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中国企业的成与败、生与死，取决于面对外界环境以及自身成长变化的应变和调适能力，机制、体系、流程、战略等关键能力指数的高低决定了企业生命周期的长短。
在创业时期，创业者对企业有主动的控制权，决策常出自直觉判断，当企业迈人相对稳定的成长期，制度体系会成为企业自我控制的主要因素。在大型集团企业的运作中，集团的管理者会发现企业所面临的重大问题以及重大的改进机会，并自上而下地把它分解落实成下属公司的具体任务，帮助、指导和推动他们去实施。这种面对环境变化的积极反应能力，是企业保持活力和生机的动力所在，但是正向机遇的另一面，是企业发展成熟的制度和流程体系常常会抑制变革的灵活性。
在灵活性高的企业，反应速度较快，但风险不易控制；而在控制力强的企业，灵活性较低，企业的反应速度会比较慢。如果一个企业既有活力又有控制力，就既可以及时应对变革的需要，也有能力把握企业的方向。控制风险是否一定要牺牲效率?AMT咨询基于十二年来的服务经验，根据一把手的实际问题和需求，总结出一系列原创方案，解析如下：
问题1 战略落地难、执行难、美好的愿景总是空中楼阁
“我们已经制定了明确的发展目标和发展战略，但怎么落实这些战略呢?”
“企业不止一次的制定过战略，但每次都没有达成，这其中的原因是什么?是战略出了错，还是执行有问题?”
“高层在面临着各业务领域和管理领域的多项问题，这些问题错综复杂的交织在一起，到底从哪头开始清理才会更有头绪?”
“头痛医头、脚痛医脚的办法，给企业的长期经营带来很大麻烦，是否有一套考虑了诸多问题之间的逻辑关系的整合的提升方案，以帮助企业实现战略目标呢?”
问题2
老板的时间效率——事必躬亲、没完没了、议而不决的会议
高层管理人员时间宝贵，哪些会议该开?每一个会议本身应否存在?
高层会议的效率如何提高?CEO经常召集临时会议，临时会议比正式会议还多。会议目标不明晰：战略宣灌、信息共享、业务决策，什么都有。但经常无果而终，浪费时间资源。
如何把会议变成一种高层对业务运营过程的交互式控制系统?一种正式的、例行的战略动态调整、业务检查、回顾机制?
管理者如何协同决策?会议推动集体决策，如何提高管理者在时间上的协同和工作计划的同步，可以提高企业的整体决策效率。
问题3
部门动作的效率与知识流失的风险
部门之间：协同高效
岗位之间：权责明晰
个人之间：经验复用
整个组织：积累创新……
这样的企事业如何打造?
让跨部门跨岗位的人协同起来“做正确的事”，是流程管理擅长的问题。
让跨部门跨岗位的人都像最有经验的人那样“正确地做事”，则是知识管理擅长的事情。
问题4
有效管控与运营效率如何平衡?
企业是否需要不同部门、不同岗位的人在某个时刻、汇集到一起，配合协同来做一件事情?各部门沟通协作充分吗?是否开展工作更多基于自身角度，缺乏整体目标意识?
各部门在产品营销、渠道、传播等方面有有效的资源整合吗?资源的投入与使用效率令人满意吗?
各部门的管控深度明晰吗?对效率与安全运营平衡度把握存在隐患吗?
在各部门的职责界定存在交叉、重叠和真空地带，流程的运营顺畅吗?
问题5
项目型组织的效率一
战略靠什么来支撑?
项目型组织的战略靠什么来支撑?
跨区域、跨行业、跨部门的大量项目如何整合到统一的管理平台?
如何最大程度地利用好项目型组织的各种稀缺资源?
为什么说“项目管理+流程管理+知识管理”已经成为项目型组织管理的核心?
国际领先的项目管理软件如何通过规范高效的丁：作流和知识管理落地操作?
要让外部顾客得到满意，必须首先让内部员工得到满意。企业的内部服务质量直接驱动员丁满意度并将最终影响组织的盈利能力。
公司的员工：对企业忠诚吗?它们对企业内部的服务质量满意吗?
员工的工作热情和工作效率有利于公司更好地服务于客户吗?
问题6
部门间扯皮的老问题如何解决?
工具
工具1
战略执行保障体系：勾画企业战略实施的路径
AMT咨询提出，战略落实需要三层体系保障：
第一：以战略分解、会议管理、经营分析、计划预算为基础，建立企业以计划、执行和控制为目标的战略控制系统。
第二：以业务流程、岗位描述、绩效测评为基础，对采购、销售、生产等各职能领域，构建稳定的业务运营系统。
第三：以ERP、CRM、SCM、PDM、KM、EIP、EAI等不同的信息系统为基础，构成技术支撑系统。
工具2
高层会议管理：让一把手的责任和决策更聚焦
对企业来说，有一个重要的资源是时间资源，尤其是高层的时间，对高层时间的管理，就是对成本的管理，即通过工作的有效性来控制成本。无数管理大师都在研究时间管理，时间管理的本质在于时间的稀缺性和不可替代性。所有管理者一生的挑战和研究重点，都是在时间固定的前提下，如何能管得更宽。管得更宽就意味着管的少，管的少还能管的住——这就是管理研究的起点。
结合AMT的经验，我们建议将高层会议安排与企业的战略决策、管理流程、业务决策结合起来，形成企业有规律的决策节拍。
会议体系设计：了解企业战略决策习惯、业务运作的特点、管控授权的特点、决策模式、管理者风格，建立企业的会议地图。
六项单个会议规范：标准化的报告、规范的议程、决策角色(RAPID)明晰、讨论技能、会议纪要、任务跟踪。
会议IT系统：帮助管理者安排工作计划、帮助企业组织会议、检查计划、跟踪进度；
培养高效的文化：提行为会而有议，议而有决，决而有行，行而有果。
借助AMT“高层会议管理”咨询，可以帮助您：
会议管理帮助企业形成与业务节拍和决策规律相一致的交互式控制系统；
会议地图帮助高层管理者相互了解双方工作的全局性、计划性、透明度；
会议管理的目标是提高中高层管理者的决策效率；
会议决策事项的追踪机制，帮助管理者提高决策执行效果。
AMT对高层会议管理的核心观点
高层会议体系是一种正式的交互式控制系统。
高层会议体系是企业战略执行的重要保障工具。通过会议管理，能有效提高企业战略决策、战略执行、战略监控的连贯性。
提高高层管理者的会议决策效率，不能依靠个人层面的沟通技巧，而是将会议安排与管理流程、战略决策、业务决策结合起来，形成企业有规律的决策节拍。
工具3
流程管道，知识活水：做正确的事、正确地做事
知识管理的概念在国内越来越热，有越来越多的企业和机构开始关注知识管理，并进行了一些尝试和实践，比如石油化工、电信、房地产等行业的先进企业。然而，我们也看到，大多数企业的知识管理还停留在文档管理的层面上。还有一些企业刚开始上知识管理系统的时候热热闹闹，后来却雷声大雨点小，慢慢地就没有人再使用建成的系统了。
为什么会这样?我们说，知识管理绝不仅仅是建设一个IT系统，而是在企业中推进一场变革，建立一种共享的文化，需要综合考虑组织、绩效、流程等要素。
“流程”之所以是知识管理中不可忽略的因素，主要是基于两方面的考虑，一是知识管理本质上是服务于业务过程，不恰当的、僵化的业务过程很难真正从知识管理中获得支持，所以需要对传统的业务过程进行重新考虑，在此基础上再对业务过程中的知识应用情况进行分析才是合适的；另一方面，知识管理同样涉及到如何规范化知识过程的问题，包括知识的生产、分享和应用等。所以，在知识管理体系建设中，很多工作就是要做业务过程分析，尤其是业务过程中的知识状况分析。
托马斯.H.达文波特是流程再造的创建者之一，同时也是知识管理的先行者，他说：“知识导向的管理者应该检查每个流程，以确定它可以反映出企业中知识的必要性。你的人力资源流程会考虑知识吗?雇员的知识行为——例如，他们学习或共享的好坏——都可以影响他们的评估、补偿和发展吗?人力资源计划流程系统地分析了公司未来的知识需求吗?例如，可以询问是否这个公司需要培养或雇佣更多的电气工程师或者更多可以说土耳其语的人。”
另一个知识管理倡导者托马斯.A.斯图尔特也指出：一、在企业中有大量的“知识流程”，例如研究和开发、计划都是知识发挥作用的流程；二、大量的流程都是知识管理的组成部分，它们包括知识创造、形成文献、修正、提炼和配置；三、每个流程都有一个知识部分，而通常不幸地被忽略了，比如你所在企业的顾客服务流程有一种收集、反馈和从所产生的知识中进行学习的方法吗?
