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对每个人来说，职业生涯是一个漫长旅程，大多数人完全低估了他们职业生涯的长度。它是一场马拉松，而大多数人把它当成了短跑。在奥美互动全球董事长兼首席执行官布赖恩·费瑟斯通豪看来，看待职业生涯需要“远见思维”。
他将职业生涯分为三个阶段。第一阶段大约10年到15年，称为“强劲起步（start strong）”阶段，这一阶段要为漫长的职业生涯积蓄燃料。第二阶段则是锚定职业生涯中的“最佳甜蜜区（sweet spot）”的中期阶段，首要策略就是专注于长项。这一阶段时长和第一阶段差不多。过去人们往往觉得过了五六十岁，职业生涯就结束了。而现在，第三阶段很常见，甚至可以一直工作到 85岁。这一阶段为“优化长尾（go far）”，回报不仅仅是金钱上的，也可以是一种使命感，一种乐趣。但话说回来，有研究表明，个人财富往往在65岁左右到达巅峰。
人际关系是最重要的“职场燃料”
《中欧商业评论》（以下简称：CBR）：“职场燃料”的概念是你提出的，是否可以详细谈谈？
布赖恩·费瑟斯通豪（以下简称：费瑟斯通豪）：我认为，真正成功的可持续职业生涯是靠“职场燃料”推动的，就像火箭一样。很多人低估了职业生涯这段旅程的长度，中途就把燃料耗尽了。在我看来，聪明的职业策略是：在整个职业生涯中积累职场燃料并不断更新，同时精明地消费它们。
燃料通常有三种：一是可迁移技能。这是指你可以在整个职业生涯随身携带的技能，例如，说服性沟通、如何承担风险的能力、人才吸引力、情商等。当你培养了这些最基本的技能之后，就能运用到整个职业生涯中去。二是有意义的经验，你不仅要成为某一方面的专家，也需要尝试不同方面，让自己更全能，培养适应性的能力。通过积累有意义的经验，培养多方位的才能，比如发布产品、主办大型活动等。调到公司另一个部门历练，换着做不同的工作任务，积累国际化的经验等，有利于增强你的适应能力。三是持久的关系。只有少部分人在你的职业生涯中起到了重要作用。我鼓励大家真正关注身边的人，营造、培育人际关系，打造“职业生态”。但要记得，全世界只有一个人会伴随你的职业生涯始终，那就是你自己。
CBR：你觉得哪种职场燃料最重要？
费瑟斯通豪：都很重要，目前个人觉得人际关系最重要。一方面，组建自己的“专家社群”是必要的。尽管我已经有很长时间的工作经验，但还是会有很多问题难倒我。我有一个专家群，里面有一百来位专家，都是三十年工作中积累的。他们帮助我更好地为客户提供解决方案，更好地为员工提供建议等。另一方面，要认识到职场生涯里的关键人物是为数不多的“支持者”，能让职业生涯发生巨大变化。特洛·皮里古彦就是我的一位“支持者”。他是一名加拿大的企业家，是我职业生涯初期很好的一名导师。那时他每周都会和我吃一次饭，在午餐时为我指点迷津，教我承担风险和建立人脉。他会告诫我“有些人是优秀的伙伴，有些人是糟糕的伙伴”，并给我讲述案例，“你是否愿意和这种人来一场恶战？你先问问自己这个问题，如果不想，就绝对不要和他成为商业伙伴。即便他们的损益报表看起来不错，故事也讲得不错”。15年后，我在并购一些公司时，这句话总会萦绕在我耳畔。
CBR：要增加职场燃料，恐怕要花费额外的时间。你能谈谈关于时间安排的看法吗？
费瑟斯通豪：每周我们清醒的时间大约有一百个小时，这些时间的分配是自己做主的。这是一个非常重要而策略性的“资产配置”。我鼓励大家不仅去思考如何计划安排工作时间，更要思考安排我们所有的清醒时间。
