，对于一个从行政单位转轨而来的大型国企来说，这样的成绩实属不易。
　　但青岛交运集团(简称“青岛交运”)总经理、党委书记赵迎春清醒地意识到，经历了1998年的资产结构重组后，青岛交运在前五年确实以前所未有的速度前进，但是进入第?年后，集团的发展步伐明显放慢，管理层的许多问题开始慢慢显现，机构臃肿、官僚作风严重、局部利益凌驾于整体利益，内部沟通协调机制失灵、风险意识和创新精神淡化等等。这些现象严重制约了青岛交运的长远发展，弱化了集团的核心竞争能力。
　　
　　“瞬间下岗”只是开始
　　
　　改革的震荡从上层开始。
　　2006年2月底，青岛交运总部全体管理人员被宣布“瞬间下岗”，这些往日的裁判员将和全集团近万名职工一同经过笔试、面试、答辩、投票等多道“关卡”，竞争集团总部新的组织框架下的51个管理岗位。竞争全过程实现了公平、公正、公开，共有157名报名，153人通过了资格审查，平均2．8人竞争1个部级岗位，3人竞争1个一般管理岗位。经过激烈的竞争，到岗43人，空岗8人。这样大规模的管理层“换血”在青岛甚至在国内国有大型企业中也不多见。
　　对于立志改掉与现行市场化运作模式相悖的组织结构框架的赵迎春来说，这只是其扁平化战略和业务流程再造的第一步。
　　原来，2006年是青岛交运品牌建设第二个十年的关键年。沿袭原来的组织框架和管理方式显然不行，在对市场进行全方位的调研和对青岛海尔、上海宝钢、日本口立株式会社、韩国韩进等国内外众多成功大型企业进行考察后，赵迎春发觉，大凡大公司“长寿”的秘诀都是能够在市场链上迅速反应，而反应速度取决于其管理层的信息有效传递上。
　　如果说1998年以来的资产结构重组和组织结构调整是一次自下而上的革命的话，那么这一次必须从集团总部自上而下进行全面的改革。首先是引起全集团震动的“瞬间下岗”，然后是全员竞争上岗紧接着是总裁领导下部长负责制的扁平化组织框架的构建，此后则是扁平化组织框架下的“一事一流程、事事有流程”业务流程的再造。
　　从前的处长变成今天的部长，从前的机关变成现在的总部。表面称谓变化的背后蕴涵着机构内核的全面“换血”。集团总部从原来的1 06人减少到包括总裁在内的51人，裁员率达50％多。
　　赵迎春告诉记者，“瞬间下岗”目的是要在全集团形成一个全新理念：青岛交运将全面从“面向市长”转向“面向市场”，是让“最合适的人干最合适的事”，集团总部部长未来的角色将由原来的“裁判员”迅速转为“运动员”。
　　
　　扁平化是手段
　　
　　3月3日下午3点，青岛交运新的战略框架刚刚搭建，企划部就收到了关于筹建青岛星联集装箱有限公司合资经营合同的审查申请。3月4日上午11点，一份成熟的法律意见书便交到了合同责任人员的手中，速度之快、效率之高令这位负责人十分惊讶，因为在从前，这个审批过程要经过法律室、财务处、企管分管领导和主要领导审批等多道“关卡”，光是走程序最少也要一周时间。
　　赵迎春告诉记者，扁平化后，交运管理职能整合得到前所未有的强化，集团总部由原来的16个部门缩减为10个部门。同时，以结构调整为契机，青岛交运实现了现代企业制度的真正确立，构建起“无边界组织”的雏形。在新的组织构架中，集团总部从投资决策、战略主导和文化中心的定位出发，在企划部增加了战略管理职能，在财务部增加了投资管理职能，在生产运行部增加集中采购职能。从强化现代管理的角度出发，人力资源部的职能定位向现代人力资源管理转型，财务管理向集团化财务管理转型，资产管理部通过强化审计职能实现对内部企业的全面监管，为创建学习型组织提供了良好的氛围。
