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《前任3》的火爆引发了人们对两性话题的热议，其实生活中的爱情故事有比这更扑朔迷离的。比如：电影中理想版的孟云原本目标是与林佳修成正果，但现实版中，林佳却成为了孟云的前任。
有意思的是，这类“种瓜得豆”的反差现象在商业战略情境中也高频相似。
过去，战略领域中的计划学派认为，战略就应该要提前规划好，并且是深思熟虑的。但现实却给了计划学派无数记响亮的“耳光”——有多少成功企业的战略是被规划或设计出來的？那更多只是战略家们的“一厢情愿”吧。现实中，很多优秀企业的成功战略并非提前构想的“初恋情人”，往往是经历了一次又一次“前任”，最终看似无心插柳的结果。相比之下，战略学习学派认为战略应该是一种没有事先明确计划，但在运营过程中实现了的战略模式（称之为“涌现”的战略）。正如电影故事中所述，你原本的目标是她，最后她却成了你得前任。
以华为手机为例，华为智能手机出货量在2017年6、7月，已经超过苹果iPhone，首次成为全球第二大智能手机厂商（销量仅次于三星）。在手机产品系列中，卖得最火爆的是Mate。但事实上，华为给IDEOS、Ascend品牌投了不少钱，原来预想中主打的是D、P系列，Mate只是实验性的细分产品，结果Mate 7大获成功，持续成为华为产品明星，D系列却不见踪影了。任正非曾提及，回过头看这几年华为消费者BG的战略规划，估计至少每年的规划有四分之一是不到一年就基本失效了。
那么，Mate作为一个“无心插柳”的产品，是如何进入核心产品范畴并成为华为手机的“身份”标签的？这真的只是一种战略上的偶然或巧合吗？
成功战略是实验出来的
现实中，其实有很多类似华为这样的优秀企业，在自己战略规划的核心领域之外培育出新的产品“身份”或核心竞争力主张，比如英特尔。20世纪80年代之前英特尔（Intel）在消费者的心智认知阶梯中是存储器品类的身份象征。然而，随着日本存储器厂商的崛起，英特尔的业绩每况愈下，高管们开始考虑退出存储器市场，但此时都觉得难以启齿。因为在他们心目中，英特尔就等于存储器，怎么能放弃自己的身份呢？要割舍过去被消费者高度认同的身份是痛苦的，但是生活还要继续。后来，英特尔发现，在众多产品线中微处理器的市场表现斐然，从此它开启了向新身份转型的历程。如今，英特尔在全球市场已经成为微处理器品类的身份符号。但大多数人又何曾知道，当年微处理器对于英特尔而言，只是一个名不见经传、不具备任何身份地位的非核心产品。
事实上，无论是华为的Mate手机，还是英特尔的微处理器，在一定程度上都是企业主动进行战略实验的结果。原阿里副总鲁众曾提到，好的战略是试错试（做实验）出来的，苦熬出来的。伟大的战略创新有可能来源于组织一些不经意间的小行动、小决策。有时候甚至出自偶然与运气。例如，一家企业的销售人员可能会发现他们喜欢某一种类型的顾客胜过另外一种（可能因为前者更容易销售）。因此企业的目标市场在没有受到任何管理意图的支配下转移了。在长期累积之后，类似这样的一系列小变化会导致战略方向或结果的重大改变。
众多的偶然背后，被忽视的恰恰是这些企业本身就拥有一种实现战略上“不经意间”成功的机制或土壤。这样一种机制或“土壤”到底是什么？应该如何在组织内部进行主动培育？组织在资源分配与决策模式上又该如何对它进行匹配与支撑？
“身份域”战略实验四大真相