分享一下我三十多岁时的时间档案。那时我是奥美加拿大的一名积极进取的管理者，已婚，有两个不大的孩子。当时我平均每周六十个小时花在工作上，但我认为真正重要的是如何去安排剩下的四十个小时，也就是我的生活时间。这段时间是否让人快乐、让人能量充沛很重要，对工作也有帮助。我每周六八点半上吉他课，下午和乐队排练，周日做家务，晚上打冰球，当我周一返回工作时，立马就能进入工作状态。在我的观察中，教学和社区方面的时间安排虽然不多，但似乎能对幸福和成功产生超越时间占比的影响。这和亚当·格兰特在《沃顿商学院最受欢迎的成功课》中的观点一致，学习、提供建议以及帮助他人，会给我们的精力和影响力带来深远影响。可以把这些活动视为职业生涯所需的维生素和营养物质。
世界上没有完美的时间档案，每个人对工作和压力的忍耐力也各不相同。当我们必须对时间分配作出调整的时候，我的一个建议是，不要将某项非工作的重要活动彻底删除，当然你可以削减它。我们是被习惯驱使的生物，如果一个习惯被清除，要重新建立就难上加难了。
CBR：时下人们常常谈“中年危机”，大家都很焦虑，很大程度上与职业发展有关。你的建议是什么？
费瑟斯通豪：很多中国人发生中年危机是这样的：之前不断进步，忽然一下到了四十岁左右就止步了。他们不知所措，开始怀疑这也许就是奋斗的终点。一旦发生这种情况，很可能就是需要更多的“职场燃料”。这时你需要学习新技能，比如网络知识，比如人际交往技能，也可以是新技术，等等。中年危机还有另一种情况：由于不断重复做同样一件事情，你会失去能量、失去激情，只成了某一方面的專家，不够多才多艺。所以一定要主动加入新挑战，尝试试验性、探索性的工作。在可迁移技能的帮助下，改变节奏甚至改变战场。这会让你保持新鲜感，从而帮你度过职场的厌倦期和倦怠期，度过中年危机。
成为“俯冲式轰炸机”型领导者
CBR：如何从执行者转变到领导者？
费瑟斯通豪：理想的职业生涯发展，暗含了人从执行者转变到领导者。作为一个执行者，你需要包揽所有的工作，自己监督检查，每天深入完成任务。但作为一个领导者，你需要顾及的范围更广。这有点像驾驶飞机，平时飞到3万英尺的高空纵观一切，拓宽视野，当你发觉重大问题时，你又要俯冲下来，像执行者一样贴近地面，解决问题之后，再次抬升。这是一个循环往复的过程，所以我又把它称为开“俯冲式轰炸机”的领导者策略。关键在于随时调整自己的“巡航高度”，能在高空飞行，分析战局形势，同时又在贴近地面的时候，具备选择性深入排查和解决问题的能力。只在云端的“宇航员”式领导者是不称职的，但那种离地面只有几厘米，一直插手问题的“扫地机”式领导者，也是不称职的。 很多人的职业生涯第二阶段开始往往就是初出茅庐的小领导者，最大的挑战之一就是领导风格。学习当一架“俯冲式轰炸机”很重要，但态度也很重要。我有六个建议。
第一，注意自己的仪容、态度和举止。员工会比过去更加仔细地观察你，寻找蛛丝马迹来判断自己的表现如何。所以当领导者流露出快乐、愤恨或者失望的情绪时，员工都会捕捉你的信号。
第二，一旦确定了某个愿景，就要简洁表达，并不停重复再重复。人们总是会过高估计一个组织消化愿景的能力，你需要一碰到合适的机会就重复这样的想法，员工比你想象的更健忘。
第三，早早决定让谁上船。每个领导者都需要一支小型核心团队，由能够高质量完成任务的亲密同事组成。我的建议是不要选择和你太过相似的人，而是能够增强长板和弥补短板的人，并且要一对一去了解这些参与者，探究他们的目标、信仰和关注点是否和你一致。
第四，每一个有意义的商业问题都是少数人在一间安静的小会议室里解决的。有争议的问题尽可能在小团队中解决，而不要放到大型公开会议上讨论。用你的耳朵来领导大家，而不是只靠嘴巴。