AMT咨询在服务过数千家的客户后总结出：
企业的每个流程都需要涉及到知识或利用知识来完成流程。类似于研究和开发等流程强调了创造知识：一些新的结果；一些流程则更加关注发现和寻找知识：例如，市场研究不是要发明知识，而是寻找发现顾客思考的内容。一些流程主要整理或包装知识：将一个项目的结果形成文件或者将流程形成图示都是相关的例子；另一类流程则是应用知识：施乐公司呼叫中心的经营者应用了他们所知道的、或者是从经验中获得的、或者是从可以向他们提供帮助的软件所包含的实际知识中获得的知识；另一系列流程的主要行为是重复使用知识。
为了进一步提炼知识，所有的知识流程都包括两类基本的行动：生产新知识(创造或发现知识)或共享现有的知识(包装、应用或重复使用)。当然，生产和共享会相互补充——你发现或发明一些新东西，然后进行包装，然后我可以应用这些，并寻求可以重复使用的途径。
所以说“流程”是实施知识管理项目中的一个关键要素，只有从业务过程出发，分析融于其中的知识内容，并创建环境对知识应用提供支持，才能真正达到知识管理创造业务价值的目的。为确认与业务过程及经营目标相关的重要信息和内容，有必要对知识进行分析、整理，这就需要描绘知识历程——显示在企业的业务循环和作业中，何处使用信息和知识。
描述知识历程，换句话说就是进行知识稽核，其直接目的在于找出能为组织创造最大价值的信息和知识，它将描绘出人员、作业以及知识之间的关系。要画出一幅完整的知识历程图，需要四个阶段：
第一步：确认策略性业务循环——选择一项业务循环和作业，并了解其如何运作；
第二步：找出信息杠杆点——将此作业分解为需要采取行动的多个具体事件；
第二步：加人人员——找出在每一个事件点上需要使用信息和知识的人员；
第四步：确认信息和知识内容——确定在每一个信息杠杆点采取行动所需要的信息和知识。
绘制而成的知识历程图将显示“谁”“何时”需要“什么”信息和知识，是一份建设知识管理架构的蓝图。
第一步：确认策略性业务循环
只有了解组织的目标，才不至于在进行知识管理时间迷失大方向。因此，需要根据组织特定目标，找出主要的业务循环和作业作为知识管理行动的重点。
审查公司的长期经营计划和特定经营目标。
确认支持这些目标的业务循环。
选出一项开始着手的业务循环。
需要走出你的专长领域，必须与自己所属部门、工作团队甚至公司之外的人进行协作。
跟着钱走——确定哪些产品或服务获利最高，如何运用知识管理来提高这些产品和服务的获利?
你公司或部门以外的人员与组织有和重要性?了解他们在达成经营目标的过程中所扮演的角色。
为了达成目标，需要面对哪些竞争者?了解如何运用信息和知识击败这些竞争者将是一项主要的目标。
第二步：找出信息杠杆点
只有从整个作业过程找出需要采取有效行动的实践，才能知道信息和知识是如何适用到业务循环的每一部分，以及它们的优先级如何。
只有知道工作者在何时何地采取行动，才有可能了他们需要哪些信息和知识。
深入了解业务循环是如何运作的。
访问相关人员，查明重点。
了解此作业中欠缺效率的地方。
不要过于追求完美，许多作业方式并不是很精确。
寻求共识或共通的了解。
反问自己或其他人：这些信息和知识会在选定的业务循环重点哪些点发挥作用?
第三步：加入人员
很多关键业务都是由人来完成的。
访谈主管该业务循环的人员。
访淡该业务中公认的绩优人员，让他们来说哪些人与此项业务相关。
将相关职称加入图中。
人力资源部门也许可以帮忙，现有的职务说明书可以提供找出关键人物的线索。
训练部门也可能有相关的职业发展和认证计划可供参考。
访谈这项业务循环的主管级人物。他们应该清楚哪些人相关，有哪些问题有待解决。
不要只局限于公司内部人员，有些重要的技能是由外部人员完成的。
第四步：确认信息和知识内容
——信息和知识只有被人利用才能发挥作用。
以所确定的人员为基础，建立焦点小组。
设计访谈问卷，协助你确认哪些信息和知识是他们采取行动所必须的。
填写信息杠杆点所需的特定信息和知识内容，并完成知识历程图的绘制。
人员剖析将能帮助理清业务循环在各个信息杠杆点的全貌。
从这份图可以看出在正确的时间将适当的信息和知识传递给适当的人的真正意义。
将中心放在可以帮助人们采取行动的信息和知识内容。
下面我们用一个AMT咨询服务过的企业实例
来说明知识管理中流程的作用：
某上市集团公司，以房地产为主营业务，物业服务、地产中介同步发展。在集团化管理模式下，该公司希望通过知识管理，充分发挥各子公司协同作用，迅速提升干部员工的能力，增强凝聚力和执行能力，构建企业核心竞争力。
在知识管理咨询机构的引导下，该公司首先对流程进行了梳理，建立了项目论证、项目策划、设计管理、营销策划、工程管理、销售管理、客户管理、物业管理等八类核心业务流程和战略规划、人力资源管理、财务管理、IT管理等管理支撑流程的流程分类体系，同时在每一大类流程下又层层细分，比如设计管理类流程中包括规划设计、方案设计、初步设计、施工图设计、设计变更等具体的业务流程。
然后针对每一个流程，划分流程的主要阶段和关键过程，以及每一阶段涉及到的人员，再确认每一阶段(或关键过程)需要的知识和生产的知识，将以上信息描绘在一张图中，就形成了知识历程图，注意知识历程图和流程图的本质区别在于知识历程图不强调岗位的流转，而是强调某人在某个时候需要某些知识。以设计管理中的方案设计流程为例，分为方案设计准备、方案初步评审、深化方案设计三大阶段和编制方案设计任务书、确定方案设计单位、初步评审、集团评审、形成方案报建图直至深化设计等关键过程。对于编制方案设计任务书，它涉及的部门或岗位只有设计部，它需要的知识包括《方案设计任务书》编制指引、方案设计任务书模板、以往的方案设计任务书、相关法律法规等，产生的文档和知识包括方案设计相关调研信息、方案设计任务书。通过对知识历程图的描绘，即便是一个新人，也可以很容易地参考之前的文档和知识，借助已有的模板，产出符合规范的文档和结果。这就是知识管理的价值：共享、复制、降低学习成本。
注：“流程管道，知识活水”由上海源天软件有限公司(AMT集团下属公司)经国家工商行政管理总局商标局批准，成功注册，获得该商标的专用权。
工具4 动作时钟：抓好运营效率与安全管控
什么是时钟?