事实上，现实中任何一个组织在社会公众的认知心智中，均有一个“身份域”标签，比如百度是搜索引擎，阿里是电商，腾讯则是即时通信。这实际上是对顾客的一种坚实承诺。当企业将主要精力聚焦于身份域内部时，就预示着大量资源被配置在身份域所在的业务领域。这种资源在身份域内部的聚焦效应，虽然极大地促进了企业维持身份域优势的能力，却弱化了企业在身份域外部的竞争力。那么，应该如何平衡身份域范畴内、外部的这种矛盾与冲突？
颠覆性创新理论提出者克里斯坦森教授就曾认为，资源分配和创新是同一枚硬币的两个面，只有那些得到了足够资金、人员支持和管理层关注的新产品开发项目才有获得成功的机会。然而，资源分配并不是一个简单的自上而下的决策，也包括自下而上的梳理过程。一般来说，在需要高管做出是否给某个项目提供资金的决定之前，许多更低级别的管理者已经决定了哪些提案应提交给高管审批，哪些不值得提交给高管。因此，高管们通常只是看到了一个经过层层筛选的创新集合的结果，并没有看到许多重要资源分配的决策过程，尤其是由中基层管理者基于自己对客户群和产品利润最大化的理解过程——这些则决定了他们将向高管提交哪些项目提案，以及重点开发或实施哪些项目。
为此，我们提出一个针对资源分配决策与组织身份域关联性的四象限图（见图1），其中纵轴代表资源分配（自上而下与自下而上两个维度）；横轴表示组织身份域位置（域内与域外，即核心与外围）。该图试图揭示组织在核心与外围领域针对不同的资源分配模式（自上而下与自下而上）应该实施的战略应对理念与策略。
战略试验：“让听得见炮火声的人做决策”不难看到，本文开篇所提及的英特尔、华为Mate的故事发生在第④象限“战略实验”。在该象限中，组织内部在资源配置上并没有提供明确的制度支持（比如正式的自上而下的资源分配预算等），主要是一种自下而上的资源分配机制。事实上，这种机制的存在，与任正非提出的“要让听得见炮火声的人做决策”这一管理理念或组织文化不谋而合。显然战壕里的士兵总是更早地得知战局即将发生的变化，销售人员总是比管理人员更快地看到顾客需求的变化。但是如果组织缺乏弹性、包容、自由的文化土壤，自下而上的战略“实验”就难以发生。 英特尔前CEO格鲁夫在《只有偏执狂才能成功》一书中曾描述了当时的情形。在那段时间，英特尔为微处理器业务投入越来越多的生产资源。然而，这并不是高管的战略意图所致，其功劳应归于一线管理者和员工的日常决策。“生产策划人员、财务管理人员等员工每日围坐于桌前讨论产品的分布问题，他们一点点地缩减正在赔本的存储器业务，而将公司的硅片生产设备转移到微处理器等获利产品上。一线员工的日常工作，调整了英特尔的战略‘姿态’。”当高管们终于艰难地决定退出存储器业务时，他们却惊讶地发现，在英特尔的8家硅片厂中，已经有7家正在从事微处理器生产了。实际上，英特尔高管们的战略“觉醒”是滯后于实际的战略行动调整的。然而，正是这种由基层自发的“悄无声息”的资源转移减轻了退出存储器的决定对企业造成的震撼。
那么，这种“神秘”的自下而上的资源分配机制到底是什么呢？克里斯坦森曾对此进行过描述，它其实是英特尔公司产能分配体系的一种独特的运作模式，即按照每种产品类型实现的毛利率大小来分配产能。20世纪70年代，由于存储器行业的竞争日趋激烈，导致该业务收入的利润率出现下滑，而微处理器产品的利润率则由于竞争压力较小，反而持续强劲增长。因此，这个机制无声无息地将投资资本和生产能力从存储器业务转移到微处理器业务。而在这一过程中，管理者的决策其实并没有发挥明显的作用。正是英特尔公司自动运行的资源分配流程，实现了任正非的“让听得见炮火声的人做决策”的管理理念，从而推动了企业战略发生实质性改变，并给英特尔带来了好运。
正如前述，战略不是靠一个“高人（企业家）”提前进行构想，然后交给具体的人或团队去执行的过程，而通常是由一线的业务人员发现，再去尝试的。但是如果一线人员发现了好的点子却得不到资源支持，也将是“巧妇难为无米之炊”。