第五，要尽可能表现得像被人信赖的解答者，让消息在组织中透明地传播。
最后，记住你并不是无所不知，征询他人的意见是明智之举。当初收到我这六条建议的人，已经成为我们这个跨国公司的超级巨星了。
CBR：成为一个管理者，如何培养“人才引力”？你提到的eBay因素是什么？
費瑟斯通豪：当我们成为管理者时，不能只是自己优秀，也要有吸引人才的能力，还要让人才不断成长。这就是我所说的“人才引力”。我们会观察到，当某人换岗的时候，会有四五个人都想去他那个部门，甚至他跳槽就有人跟他走。这说明他有很强大的吸引力。而另一些人，单兵作战时非常优秀，却不会提升整个团队的战斗力。所谓“eBay因素”，就是领导者假设把自己放在网上拍卖，让员工来竞拍，你有哪些吸引他们来竞拍的因素呢？吸引来的是寻求认可的普通人还是正在崛起的新星？每个人都可能碰到利用人才的“关键时刻”，有的人就会抓住机会增加自己的“引力”。比如当你要雇用、解聘或者晋升某人，这种时刻就出现了。
我很鼓励年轻领导者学会评估自己的“人才账户”。我发现它对职业生涯是否成功能起到强大的预测作用。过去，我会要求高级职务的候选人谈一谈自己在不同公司里的下属。“你是继承了一个团队还是招募的新人？他们现在在哪里？做得是否有声有色？其中的佼佼者是否跟随你到了下一家公司？”我听到过的最糟糕的回答就是：“这是个好问题，但我不知道他们现在在哪里。”这就等于说，这个人心底里并没有重视人才，他很可能缺乏关键的“人才引力”。
CBR：怎样在职场上塑造自己的个人品牌？可否从品牌塑造经验中得到借鉴？
费瑟斯通豪：成功的品牌塑造，包括真才实学、亲自实践，以及宣传推广。而成功的职场个人品牌塑造也是一样，同样需要真实才华，需要真抓实干，最后一步才是讲故事传播。如果一开始就去给老板讲故事，给他发信息、送礼物，这种品牌塑造的基础就很薄弱。现在每个人都专注于写博客，和猎头见面，这只是一种宣传。不要把短期宣传和长期品牌塑造混为一谈。内涵、实践和宣传，三者缺一不可。这才是品牌塑造的真正要义。
他将职业生涯分为三个阶段。第一阶段大约10年到15年，称为“强劲起步（start strong）”阶段，这一阶段要为漫长的职业生涯积蓄燃料。第二阶段则是锚定职业生涯中的“最佳甜蜜区（sweet spot）”的中期阶段，首要策略就是专注于长项。这一阶段时长和第一阶段差不多。过去人们往往觉得过了五六十岁，职业生涯就结束了。而现在，第三阶段很常见，甚至可以一直工作到 85岁。这一阶段为“优化长尾（go far）”，回报不仅仅是金钱上的，也可以是一种使命感，一种乐趣。但话说回来，有研究表明，个人财富往往在65岁左右到达巅峰。
人际关系是最重要的“职场燃料”
《中欧商业评论》（以下简称：CBR）：“职场燃料”的概念是你提出的，是否可以详细谈谈？
布赖恩·费瑟斯通豪（以下简称：费瑟斯通豪）：我认为，真正成功的可持续职业生涯是靠“职场燃料”推动的，就像火箭一样。很多人低估了职业生涯这段旅程的长度，中途就把燃料耗尽了。在我看来，聪明的职业策略是：在整个职业生涯中积累职场燃料并不断更新，同时精明地消费它们。
燃料通常有三种：一是可迁移技能。这是指你可以在整个职业生涯随身携带的技能，例如，说服性沟通、如何承担风险的能力、人才吸引力、情商等。当你培养了这些最基本的技能之后，就能运用到整个职业生涯中去。二是有意义的经验，你不仅要成为某一方面的专家，也需要尝试不同方面，让自己更全能，培养适应性的能力。通过积累有意义的经验，培养多方位的才能，比如发布产品、主办大型活动等。调到公司另一个部门历练，换着做不同的工作任务，积累国际化的经验等，有利于增强你的适应能力。三是持久的关系。只有少部分人在你的职业生涯中起到了重要作用。我鼓励大家真正关注身边的人，营造、培育人际关系，打造“职业生态”。但要记得，全世界只有一个人会伴随你的职业生涯始终，那就是你自己。