学生到学校上课，几十个学生早上从四面八方来到教室，在同一个时间、同一个地点做同样的事，这就是一个“时钟”的执行。
乐队演奏曲目，在指挥的带领下，不同的乐器在不同的时间段协奏，快慢高低，创造出一个富有灵魂的音乐作品，这也是一个“时钟”的执行。
企业中有没有时钟?
企业是否需要不同部门、不同岗位的人在某个时刻、汇集到一起，配合协同来做一件事情?流程中有没有时钟?时钟明晰还是混乱?得到执行了吗?
企业的流程中其实存在大量时钟，只有流程图是远远不够的。很多企业抱怨的“协同很差”其实就是因为没有明确的时钟，就好像乐队演出时，该大提琴演奏时却慢了半拍，该鼓手敲鼓时他却没有反应一样。
运作时钟的本质是从快速响应客户需求的目标出发，制订企业稳定的、强计划性的、多部门协同的工作流程。运作时钟的两个载体是流程载体和会议决策载体。
AMT咨询是国内最早研究通过时间节拍来解决多组织运作协同问题的咨询公司，为多家企业提供过相关的服务，并总结企业管理时钟机制如下：
企业管理时钟机制的目标
加强运营节奏节拍：
制订多部门一致性的运营计划与节拍，从时间的角度来解决整体计划性欠缺的问题，建立市场口一体化运营的同步体系，并通过对跨部门流程及服务协作的优化，提升部门间协作效率，同时增强对运营风险的整体控制力。
加强资源的整合：
从时间和资源统一分配的角度来解决资源难以统筹使用的问题，即按年、季、月不同的时间点来实现资源整合，同时，也需要并清晰界定需要整合的资源和资源分配的原则。通过资源的整合有效提升资源利用率，并促使各项营销职能的整体效益最优。AMT咨询的运作时钟工具使得公司可以实现市场口跨部门协作，并实现市场运作的一体化，提升产品、服务、渠道等各个领域的运营效率。最终使公司全业务运营能力全面提升。
加强组织职能融合：
突破按专业分工的组织边界，以流程型组织的机制以及跨部门的会议决策机制来实现组织职能融合，从而促进市场口各部门能顺畅运行，提高效率。
企业管理动作时钟的机制
以某电信运营商为例，在全业务运营的大背景下，移动市场和技术发展迅速，不断扩大的业务范围对市场线各部门的协作提出了更高的要求。为了应对这些挑战，公司开展了一系列流程优化和资源整合的工作，企业的反应速度和服务水平快速提升，但是公司依然存在资源使用缺乏统筹，运营节奏不一致、一线疲于应付等问题，多部门协同已经成为制约企业发展的瓶颈。与传统企业相比，公司重点需要解决同一职能跨部门的整合以及不同职能跨部门的整合。在跨部门高效整合的要求下，营销管理体系的职能、流程、组织等方面都将发生重大改变。
在此背景下，运作时钟机制从梳理协作需求开始，设计运作时钟及其运行机制，建立组织保障运作机制，最终形成统一协调、流程顺畅的市场运作节奏。
1 现状调研：即通过部门及岗位职能说明、重点业务流程、会议制度的查阅以及访谈的方式开展协作现状调研。
2 设计运作时钟及其运作机制：在现状调研的基础上，对部门、科室的职能进行分析，找到可以整合的事项以及同步的时间点；形成各领域的运作时钟(图1)。最终形成稳定的运作节拍全景图(图2)。
时钟机制的设计，包括四个部分，
即资源整合规划设计(原则)：资源的整合要基于关键市场、关键目标合理有效地整合资源、分配资源，以实现效益最大化；
会议体系设计：即随着集体协作工作内容的增多，工作方式也需要改变，协作与决策多以会议的形式开展，因此需进一步建立以市场运营为核心的会议体系；设计会议管理卡片，明确各会议的议题和输入输出，便于整体的会议组织和管理；
协作流程设计：用流程来固化部门间的协作业务；
管控权限设计：协作、决策层级的上移与整合改变了各事项的管控权限。因此需要对协作事项的管控权限进行调整和明晰。
3 组织保障：通过组织保障、运行规范、运行监控与审计形成时钟管理长效机制，促进持续优化，例如，通过运作时钟领导委员会管理时钟相关事项的决策者，并指导该项工作开展，审核整体策略和计划；通过运作时钟管理办公室维护运营节拍全景图，对运作时钟工作进行管理，建立整体的运营流程规范；通过各职能部门负责具体的协作项目，整合运营各团队流程职能，统一关键目标的运营节奏，如渠道管理、客户资源管理等，并执行常态化内部运营机制。
4 测评和审计：通过对运作时钟的测评和审计，保障时钟执行落地和持续优化。
工具5
项目型组织“1+1+1”解决方案：
项目、流程与知识管理的有机集成
您属于“项目型组织”吗?
项目型组织是指那些一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织。包括企业、企业内部的部门、政府或其它机构，例如：设计院、承包商、监理 公司、项目管理公司、咨询公司、高度离散型制造商等。企业内部部门的例子：企业内部的新产品研发机构、企业IT部门、企业内部的基础建设部门等。政府或其它机构例子：政府部门下属的市政开发机构、国防和军事项目开发机构、研究机构等。
您了解项目型组织面临的生死挑战吗?
根据我国企业项目管理五级能力成熟度测评的调查显示，目前绝大多数企业的项目管理能力成熟度仅处于第二阶段：被动管理阶段。项目管理还处于相当粗放的状态，“差不多主义”盛行。这种状态无法满足知识经济时代和经济全球化的要求。具体来说：
项目型组织的战略靠什么来支撑?
跨区域、跨行业、跨部门的大量项目如何整合到统一的管理平台?
如何最大程度地利用好项目型组织的各种稀缺资源?
为什么说“项目管理+流程管理+知识管理”已经成为项目型组织管理的核心?
国际领先的项目管理软件如何通过规范高效的工作流和知识管理落地操作?