战略容错 VS试错文化 在第①象限“身份域外+自上而下资源分配模式”中，我们认为企业应该实施一种“战略容错”的理念或策略。处于象限①中的企业已经明确构建了支持企业战略实验的制度或机制。当“听得见炮火声”的一线员工有了好的想法时，他能拿到资源（钱）去实现这个想法。现实中，很多公司其实缺乏这样一种战略试错的土壤，但如今国内一些比较知名的互联网公司（比如小米、美团、BAT等，当然也包括海尔、华为等一些优秀的传统公司）已经具备了这种文化。
现实中比较主流的制度设计如下：第一，资金预算支持。例如，阿里做预算时留出20%资金去“浪费”，支持创新，容许试错，这种机制可以促使潜藏在员工与顾客内心的创新激情被释放出来。在阿里，有一种“水帘洞”的说法，认为创新产品都是藏在后面被大家忽视的宝藏。
第二，组织内部成立独立项目的方式积极试错。比如前述的美团点评，在没有正式上市之前、虽然多业务盈利但主营业务依然有竞争者的情况下，四处出击，不断拓展边界，比如早餐外卖、排队机、WiFi以及已经停掉的便利店和充电宝等超过10个内部项目，在试验一段时间之后均被拿下。王兴说内部试错更像是百米赛跑的选拔赛，在最短的时间内，谁跑得快谁出线。
第三，克里斯坦森教授在《创新者的窘境》中还曾经提及一种做法，即成立独立的公司负责创新产品或技术的商业化运作。比如在80年代初期，美国昆腾（Quantum）公司的几名员工敏锐地察觉到一个3.5英寸超薄硬盘市场正在出现，于是由昆腾公司给予他们资金上的支持（占股80%），成立了一家独立的公司——Plus开发公司。这家公司后来获得了巨大的成功，及时填补了原有核心产品市场份额下滑的缺口。后来，昆腾公司收购了Plus剩余的20%的股份，从而成功地转型成一家3.5英寸的硬盘制造商。
以上讨论的是第①与第④象限中的情形，这两个象限均是在公司仍然健全、外部业务仍能保护公司的内部试验时实行的改革，能更好地维护雇员的利益、公司的力量和战略地位。但是，这就意味着公司要在情报尚不完全、情况尚不清楚的时候就采取行动。正如英特尔前CEO格鲁夫的观点，公司越是在舒适的时候，越需要思考转型。没有实验和混乱，旧秩序绝不可能让位于新秩序。如图2实线箭头所示，如果企业长期以来都在不断地实验新产品、新技术、新销售渠道、新改进方式和新客户单位，即便变化出现，也会更容易为业务转型找到新的方向。
那么，在企业身份域内的情形又如何？
战略转型：环境驱动的被动变革 处于象限③“身份域内+自下而上资源分配模式”中的企业，主要是指管理者们跳过了在身份域外进行战略“实验”与“容错”的阶段，直接提出未来的新业务方向（如图2中的虚线箭头），而且该业务一经提出，就在众多产品线中天然具备了身份域内的地位。现实中一边扩张，一边试错，是很多企业多元化的逻辑。开垦战略“实验田”的目的是为了发现潜在的、未来的新业务领域或方向。但象限③中的企业直接从身份域内寻找突破口进行转型。由于没有经历战略实验阶段，将面临更大的转型风险。
采取这种转型或改组方式的企业一般是由于外界环境的突然变化，根本没有时间通过开垦战略“实验田”的方式来找寻未来的转型领域。因此，要让内部的战略实验活动成为一种长效性的机制存在，即使是在舒适期也不能忽视战略“实验田”的开垦。因此，此种情况的战略调整实质上是一种环境驱动型的被动变革，让公司未来面临更多的风险和不确定性。