　　在新的组织构架中，生产运行部和站务部两个事业部是新事物。在赵迎春的蓝图中，青岛交运的客运业务是市场经营核心，也是交运扩张发展的根基。作为集团的三大主营业务，客运、物流、汽车维修在今后3～5年战略扩张准备期当中，必须实现快速扩张和规模发展。
　　在这次结构调整中，赵迎春重点加大了客运经营业务的力量，由现在以综合协调职能为主的客运处，调整设立生产运行部和站务部，分别负责全面指挥客车运输生产和车站生产，实行事业部制度，加大工作责任和职责权限，在薪酬激励上与经营业绩挂钩，对各个分公司加大指挥调度的力度，指挥决定权收归事业部，分公司强化执行和落实，切实管严、管细、管实，一个“头”对外，实现集团化管理框架下经营业务的集中统一。
　　对于一个微利时代的大型国企来说，对市场的迅速反应无疑是其加快发展的生命线。赵迎春说，机构“消肿”只是手段，目的就是为了让集团所有部门、所有人都与市场靠近、靠近、再靠近，最终达到“零距离”接触。
　　
　　流程全面再造
　　
　　想让“瘦身”后的庞大组织健康高效运行，其中的业务流程必须同时进行再造。赵迎春说，制造型企业的流程再造是在一个封闭的循环系统中，每一个工序都以计算机为依托进行全程监控，打开门，所有的人都进来接受管理，每一个环节的投入产出都有据可查，而对于一个大型传统运输公司来说，是打开门放出去，车跑到哪里，以目前的技术条件还无法监测。
　　在赵迎春看来，他领导的这个在市场竞争日趋激烈、利润日益微薄的环境下的大型国有运输企业，市场利润的提高只能来自两个方面，一是基层员工的高度自觉和高度忠诚；二是以总部管理结构而非基层管理结构重新构建下的业务流程再造。
　　第一个目标已经在品牌建设的第一个10年里得到全面实现，在10年的文化品牌建设中，赵迎春已经使整个青岛交运从上到下全面接受了“比顾客的要求做得更好”的理念。而第二个以提高为经营部门的办事效率和提高对市场的反应速度为目标的业务流程再造框架也正初现雏形。
　　在青岛交运总部，一本厚厚的标准化管理的流程模式范本正在加紧赶制。这一模本收录了青岛交运多达200多个管理标准，近400个业务流程，大到集团战略构想的建立推广，小到车辆采购申报程序，有明确流程的质和量的详细规定。
　　以工商执照管理标准为例，分为注册审批、变更和注销三个管理流程，这三个管理流程中，每一个工作流程都有明确的质和量的规定。如果基层工作人员到集团总部申请工商执照的注册审批手续，只需要打开工作流程报告，按照其上的工作流程，从向总部打申请报告——总部进行了市场调查——下审批文件——国资委和房产相关部门办理相关手续——工商局注册——领取工商执照——将复印件传真到总部备案，整个办理的业务流程全部流程化和规范化，而且办事的期限规定在有效的工作日之内。既杜绝了从前各部门之间职能不清、办事人员推诿扯皮，效率低下的积弊，又能让即使一个刚上岗的大学毕业生，也可照这套流程迅速进入角色。
　　赵迎春告诉记者，这只不过是整个业务流程再造的第一步，未来，青岛交运将在两个层面上全面展开其深层次再造。一方面，集团内不同业务单元的公用职能合并，这表现在最新的部门职责安排上；另一方面，每个业务单元与合并后的集团支持职能单元直线结构全部打破，重组之后全面朝向市场。赵迎春说，这不仅实现企业自身“瘦身”，而且还优化了企业内部流程与整个产业链条的对接，在用户与青岛交运之间建立一个敏感感受需求，并能无障碍、高质量满足需求的组织链。
　　当然，成效如何，还要效率说话，还要市场检验，青岛交运也非稳操胜券，他们在积极探索，也在摸着石头过河。