哪些人需要了解项目型组织“1+1+1”解决方案?
项目型组织的高层管理人员、合伙人、项目总监、项目主任、项目经理、部门经理、技术经理、工程师、项目核心成员等。
项目型组织“1+1+1”解决方案是什么?
1+1+1解决方案强调将项目管理、知识管理或流程管理这三种管理方法进行有机的结合，而不是简单的叠加，从而产生出远远大于单独进行项目管理、知识管理或流程管理的应用效果，即1+1+1>3。
对于项目型组织，组织的成功依靠项目的成功来保证，因此组织必须借助现代项目管理原理开展项目管理：工作。此外，还需要采用建立在该原理基础上的组织级项目管理(EPM)和项目组合管理(PPM)等管理理论。
传统的项目管理理论只是从项目管理的维度提出了组织对项目的管理思路，但是对于组织核心业务管理的规范化问题，尤其是针对项目中的各项具体工作的实施标准，并没有卓有成效的解决办法，而这正是流程管理能够解决的问题。而实际上，对组织业务之间关联复杂、重复性发生的工作来说，真正高效的策略是将流程管理与项目管理结合，使项目在实施过程中能够有一个基于管理和实施流程的清晰脉络。
知识管理在该解决方案中是服务于项目管理和流程管理，将组织在项目管理和流程管理中形成的各种知识视同组织的资产进行管理，并且将知识管理体现到具体的项目：工作与流程活动中去。通用电气公司的杰克，韦尔奇曾说过：“一个组织机构获取知识以及将知识快速转化为行动的能力是其最终的竞争优势”，如图所示，知识管理将知识转化为组织的核心能力，从组织项目管理意义上说，就是利用知识管理将1+1+1解决方案转化为组织的竞争优势。从而确保组织在激烈的市场竞争中的生存和发展。
1+1+1解决方案设计思想
概括来说就是3句话：以项目计划为龙头，以工作流程为协同，以知识渗透为灵魂。
以项目计划为龙头
置项目计划需要体现组织的战略目标，包括多项目计划、项目组合计划以及单项目计划，项目计划是调动组织资源的指挥棒，组织资源的动向因各种项目计划的变化而变化；
项目计划包含了组织运行所开展的全部工作内容，包括所有的支持流程和运营流程，这些流程以一定的逻辑顺序和绩效要求体现在项目计划中，是成功完成各种项目的具体化；
以工作流程为协同
工作流程代表了项目过程中重复发生着的一类工作，通过对这类工作的流程化管理，使得项目中的一些关键性实施行为和管理行为得到了规范，减少了人为的干扰和差错；
工作流程管理的一个客观效果就是强化组织项目环境中部门和岗位之间的有效沟通与协作，并且强调流程的执行绩效；
项目的完成需要工作流程(workflow)的支持，但工作流程无法实现对网络计划的支持，也不能实现基于项目基线的项目进度分析，无法实现组织人力资源的跨项目分析，因而工作流程不能成为项目工作的龙头，而只能起协同作用；
以知识渗透为灵魂
知识应该而且可以出现在最需要知识支持的地方，它可以出现在组织项目结构(EPS，Enterprise Project Structure)或项目工作分解结构(WBS，Work breakdown structure)的任何层次，也可以渗透到最具体的工作层面与项目作业活动或流程活动紧密结合，以最快、最大化地发挥知识的效能；
高效完成项目和执行流程都离不开知识的支持，知识是达成工作绩效的灵魂，如果没有已有知识的传播和应用，没有新知识的产生和提升，项目管理将是一潭死水，组织发展也将无从谈起。通过知识管理积累项目的最佳实践、通过知识管理不断复制项目的成功。
工具6
卓越服务链：“部门之间扯皮”这个老问题怎么解决?
以AMT咨询服务过的某电信运营商为例，2008年5月，工信部、国家发改委、财政部联合发布《关于深化电信体制改革的通告》，启动了电信行业全业务运营的大幕，政府对电信行业的监管逐渐加强，如何在新的竞争格局和环境下保持持续稳定的增长与发展，获得新的竞争优势，成为当前各电信企业面临的新课题。
随着中国电信行业重组方案正式确定，企业的竞争由移动和联通两大移动运营商的移动单业务竞争、电信和网通为主的固话业务竞争，转变成移动、电信和联通三大电信运营商的全业务竞争，竞争对手差距缩小，竞争格局发生了重大改变。在这种行业大环境下，如何提升组织对客户的服务能力，以在更激烈的竞争环境下获取更有利的优势成为管理者的工作重心之一，由于外部客户对服务的个性化需求和对服务满意度的期望直接受到电信企业内部管理水平的影响，电信企业除了采取加强业务管理、加强移动与互联网整合等方法外，成功建立企业的内部服务链，推进企业内部管理能力的不断提高更应成为提升组织竞争力的关键。
对于电信运营商，企业内部管理链的提升方向强烈依赖于公司领导对未来发展的态度。推动企业内部的全面变革是需要极大的勇气和智慧的，这也将极大地提升企业员工对变革的信心。在此基础上，通过一套科学的分析诊断，制定合理的推进变革计划，是电信企业内部变革成功的保证。
电信企业内部变革的目的是通过提升内部管理和服务的水平，打造卓越内部服务链，提高对外部客户的服务水平和效率。基于此目标，AMT咨询提出，应该从确定目标、分析现状和促进变革等方面来开展分析诊断工作。
卓越服务始于诊断
确定内部卓越服务链的目标
企业良好的内部服务，应该包括已经达成共识的内部服务理念、高效的内部工作流程，还要有一套自我优化的机制来保证内部卓越服务链目标的确定。
理念目标：确定内部卓越服务链理念
商业企业的目标，是以客户为中心开展工作，实现客户价值的最大化。客户的准确定义是指任何接受或可能接受商品或服务的对象。然而无论是思维上还是在实践中，人们常常把客户局限于企业的外部客户。但在组织内部的各部门、各职级、职 能、工序和流程间也同样存在着提供产品和服务的信息，因而也应该存在着客户关系，员工之间也有一个互为上下游、互为客户、相互服务的关系。只有员工之间的服务得到满意，员工的满意度和忠诚度的提高，才可能有整个流程的环环相扣、顺畅运作，才能最终实现客户的价值最大化。
内部优化目标：优化重点服务运营流程
内部优化目标是对公司现有流程和制度进行一次全面梳理的基础上，对影响公司运营质量和效率的关键流程与职责进行优化，亦可针对企业现有的短板进行重点提升，对目前影响服务质量和内部服务效率的关键问题点优先进行改善。
内部监控和改进目标：完善卓越内部服务的管控体系
通过建立企业服务管控体系，推动各部门进行服务质量优化，使各环节的服务做到承诺公开化、结果透明化、评估信息化，调动各级员工的积极性，自发、自动地参与到卓越服务链建设和质量提升工作中来，形成承诺、执行、评估、改善的服务链闭环。
在打造卓越服务链的项目中，首先明确内部服务管理的目标是工作开展的前提，内部卓越服务链理念目标的分析包括当前企业内部服务理念的现状、以及在这种现状下对构建卓越服务链水平的变革意愿度和变革信心等方面。
在理念方面的信息获取，可以通过计量问卷来实现。在理念方面，深度访谈也可以作为判断当前现状等的一个重要途径，通过对企业各个层面人员的沟通，可以了解大家对当前内部服务的看法和态度。
内部优化目标的分析诊断
内部优化目标分析主要是分析当前组织内部服务水平、影响内部服务水平的组织职责和当前需要重点优化的流程几个方面。
对于组织内部服务水平的分析主要是了解各个部门之间、部门内部的服务水平现状。这些可以借助访谈、IT系统等数据来进行统计分析。