战略规划：没有根基的试错也是徒劳象限②“身份域内+自上而下资源分配模式”是一种主流的身份域管理与资源分配决策模式的组合方式。多数人会认为企业应该处于这一象限中，认为企业的战略是规划或设计出来的，其实不然，原因上文已经分析过了。但是，这并不代表象限②不重要。相反，我们认为这是企业进行战略实验与试错的根基，无论战略实验田开垦了多大的面积，象限②相当于农民的“责任田”，能够保障自己的口粮与公粮供给，是试验田的根基与命脉。
然而，现实中有很多企业进行的是一种没有根基的战略实验，比如在互联网行业，尽管BAT与乐视都提出了平台生态战略，涉足了众多业务领域，但是BAT始终有自己的战略根据地。乐视就不一样，业务领域令人眼花缭乱，但始终没有一根主线（“占领山头”的核心业务）系于手中：视频是其战略原点业务，但已掉出第一梯队；乐视电视虽然在互联网电视品类中占据第一的位置，但整体的市场规模始终不大；手机业务与华为、OPPO和小米已不能同日而语；乐视金融、乐视体育、乐视汽车都与核心业务没有关联。因此，乐视虽然一直在试错，但却是一种没有根基的试错，这是导致乐视步入今日境地的重要原因之一。
战略实验的管理启示
针对资源分配决策与组织身份域关联性的四象限图，可以得出一系列管理建议与启示：
第一，在快速变革的市场环境中，战略其实很难被设计或规划出来。但成功的偶然背后，必然在于其通过在内部构建一种自下而上的资源分配机制，积极开垦出了一片战略的实验田，为获得商业创新所需的商业认知赢得了先机。
第二，企业本身要有一种实现战略“不经意间”成功的机制或土壤。通过在内部构建一种自下而上的资源分配决策机制，培育出一种“让听得见炮火声的人做决策”的组织文化。
第三，主动为战略试错提供一系列的制度支持，比如固定比例的资金预算支持、成立独立的实验项目组、独立的分公司进行战略试错等。
第四，虽然企业在战略上要主动试错与实验，但并不能天马行空地进行，而是要在保证战略根基的前提下进行。一边扩张，一边试错，只有在已经攻占了一个“（大）山头”的前提下，再继续通过主动试错去攻占一个个“（小）山头”，才能在根基扎实的前提下完成战略创新的闭环。
有意思的是，这类“种瓜得豆”的反差现象在商业战略情境中也高频相似。
过去，战略领域中的计划学派认为，战略就应该要提前规划好，并且是深思熟虑的。但现实却给了计划学派无数记响亮的“耳光”——有多少成功企业的战略是被规划或设计出來的？那更多只是战略家们的“一厢情愿”吧。现实中，很多优秀企业的成功战略并非提前构想的“初恋情人”，往往是经历了一次又一次“前任”，最终看似无心插柳的结果。相比之下，战略学习学派认为战略应该是一种没有事先明确计划，但在运营过程中实现了的战略模式（称之为“涌现”的战略）。正如电影故事中所述，你原本的目标是她，最后她却成了你得前任。
以华为手机为例，华为智能手机出货量在2017年6、7月，已经超过苹果iPhone，首次成为全球第二大智能手机厂商（销量仅次于三星）。在手机产品系列中，卖得最火爆的是Mate。但事实上，华为给IDEOS、Ascend品牌投了不少钱，原来预想中主打的是D、P系列，Mate只是实验性的细分产品，结果Mate 7大获成功，持续成为华为产品明星，D系列却不见踪影了。任正非曾提及，回过头看这几年华为消费者BG的战略规划，估计至少每年的规划有四分之一是不到一年就基本失效了。
那么，Mate作为一个“无心插柳”的产品，是如何进入核心产品范畴并成为华为手机的“身份”标签的？这真的只是一种战略上的偶然或巧合吗？
成功战略是实验出来的