CBR：你觉得哪种职场燃料最重要？
费瑟斯通豪：都很重要，目前个人觉得人际关系最重要。一方面，组建自己的“专家社群”是必要的。尽管我已经有很长时间的工作经验，但还是会有很多问题难倒我。我有一个专家群，里面有一百来位专家，都是三十年工作中积累的。他们帮助我更好地为客户提供解决方案，更好地为员工提供建议等。另一方面，要认识到职场生涯里的关键人物是为数不多的“支持者”，能让职业生涯发生巨大变化。特洛·皮里古彦就是我的一位“支持者”。他是一名加拿大的企业家，是我职业生涯初期很好的一名导师。那时他每周都会和我吃一次饭，在午餐时为我指点迷津，教我承担风险和建立人脉。他会告诫我“有些人是优秀的伙伴，有些人是糟糕的伙伴”，并给我讲述案例，“你是否愿意和这种人来一场恶战？你先问问自己这个问题，如果不想，就绝对不要和他成为商业伙伴。即便他们的损益报表看起来不错，故事也讲得不错”。15年后，我在并购一些公司时，这句话总会萦绕在我耳畔。
CBR：要增加职场燃料，恐怕要花费额外的时间。你能谈谈关于时间安排的看法吗？
费瑟斯通豪：每周我们清醒的时间大约有一百个小时，这些时间的分配是自己做主的。这是一个非常重要而策略性的“资产配置”。我鼓励大家不仅去思考如何计划安排工作时间，更要思考安排我们所有的清醒时间。
分享一下我三十多岁时的时间档案。那时我是奥美加拿大的一名积极进取的管理者，已婚，有两个不大的孩子。当时我平均每周六十个小时花在工作上，但我认为真正重要的是如何去安排剩下的四十个小时，也就是我的生活时间。这段时间是否让人快乐、让人能量充沛很重要，对工作也有帮助。我每周六八点半上吉他课，下午和乐队排练，周日做家务，晚上打冰球，当我周一返回工作时，立马就能进入工作状态。在我的观察中，教学和社区方面的时间安排虽然不多，但似乎能对幸福和成功产生超越时间占比的影响。这和亚当·格兰特在《沃顿商学院最受欢迎的成功课》中的观点一致，学习、提供建议以及帮助他人，会给我们的精力和影响力带来深远影响。可以把这些活动视为职业生涯所需的维生素和营养物质。
世界上没有完美的时间档案，每个人对工作和压力的忍耐力也各不相同。当我们必须对时间分配作出调整的时候，我的一个建议是，不要将某项非工作的重要活动彻底删除，当然你可以削减它。我们是被习惯驱使的生物，如果一个习惯被清除，要重新建立就难上加难了。
CBR：时下人们常常谈“中年危机”，大家都很焦虑，很大程度上与职业发展有关。你的建议是什么？
费瑟斯通豪：很多中国人发生中年危机是这样的：之前不断进步，忽然一下到了四十岁左右就止步了。他们不知所措，开始怀疑这也许就是奋斗的终点。一旦发生这种情况，很可能就是需要更多的“职场燃料”。这时你需要学习新技能，比如网络知识，比如人际交往技能，也可以是新技术，等等。中年危机还有另一种情况：由于不断重复做同样一件事情，你会失去能量、失去激情，只成了某一方面的專家，不够多才多艺。所以一定要主动加入新挑战，尝试试验性、探索性的工作。在可迁移技能的帮助下，改变节奏甚至改变战场。这会让你保持新鲜感，从而帮你度过职场的厌倦期和倦怠期，度过中年危机。
成为“俯冲式轰炸机”型领导者
CBR：如何从执行者转变到领导者？