内部服务水平的组织职责方面的分析，可以根据组织理论所关注的职责分工、职责分组、授权、规划和控制等几个方面进行全面分析。当前重点流程优化方面，则需要通过计量问卷来了解当前员工普遍关注的内部工作，并通过深度访谈来确认和深挖这些丁作背后的原因。
内部监控和持续改进目标分析诊断
对内部服务的监控和持续优化的分析，也是基于对现状的分析和期望目标的了解展开的。是否由必要的组织来保障内部监控工作的展开，这样的组织监控的内容是什么?是通过什么样的机制来运作?在内部监控的改进中，整个公司内部有多高的重视程度等，都是分析工作开展的重点。
明确构建内部卓越服务链计划
在详实分析企业内部服务现状后，如何有效推进内部卓越服务链的建设成为重点，还是回到前面确定的理念、优化和监控这三个目标上来，不同的电信企业需要根据分析诊断的结果进行有针对性的确认，形成下一阶段的重点内容。案例中的电信运营商根据前期诊断的结果，确定了循序渐进、坚定信心、长期坚持这三大原则，从明道、取势和优术三个方面，分三个阶段来构建卓越服务链。
第一个阶段是卓越服务链的启动转型阶段，依然围绕明道、取势和优术这三个总体目标开展相应的工作：
在明道方面，重点是内部服务意识的加强，如组织内部各部门进行卓越服务链的理论学习，相应的卓越服务链案例探讨等工作，在此过程加强内部服务意识，塑造全员对建立内部服务链工作的信心；
在取势部分，重点是构建卓越服务链的整体架构，包括明晰组织各部门的职责，在此基础上，形成公司级的内部管理服务体系；
优术部分重点是根据分析诊断阶段的结论。对员工普遍关心的问题，如网络管理、物资采购管理等方面进行优化，以保证内部卓越服务链构建的成效能够即刻形成，同时增加员工对整个项目工作的信心。
在第二和第三阶段，开展的工作是对明道、取势和优术三个方面工作的深度推进和持续优化，以保证变革的长期性，最终实现内部卓越服务链。
内部服务管控体系搭建六步法
“服务－利润链”理论认为，企业获利能力的强弱主要是由顾客忠诚度决定的，顾客忠诚度是由顾客满足决定的，而顾客满足则是由顾客认为所获得的价值大小决定的，价值大小最终要由工作富有效率、对公司忠诚的员工来创造。而员工对公司的忠诚取决于其对公司是否满足，满足与否主要应视公司内部是否能够提供高质量的内在服务，也就是说，在员工满足、忠诚、能力和服务效率、顾客价值、顾客满足、顾客忠诚以及企业利润、成长能力之间存在直接相关的关系。
企业内部服务质量在服务一利润链的传递，其实质是强调了内部市场营销的重要性：要让外部顾客得到满意，必须首先让内部员工得到满意。企业的内部服务质量直接驱动员工满意度并将最终影响组织的盈利能力。AMT咨询提出，要切实提升内部服务质量，短期内必须从建立内部服务管控体系着手，该体系的搭建要通过内部服务组织、流程分析、重点流程优化、建立内部服务持续优化机制和IT系统需求支持等几个方面开展，从而在中长期实现内部服务全面管控、持续提升：
成立内部服务管理组织
该组织由管理委员会以虚拟的形式运作，分为决策层和执行监督层，以某电信企业为例，管理委员会的决策层由公司领导与各部门总经理组成，职责主要是把握内部服务提升的方向、进行关键决策。执行办公室负责协调内部服务管理工作，组织流程梳理优化、监控、更新等工作。并组织开展专题事项的讨论。监督委员会组织开展流程运行状况的监控统计分析及各项考核工作。
分析流程体系
企业可通过制度规范文件收集、全公司层面访谈、流程调查表、IT系统数据分析等手段对全公司的流程进行梳理和审计，以全面了解企业内部服务网络现状，以及其中存在的问题，并以此形成企业的流程总图、流程清单。
筛选关键流程，建立服务承诺
建立内部服务管控体系的目的之一是为了能够对企业的关键流程进行监控和持续提升，从而提升内部服务质量，因此，需要在流程总图的“大盘子”里甄别出关键流程。确定衡量员工的生产率标准，提高员工在工作中获得的个人支持方面的满意度是提升内部服务质量的关键之一。因此，企业要通过获取关键流程关键控制点的服务承诺来达到这个目标。
监控和优化流程
流程的完成状态分为已完成、未完成、因故取消三种，结合流程的承诺时限及忍耐时限，企业可以对流程运行状态设置为正常、可接受和警告三种。可接受状态处于承诺时限与忍耐时限之间，警告状态则超出了忍耐时限。在IT系统的支持下，监督委员会可以了解到流程的运行状态。一般来说，企业只需要关注两种情况：一种是异常情况，100％的流程运行时间超过了客户忍耐时限或已取消；另一种是正常情况下承诺完成率在90％以上的，这说明该流程服务承诺存在提升空间。
建立内部服务持续优化机制
三种比较好的持续优化机制包括：时间触发并与会议结合的监控机制、流程建立与更新发布机制以及流程运行激励机制。
监控机制分为月度和季度两种。关键流程的监控为月度监控，每个月开展监控分析工作的时间为7个工作日。在此期间需要完成流程运行审计报告，提出问题解决方案以及下一步工作计划。未纳入监控体系的流程为季度监控，由若干个专业小组的组长组织流程专员进行。分析和解决方案在每个季度最后一月完成，并在当月10号以前提交月度经营分析会进行决策，会后对决策的流程进行优化。
为避免各部门从自身的角度建立或更新流程、而未能从企业整体流程体系出发考虑问题，也为了使流程的发布更具权威性，企业必须建立对流程管理本身制定相应的流程，从申请、评审到最终的发布，每个环节不可或缺。
为了促进全员自发提升内部服务，企业可以采用积分奖励的方式对内部服务效率高和提升显著者进行奖励。同时，为了鼓励将流程纳入监控系统进行透明化运行，对主动纳入监控体系的流程相关人员也应进行积分奖励。积分的结果应与员工的晋升或薪酬激励直接挂钩。
确定支撑内部服务管理的IT需求
对关键流程运行状态的有效监控。最好的办法是通过IT系统来实现。该系统的监控界面能够标识关键控制点与非关键控制点，展现流程各节点的起始时间、结束时间，并能通过自动计算对运行状态进行评估，最终导出月度统计分析表格。在理想状态下，被监控流程在一个IT系统中运行使得监控数据最容易获取。但很多大型企业往往存在多个分散系统，短时间内难以整合，IT部门只能先从各系统中读取数据来实现监控，在组织发展一定阶段后，再考虑往整合的方向发展。
在创业时期，创业者对企业有主动的控制权，决策常出自直觉判断，当企业迈人相对稳定的成长期，制度体系会成为企业自我控制的主要因素。在大型集团企业的运作中，集团的管理者会发现企业所面临的重大问题以及重大的改进机会，并自上而下地把它分解落实成下属公司的具体任务，帮助、指导和推动他们去实施。这种面对环境变化的积极反应能力，是企业保持活力和生机的动力所在，但是正向机遇的另一面，是企业发展成熟的制度和流程体系常常会抑制变革的灵活性。
在灵活性高的企业，反应速度较快，但风险不易控制；而在控制力强的企业，灵活性较低，企业的反应速度会比较慢。如果一个企业既有活力又有控制力，就既可以及时应对变革的需要，也有能力把握企业的方向。控制风险是否一定要牺牲效率?AMT咨询基于十二年来的服务经验，根据一把手的实际问题和需求，总结出一系列原创方案，解析如下：
问题1 战略落地难、执行难、美好的愿景总是空中楼阁
“我们已经制定了明确的发展目标和发展战略，但怎么落实这些战略呢?”