现实中，其实有很多类似华为这样的优秀企业，在自己战略规划的核心领域之外培育出新的产品“身份”或核心竞争力主张，比如英特尔。20世纪80年代之前英特尔（Intel）在消费者的心智认知阶梯中是存储器品类的身份象征。然而，随着日本存储器厂商的崛起，英特尔的业绩每况愈下，高管们开始考虑退出存储器市场，但此时都觉得难以启齿。因为在他们心目中，英特尔就等于存储器，怎么能放弃自己的身份呢？要割舍过去被消费者高度认同的身份是痛苦的，但是生活还要继续。后来，英特尔发现，在众多产品线中微处理器的市场表现斐然，从此它开启了向新身份转型的历程。如今，英特尔在全球市场已经成为微处理器品类的身份符号。但大多数人又何曾知道，当年微处理器对于英特尔而言，只是一个名不见经传、不具备任何身份地位的非核心产品。
事实上，无论是华为的Mate手机，还是英特尔的微处理器，在一定程度上都是企业主动进行战略实验的结果。原阿里副总鲁众曾提到，好的战略是试错试（做实验）出来的，苦熬出来的。伟大的战略创新有可能来源于组织一些不经意间的小行动、小决策。有时候甚至出自偶然与运气。例如，一家企业的销售人员可能会发现他们喜欢某一种类型的顾客胜过另外一种（可能因为前者更容易销售）。因此企业的目标市场在没有受到任何管理意图的支配下转移了。在长期累积之后，类似这样的一系列小变化会导致战略方向或结果的重大改变。
众多的偶然背后，被忽视的恰恰是这些企业本身就拥有一种实现战略上“不经意间”成功的机制或土壤。这样一种机制或“土壤”到底是什么？应该如何在组织内部进行主动培育？组织在资源分配与决策模式上又该如何对它进行匹配与支撑？
“身份域”战略实验四大真相
事实上，现实中任何一个组织在社会公众的认知心智中，均有一个“身份域”标签，比如百度是搜索引擎，阿里是电商，腾讯则是即时通信。这实际上是对顾客的一种坚实承诺。当企业将主要精力聚焦于身份域内部时，就预示着大量资源被配置在身份域所在的业务领域。这种资源在身份域内部的聚焦效应，虽然极大地促进了企业维持身份域优势的能力，却弱化了企业在身份域外部的竞争力。那么，应该如何平衡身份域范畴内、外部的这种矛盾与冲突？
颠覆性创新理论提出者克里斯坦森教授就曾认为，资源分配和创新是同一枚硬币的两个面，只有那些得到了足够资金、人员支持和管理层关注的新产品开发项目才有获得成功的机会。然而，资源分配并不是一个简单的自上而下的决策，也包括自下而上的梳理过程。一般来说，在需要高管做出是否给某个项目提供资金的决定之前，许多更低级别的管理者已经决定了哪些提案应提交给高管审批，哪些不值得提交给高管。因此，高管们通常只是看到了一个经过层层筛选的创新集合的结果，并没有看到许多重要资源分配的决策过程，尤其是由中基层管理者基于自己对客户群和产品利润最大化的理解过程——这些则决定了他们将向高管提交哪些项目提案，以及重点开发或实施哪些项目。
为此，我们提出一个针对资源分配决策与组织身份域关联性的四象限图（见图1），其中纵轴代表资源分配（自上而下与自下而上两个维度）；横轴表示组织身份域位置（域内与域外，即核心与外围）。该图试图揭示组织在核心与外围领域针对不同的资源分配模式（自上而下与自下而上）应该实施的战略应对理念与策略。
战略试验：“让听得见炮火声的人做决策”不难看到，本文开篇所提及的英特尔、华为Mate的故事发生在第④象限“战略实验”。在该象限中，组织内部在资源配置上并没有提供明确的制度支持（比如正式的自上而下的资源分配预算等），主要是一种自下而上的资源分配机制。事实上，这种机制的存在，与任正非提出的“要让听得见炮火声的人做决策”这一管理理念或组织文化不谋而合。显然战壕里的士兵总是更早地得知战局即将发生的变化，销售人员总是比管理人员更快地看到顾客需求的变化。但是如果组织缺乏弹性、包容、自由的文化土壤，自下而上的战略“实验”就难以发生。 