费瑟斯通豪：理想的职业生涯发展，暗含了人从执行者转变到领导者。作为一个执行者，你需要包揽所有的工作，自己监督检查，每天深入完成任务。但作为一个领导者，你需要顾及的范围更广。这有点像驾驶飞机，平时飞到3万英尺的高空纵观一切，拓宽视野，当你发觉重大问题时，你又要俯冲下来，像执行者一样贴近地面，解决问题之后，再次抬升。这是一个循环往复的过程，所以我又把它称为开“俯冲式轰炸机”的领导者策略。关键在于随时调整自己的“巡航高度”，能在高空飞行，分析战局形势，同时又在贴近地面的时候，具备选择性深入排查和解决问题的能力。只在云端的“宇航员”式领导者是不称职的，但那种离地面只有几厘米，一直插手问题的“扫地机”式领导者，也是不称职的。 很多人的职业生涯第二阶段开始往往就是初出茅庐的小领导者，最大的挑战之一就是领导风格。学习当一架“俯冲式轰炸机”很重要，但态度也很重要。我有六个建议。
第一，注意自己的仪容、态度和举止。员工会比过去更加仔细地观察你，寻找蛛丝马迹来判断自己的表现如何。所以当领导者流露出快乐、愤恨或者失望的情绪时，员工都会捕捉你的信号。
第二，一旦确定了某个愿景，就要简洁表达，并不停重复再重复。人们总是会过高估计一个组织消化愿景的能力，你需要一碰到合适的机会就重复这样的想法，员工比你想象的更健忘。
第三，早早决定让谁上船。每个领导者都需要一支小型核心团队，由能够高质量完成任务的亲密同事组成。我的建议是不要选择和你太过相似的人，而是能够增强长板和弥补短板的人，并且要一对一去了解这些参与者，探究他们的目标、信仰和关注点是否和你一致。
第四，每一个有意义的商业问题都是少数人在一间安静的小会议室里解决的。有争议的问题尽可能在小团队中解决，而不要放到大型公开会议上讨论。用你的耳朵来领导大家，而不是只靠嘴巴。
第五，要尽可能表现得像被人信赖的解答者，让消息在组织中透明地传播。
最后，记住你并不是无所不知，征询他人的意见是明智之举。当初收到我这六条建议的人，已经成为我们这个跨国公司的超级巨星了。
CBR：成为一个管理者，如何培养“人才引力”？你提到的eBay因素是什么？
費瑟斯通豪：当我们成为管理者时，不能只是自己优秀，也要有吸引人才的能力，还要让人才不断成长。这就是我所说的“人才引力”。我们会观察到，当某人换岗的时候，会有四五个人都想去他那个部门，甚至他跳槽就有人跟他走。这说明他有很强大的吸引力。而另一些人，单兵作战时非常优秀，却不会提升整个团队的战斗力。所谓“eBay因素”，就是领导者假设把自己放在网上拍卖，让员工来竞拍，你有哪些吸引他们来竞拍的因素呢？吸引来的是寻求认可的普通人还是正在崛起的新星？每个人都可能碰到利用人才的“关键时刻”，有的人就会抓住机会增加自己的“引力”。比如当你要雇用、解聘或者晋升某人，这种时刻就出现了。
我很鼓励年轻领导者学会评估自己的“人才账户”。我发现它对职业生涯是否成功能起到强大的预测作用。过去，我会要求高级职务的候选人谈一谈自己在不同公司里的下属。“你是继承了一个团队还是招募的新人？他们现在在哪里？做得是否有声有色？其中的佼佼者是否跟随你到了下一家公司？”我听到过的最糟糕的回答就是：“这是个好问题，但我不知道他们现在在哪里。”这就等于说，这个人心底里并没有重视人才，他很可能缺乏关键的“人才引力”。
CBR：怎样在职场上塑造自己的个人品牌？可否从品牌塑造经验中得到借鉴？
费瑟斯通豪：成功的品牌塑造，包括真才实学、亲自实践，以及宣传推广。而成功的职场个人品牌塑造也是一样，同样需要真实才华，需要真抓实干，最后一步才是讲故事传播。如果一开始就去给老板讲故事，给他发信息、送礼物，这种品牌塑造的基础就很薄弱。现在每个人都专注于写博客，和猎头见面，这只是一种宣传。不要把短期宣传和长期品牌塑造混为一谈。内涵、实践和宣传，三者缺一不可。这才是品牌塑造的真正要义。