“企业不止一次的制定过战略，但每次都没有达成，这其中的原因是什么?是战略出了错，还是执行有问题?”
“高层在面临着各业务领域和管理领域的多项问题，这些问题错综复杂的交织在一起，到底从哪头开始清理才会更有头绪?”
“头痛医头、脚痛医脚的办法，给企业的长期经营带来很大麻烦，是否有一套考虑了诸多问题之间的逻辑关系的整合的提升方案，以帮助企业实现战略目标呢?”
问题2
老板的时间效率——事必躬亲、没完没了、议而不决的会议
高层管理人员时间宝贵，哪些会议该开?每一个会议本身应否存在?
高层会议的效率如何提高?CEO经常召集临时会议，临时会议比正式会议还多。会议目标不明晰：战略宣灌、信息共享、业务决策，什么都有。但经常无果而终，浪费时间资源。
如何把会议变成一种高层对业务运营过程的交互式控制系统?一种正式的、例行的战略动态调整、业务检查、回顾机制?
管理者如何协同决策?会议推动集体决策，如何提高管理者在时间上的协同和工作计划的同步，可以提高企业的整体决策效率。
问题3
部门动作的效率与知识流失的风险
部门之间：协同高效
岗位之间：权责明晰
个人之间：经验复用
整个组织：积累创新……
这样的企事业如何打造?
让跨部门跨岗位的人协同起来“做正确的事”，是流程管理擅长的问题。
让跨部门跨岗位的人都像最有经验的人那样“正确地做事”，则是知识管理擅长的事情。
问题4
有效管控与运营效率如何平衡?
企业是否需要不同部门、不同岗位的人在某个时刻、汇集到一起，配合协同来做一件事情?各部门沟通协作充分吗?是否开展工作更多基于自身角度，缺乏整体目标意识?
各部门在产品营销、渠道、传播等方面有有效的资源整合吗?资源的投入与使用效率令人满意吗?
各部门的管控深度明晰吗?对效率与安全运营平衡度把握存在隐患吗?
在各部门的职责界定存在交叉、重叠和真空地带，流程的运营顺畅吗?
问题5
项目型组织的效率一
战略靠什么来支撑?
项目型组织的战略靠什么来支撑?
跨区域、跨行业、跨部门的大量项目如何整合到统一的管理平台?
如何最大程度地利用好项目型组织的各种稀缺资源?
为什么说“项目管理+流程管理+知识管理”已经成为项目型组织管理的核心?
国际领先的项目管理软件如何通过规范高效的丁：作流和知识管理落地操作?
要让外部顾客得到满意，必须首先让内部员工得到满意。企业的内部服务质量直接驱动员丁满意度并将最终影响组织的盈利能力。
公司的员工：对企业忠诚吗?它们对企业内部的服务质量满意吗?
员工的工作热情和工作效率有利于公司更好地服务于客户吗?
问题6
部门间扯皮的老问题如何解决?
工具
工具1
战略执行保障体系：勾画企业战略实施的路径
AMT咨询提出，战略落实需要三层体系保障：
第一：以战略分解、会议管理、经营分析、计划预算为基础，建立企业以计划、执行和控制为目标的战略控制系统。
第二：以业务流程、岗位描述、绩效测评为基础，对采购、销售、生产等各职能领域，构建稳定的业务运营系统。
第三：以ERP、CRM、SCM、PDM、KM、EIP、EAI等不同的信息系统为基础，构成技术支撑系统。
工具2
高层会议管理：让一把手的责任和决策更聚焦
对企业来说，有一个重要的资源是时间资源，尤其是高层的时间，对高层时间的管理，就是对成本的管理，即通过工作的有效性来控制成本。无数管理大师都在研究时间管理，时间管理的本质在于时间的稀缺性和不可替代性。所有管理者一生的挑战和研究重点，都是在时间固定的前提下，如何能管得更宽。管得更宽就意味着管的少，管的少还能管的住——这就是管理研究的起点。
结合AMT的经验，我们建议将高层会议安排与企业的战略决策、管理流程、业务决策结合起来，形成企业有规律的决策节拍。
会议体系设计：了解企业战略决策习惯、业务运作的特点、管控授权的特点、决策模式、管理者风格，建立企业的会议地图。
六项单个会议规范：标准化的报告、规范的议程、决策角色(RAPID)明晰、讨论技能、会议纪要、任务跟踪。
会议IT系统：帮助管理者安排工作计划、帮助企业组织会议、检查计划、跟踪进度；
培养高效的文化：提行为会而有议，议而有决，决而有行，行而有果。
借助AMT“高层会议管理”咨询，可以帮助您：
会议管理帮助企业形成与业务节拍和决策规律相一致的交互式控制系统；
会议地图帮助高层管理者相互了解双方工作的全局性、计划性、透明度；
会议管理的目标是提高中高层管理者的决策效率；
会议决策事项的追踪机制，帮助管理者提高决策执行效果。
AMT对高层会议管理的核心观点
高层会议体系是一种正式的交互式控制系统。
高层会议体系是企业战略执行的重要保障工具。通过会议管理，能有效提高企业战略决策、战略执行、战略监控的连贯性。
提高高层管理者的会议决策效率，不能依靠个人层面的沟通技巧，而是将会议安排与管理流程、战略决策、业务决策结合起来，形成企业有规律的决策节拍。
工具3
流程管道，知识活水：做正确的事、正确地做事
知识管理的概念在国内越来越热，有越来越多的企业和机构开始关注知识管理，并进行了一些尝试和实践，比如石油化工、电信、房地产等行业的先进企业。然而，我们也看到，大多数企业的知识管理还停留在文档管理的层面上。还有一些企业刚开始上知识管理系统的时候热热闹闹，后来却雷声大雨点小，慢慢地就没有人再使用建成的系统了。
为什么会这样?我们说，知识管理绝不仅仅是建设一个IT系统，而是在企业中推进一场变革，建立一种共享的文化，需要综合考虑组织、绩效、流程等要素。
“流程”之所以是知识管理中不可忽略的因素，主要是基于两方面的考虑，一是知识管理本质上是服务于业务过程，不恰当的、僵化的业务过程很难真正从知识管理中获得支持，所以需要对传统的业务过程进行重新考虑，在此基础上再对业务过程中的知识应用情况进行分析才是合适的；另一方面，知识管理同样涉及到如何规范化知识过程的问题，包括知识的生产、分享和应用等。所以，在知识管理体系建设中，很多工作就是要做业务过程分析，尤其是业务过程中的知识状况分析。
托马斯.H.达文波特是流程再造的创建者之一，同时也是知识管理的先行者，他说：“知识导向的管理者应该检查每个流程，以确定它可以反映出企业中知识的必要性。你的人力资源流程会考虑知识吗?雇员的知识行为——例如，他们学习或共享的好坏——都可以影响他们的评估、补偿和发展吗?人力资源计划流程系统地分析了公司未来的知识需求吗?例如，可以询问是否这个公司需要培养或雇佣更多的电气工程师或者更多可以说土耳其语的人。”
另一个知识管理倡导者托马斯.A.斯图尔特也指出：一、在企业中有大量的“知识流程”，例如研究和开发、计划都是知识发挥作用的流程；二、大量的流程都是知识管理的组成部分，它们包括知识创造、形成文献、修正、提炼和配置；三、每个流程都有一个知识部分，而通常不幸地被忽略了，比如你所在企业的顾客服务流程有一种收集、反馈和从所产生的知识中进行学习的方法吗?