英特尔前CEO格鲁夫在《只有偏执狂才能成功》一书中曾描述了当时的情形。在那段时间，英特尔为微处理器业务投入越来越多的生产资源。然而，这并不是高管的战略意图所致，其功劳应归于一线管理者和员工的日常决策。“生产策划人员、财务管理人员等员工每日围坐于桌前讨论产品的分布问题，他们一点点地缩减正在赔本的存储器业务，而将公司的硅片生产设备转移到微处理器等获利产品上。一线员工的日常工作，调整了英特尔的战略‘姿态’。”当高管们终于艰难地决定退出存储器业务时，他们却惊讶地发现，在英特尔的8家硅片厂中，已经有7家正在从事微处理器生产了。实际上，英特尔高管们的战略“觉醒”是滯后于实际的战略行动调整的。然而，正是这种由基层自发的“悄无声息”的资源转移减轻了退出存储器的决定对企业造成的震撼。
那么，这种“神秘”的自下而上的资源分配机制到底是什么呢？克里斯坦森曾对此进行过描述，它其实是英特尔公司产能分配体系的一种独特的运作模式，即按照每种产品类型实现的毛利率大小来分配产能。20世纪70年代，由于存储器行业的竞争日趋激烈，导致该业务收入的利润率出现下滑，而微处理器产品的利润率则由于竞争压力较小，反而持续强劲增长。因此，这个机制无声无息地将投资资本和生产能力从存储器业务转移到微处理器业务。而在这一过程中，管理者的决策其实并没有发挥明显的作用。正是英特尔公司自动运行的资源分配流程，实现了任正非的“让听得见炮火声的人做决策”的管理理念，从而推动了企业战略发生实质性改变，并给英特尔带来了好运。
正如前述，战略不是靠一个“高人（企业家）”提前进行构想，然后交给具体的人或团队去执行的过程，而通常是由一线的业务人员发现，再去尝试的。但是如果一线人员发现了好的点子却得不到资源支持，也将是“巧妇难为无米之炊”。
战略容错 VS试错文化 在第①象限“身份域外+自上而下资源分配模式”中，我们认为企业应该实施一种“战略容错”的理念或策略。处于象限①中的企业已经明确构建了支持企业战略实验的制度或机制。当“听得见炮火声”的一线员工有了好的想法时，他能拿到资源（钱）去实现这个想法。现实中，很多公司其实缺乏这样一种战略试错的土壤，但如今国内一些比较知名的互联网公司（比如小米、美团、BAT等，当然也包括海尔、华为等一些优秀的传统公司）已经具备了这种文化。
现实中比较主流的制度设计如下：第一，资金预算支持。例如，阿里做预算时留出20%资金去“浪费”，支持创新，容许试错，这种机制可以促使潜藏在员工与顾客内心的创新激情被释放出来。在阿里，有一种“水帘洞”的说法，认为创新产品都是藏在后面被大家忽视的宝藏。
第二，组织内部成立独立项目的方式积极试错。比如前述的美团点评，在没有正式上市之前、虽然多业务盈利但主营业务依然有竞争者的情况下，四处出击，不断拓展边界，比如早餐外卖、排队机、WiFi以及已经停掉的便利店和充电宝等超过10个内部项目，在试验一段时间之后均被拿下。王兴说内部试错更像是百米赛跑的选拔赛，在最短的时间内，谁跑得快谁出线。
第三，克里斯坦森教授在《创新者的窘境》中还曾经提及一种做法，即成立独立的公司负责创新产品或技术的商业化运作。比如在80年代初期，美国昆腾（Quantum）公司的几名员工敏锐地察觉到一个3.5英寸超薄硬盘市场正在出现，于是由昆腾公司给予他们资金上的支持（占股80%），成立了一家独立的公司——Plus开发公司。这家公司后来获得了巨大的成功，及时填补了原有核心产品市场份额下滑的缺口。后来，昆腾公司收购了Plus剩余的20%的股份，从而成功地转型成一家3.5英寸的硬盘制造商。