AMT咨询在服务过数千家的客户后总结出：
企业的每个流程都需要涉及到知识或利用知识来完成流程。类似于研究和开发等流程强调了创造知识：一些新的结果；一些流程则更加关注发现和寻找知识：例如，市场研究不是要发明知识，而是寻找发现顾客思考的内容。一些流程主要整理或包装知识：将一个项目的结果形成文件或者将流程形成图示都是相关的例子；另一类流程则是应用知识：施乐公司呼叫中心的经营者应用了他们所知道的、或者是从经验中获得的、或者是从可以向他们提供帮助的软件所包含的实际知识中获得的知识；另一系列流程的主要行为是重复使用知识。
为了进一步提炼知识，所有的知识流程都包括两类基本的行动：生产新知识(创造或发现知识)或共享现有的知识(包装、应用或重复使用)。当然，生产和共享会相互补充——你发现或发明一些新东西，然后进行包装，然后我可以应用这些，并寻求可以重复使用的途径。
所以说“流程”是实施知识管理项目中的一个关键要素，只有从业务过程出发，分析融于其中的知识内容，并创建环境对知识应用提供支持，才能真正达到知识管理创造业务价值的目的。为确认与业务过程及经营目标相关的重要信息和内容，有必要对知识进行分析、整理，这就需要描绘知识历程——显示在企业的业务循环和作业中，何处使用信息和知识。
描述知识历程，换句话说就是进行知识稽核，其直接目的在于找出能为组织创造最大价值的信息和知识，它将描绘出人员、作业以及知识之间的关系。要画出一幅完整的知识历程图，需要四个阶段：
第一步：确认策略性业务循环——选择一项业务循环和作业，并了解其如何运作；
第二步：找出信息杠杆点——将此作业分解为需要采取行动的多个具体事件；
第二步：加人人员——找出在每一个事件点上需要使用信息和知识的人员；
第四步：确认信息和知识内容——确定在每一个信息杠杆点采取行动所需要的信息和知识。
绘制而成的知识历程图将显示“谁”“何时”需要“什么”信息和知识，是一份建设知识管理架构的蓝图。
第一步：确认策略性业务循环
只有了解组织的目标，才不至于在进行知识管理时间迷失大方向。因此，需要根据组织特定目标，找出主要的业务循环和作业作为知识管理行动的重点。
审查公司的长期经营计划和特定经营目标。
确认支持这些目标的业务循环。
选出一项开始着手的业务循环。
需要走出你的专长领域，必须与自己所属部门、工作团队甚至公司之外的人进行协作。
跟着钱走——确定哪些产品或服务获利最高，如何运用知识管理来提高这些产品和服务的获利?
你公司或部门以外的人员与组织有和重要性?了解他们在达成经营目标的过程中所扮演的角色。
为了达成目标，需要面对哪些竞争者?了解如何运用信息和知识击败这些竞争者将是一项主要的目标。
第二步：找出信息杠杆点
只有从整个作业过程找出需要采取有效行动的实践，才能知道信息和知识是如何适用到业务循环的每一部分，以及它们的优先级如何。
只有知道工作者在何时何地采取行动，才有可能了他们需要哪些信息和知识。
深入了解业务循环是如何运作的。
访问相关人员，查明重点。
了解此作业中欠缺效率的地方。
不要过于追求完美，许多作业方式并不是很精确。
寻求共识或共通的了解。
反问自己或其他人：这些信息和知识会在选定的业务循环重点哪些点发挥作用?
第三步：加入人员
很多关键业务都是由人来完成的。
访谈主管该业务循环的人员。
访淡该业务中公认的绩优人员，让他们来说哪些人与此项业务相关。
将相关职称加入图中。
人力资源部门也许可以帮忙，现有的职务说明书可以提供找出关键人物的线索。
训练部门也可能有相关的职业发展和认证计划可供参考。
访谈这项业务循环的主管级人物。他们应该清楚哪些人相关，有哪些问题有待解决。
不要只局限于公司内部人员，有些重要的技能是由外部人员完成的。
第四步：确认信息和知识内容
——信息和知识只有被人利用才能发挥作用。
以所确定的人员为基础，建立焦点小组。
设计访谈问卷，协助你确认哪些信息和知识是他们采取行动所必须的。
填写信息杠杆点所需的特定信息和知识内容，并完成知识历程图的绘制。
人员剖析将能帮助理清业务循环在各个信息杠杆点的全貌。
从这份图可以看出在正确的时间将适当的信息和知识传递给适当的人的真正意义。
将中心放在可以帮助人们采取行动的信息和知识内容。
下面我们用一个AMT咨询服务过的企业实例
来说明知识管理中流程的作用：
某上市集团公司，以房地产为主营业务，物业服务、地产中介同步发展。在集团化管理模式下，该公司希望通过知识管理，充分发挥各子公司协同作用，迅速提升干部员工的能力，增强凝聚力和执行能力，构建企业核心竞争力。
在知识管理咨询机构的引导下，该公司首先对流程进行了梳理，建立了项目论证、项目策划、设计管理、营销策划、工程管理、销售管理、客户管理、物业管理等八类核心业务流程和战略规划、人力资源管理、财务管理、IT管理等管理支撑流程的流程分类体系，同时在每一大类流程下又层层细分，比如设计管理类流程中包括规划设计、方案设计、初步设计、施工图设计、设计变更等具体的业务流程。
然后针对每一个流程，划分流程的主要阶段和关键过程，以及每一阶段涉及到的人员，再确认每一阶段(或关键过程)需要的知识和生产的知识，将以上信息描绘在一张图中，就形成了知识历程图，注意知识历程图和流程图的本质区别在于知识历程图不强调岗位的流转，而是强调某人在某个时候需要某些知识。以设计管理中的方案设计流程为例，分为方案设计准备、方案初步评审、深化方案设计三大阶段和编制方案设计任务书、确定方案设计单位、初步评审、集团评审、形成方案报建图直至深化设计等关键过程。对于编制方案设计任务书，它涉及的部门或岗位只有设计部，它需要的知识包括《方案设计任务书》编制指引、方案设计任务书模板、以往的方案设计任务书、相关法律法规等，产生的文档和知识包括方案设计相关调研信息、方案设计任务书。通过对知识历程图的描绘，即便是一个新人，也可以很容易地参考之前的文档和知识，借助已有的模板，产出符合规范的文档和结果。这就是知识管理的价值：共享、复制、降低学习成本。
注：“流程管道，知识活水”由上海源天软件有限公司(AMT集团下属公司)经国家工商行政管理总局商标局批准，成功注册，获得该商标的专用权。
工具4 动作时钟：抓好运营效率与安全管控
什么是时钟?