以上讨论的是第①与第④象限中的情形，这两个象限均是在公司仍然健全、外部业务仍能保护公司的内部试验时实行的改革，能更好地维护雇员的利益、公司的力量和战略地位。但是，这就意味着公司要在情报尚不完全、情况尚不清楚的时候就采取行动。正如英特尔前CEO格鲁夫的观点，公司越是在舒适的时候，越需要思考转型。没有实验和混乱，旧秩序绝不可能让位于新秩序。如图2实线箭头所示，如果企业长期以来都在不断地实验新产品、新技术、新销售渠道、新改进方式和新客户单位，即便变化出现，也会更容易为业务转型找到新的方向。
那么，在企业身份域内的情形又如何？
战略转型：环境驱动的被动变革 处于象限③“身份域内+自下而上资源分配模式”中的企业，主要是指管理者们跳过了在身份域外进行战略“实验”与“容错”的阶段，直接提出未来的新业务方向（如图2中的虚线箭头），而且该业务一经提出，就在众多产品线中天然具备了身份域内的地位。现实中一边扩张，一边试错，是很多企业多元化的逻辑。开垦战略“实验田”的目的是为了发现潜在的、未来的新业务领域或方向。但象限③中的企业直接从身份域内寻找突破口进行转型。由于没有经历战略实验阶段，将面临更大的转型风险。
采取这种转型或改组方式的企业一般是由于外界环境的突然变化，根本没有时间通过开垦战略“实验田”的方式来找寻未来的转型领域。因此，要让内部的战略实验活动成为一种长效性的机制存在，即使是在舒适期也不能忽视战略“实验田”的开垦。因此，此种情况的战略调整实质上是一种环境驱动型的被动变革，让公司未来面临更多的风险和不确定性。
战略规划：没有根基的试错也是徒劳象限②“身份域内+自上而下资源分配模式”是一种主流的身份域管理与资源分配决策模式的组合方式。多数人会认为企业应该处于这一象限中，认为企业的战略是规划或设计出来的，其实不然，原因上文已经分析过了。但是，这并不代表象限②不重要。相反，我们认为这是企业进行战略实验与试错的根基，无论战略实验田开垦了多大的面积，象限②相当于农民的“责任田”，能够保障自己的口粮与公粮供给，是试验田的根基与命脉。
然而，现实中有很多企业进行的是一种没有根基的战略实验，比如在互联网行业，尽管BAT与乐视都提出了平台生态战略，涉足了众多业务领域，但是BAT始终有自己的战略根据地。乐视就不一样，业务领域令人眼花缭乱，但始终没有一根主线（“占领山头”的核心业务）系于手中：视频是其战略原点业务，但已掉出第一梯队；乐视电视虽然在互联网电视品类中占据第一的位置，但整体的市场规模始终不大；手机业务与华为、OPPO和小米已不能同日而语；乐视金融、乐视体育、乐视汽车都与核心业务没有关联。因此，乐视虽然一直在试错，但却是一种没有根基的试错，这是导致乐视步入今日境地的重要原因之一。
战略实验的管理启示
针对资源分配决策与组织身份域关联性的四象限图，可以得出一系列管理建议与启示：
第一，在快速变革的市场环境中，战略其实很难被设计或规划出来。但成功的偶然背后，必然在于其通过在内部构建一种自下而上的资源分配机制，积极开垦出了一片战略的实验田，为获得商业创新所需的商业认知赢得了先机。
第二，企业本身要有一种实现战略“不经意间”成功的机制或土壤。通过在内部构建一种自下而上的资源分配决策机制，培育出一种“让听得见炮火声的人做决策”的组织文化。
第三，主动为战略试错提供一系列的制度支持，比如固定比例的资金预算支持、成立独立的实验项目组、独立的分公司进行战略试错等。
第四，虽然企业在战略上要主动试错与实验，但并不能天马行空地进行，而是要在保证战略根基的前提下进行。一边扩张，一边试错，只有在已经攻占了一个“（大）山头”的前提下，再继续通过主动试错去攻占一个个“（小）山头”，才能在根基扎实的前提下完成战略创新的闭环。