学生到学校上课，几十个学生早上从四面八方来到教室，在同一个时间、同一个地点做同样的事，这就是一个“时钟”的执行。
乐队演奏曲目，在指挥的带领下，不同的乐器在不同的时间段协奏，快慢高低，创造出一个富有灵魂的音乐作品，这也是一个“时钟”的执行。
企业中有没有时钟?
企业是否需要不同部门、不同岗位的人在某个时刻、汇集到一起，配合协同来做一件事情?流程中有没有时钟?时钟明晰还是混乱?得到执行了吗?
企业的流程中其实存在大量时钟，只有流程图是远远不够的。很多企业抱怨的“协同很差”其实就是因为没有明确的时钟，就好像乐队演出时，该大提琴演奏时却慢了半拍，该鼓手敲鼓时他却没有反应一样。
运作时钟的本质是从快速响应客户需求的目标出发，制订企业稳定的、强计划性的、多部门协同的工作流程。运作时钟的两个载体是流程载体和会议决策载体。
AMT咨询是国内最早研究通过时间节拍来解决多组织运作协同问题的咨询公司，为多家企业提供过相关的服务，并总结企业管理时钟机制如下：
企业管理时钟机制的目标
加强运营节奏节拍：
制订多部门一致性的运营计划与节拍，从时间的角度来解决整体计划性欠缺的问题，建立市场口一体化运营的同步体系，并通过对跨部门流程及服务协作的优化，提升部门间协作效率，同时增强对运营风险的整体控制力。
加强资源的整合：
从时间和资源统一分配的角度来解决资源难以统筹使用的问题，即按年、季、月不同的时间点来实现资源整合，同时，也需要并清晰界定需要整合的资源和资源分配的原则。通过资源的整合有效提升资源利用率，并促使各项营销职能的整体效益最优。AMT咨询的运作时钟工具使得公司可以实现市场口跨部门协作，并实现市场运作的一体化，提升产品、服务、渠道等各个领域的运营效率。最终使公司全业务运营能力全面提升。
加强组织职能融合：
突破按专业分工的组织边界，以流程型组织的机制以及跨部门的会议决策机制来实现组织职能融合，从而促进市场口各部门能顺畅运行，提高效率。
企业管理动作时钟的机制
以某电信运营商为例，在全业务运营的大背景下，移动市场和技术发展迅速，不断扩大的业务范围对市场线各部门的协作提出了更高的要求。为了应对这些挑战，公司开展了一系列流程优化和资源整合的工作，企业的反应速度和服务水平快速提升，但是公司依然存在资源使用缺乏统筹，运营节奏不一致、一线疲于应付等问题，多部门协同已经成为制约企业发展的瓶颈。与传统企业相比，公司重点需要解决同一职能跨部门的整合以及不同职能跨部门的整合。在跨部门高效整合的要求下，营销管理体系的职能、流程、组织等方面都将发生重大改变。
在此背景下，运作时钟机制从梳理协作需求开始，设计运作时钟及其运行机制，建立组织保障运作机制，最终形成统一协调、流程顺畅的市场运作节奏。
1 现状调研：即通过部门及岗位职能说明、重点业务流程、会议制度的查阅以及访谈的方式开展协作现状调研。
2 设计运作时钟及其运作机制：在现状调研的基础上，对部门、科室的职能进行分析，找到可以整合的事项以及同步的时间点；形成各领域的运作时钟(图1)。最终形成稳定的运作节拍全景图(图2)。
时钟机制的设计，包括四个部分，
即资源整合规划设计(原则)：资源的整合要基于关键市场、关键目标合理有效地整合资源、分配资源，以实现效益最大化；
会议体系设计：即随着集体协作工作内容的增多，工作方式也需要改变，协作与决策多以会议的形式开展，因此需进一步建立以市场运营为核心的会议体系；设计会议管理卡片，明确各会议的议题和输入输出，便于整体的会议组织和管理；
协作流程设计：用流程来固化部门间的协作业务；
管控权限设计：协作、决策层级的上移与整合改变了各事项的管控权限。因此需要对协作事项的管控权限进行调整和明晰。
3 组织保障：通过组织保障、运行规范、运行监控与审计形成时钟管理长效机制，促进持续优化，例如，通过运作时钟领导委员会管理时钟相关事项的决策者，并指导该项工作开展，审核整体策略和计划；通过运作时钟管理办公室维护运营节拍全景图，对运作时钟工作进行管理，建立整体的运营流程规范；通过各职能部门负责具体的协作项目，整合运营各团队流程职能，统一关键目标的运营节奏，如渠道管理、客户资源管理等，并执行常态化内部运营机制。
4 测评和审计：通过对运作时钟的测评和审计，保障时钟执行落地和持续优化。
工具5
项目型组织“1+1+1”解决方案：
项目、流程与知识管理的有机集成
您属于“项目型组织”吗?
项目型组织是指那些一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织。包括企业、企业内部的部门、政府或其它机构，例如：设计院、承包商、监理 公司、项目管理公司、咨询公司、高度离散型制造商等。企业内部部门的例子：企业内部的新产品研发机构、企业IT部门、企业内部的基础建设部门等。政府或其它机构例子：政府部门下属的市政开发机构、国防和军事项目开发机构、研究机构等。
您了解项目型组织面临的生死挑战吗?
根据我国企业项目管理五级能力成熟度测评的调查显示，目前绝大多数企业的项目管理能力成熟度仅处于第二阶段：被动管理阶段。项目管理还处于相当粗放的状态，“差不多主义”盛行。这种状态无法满足知识经济时代和经济全球化的要求。具体来说：
项目型组织的战略靠什么来支撑?
跨区域、跨行业、跨部门的大量项目如何整合到统一的管理平台?
如何最大程度地利用好项目型组织的各种稀缺资源?
为什么说“项目管理+流程管理+知识管理”已经成为项目型组织管理的核心?
国际领先的项目管理软件如何通过规范高效的工作流和知识管理落地操作?
哪些人需要了解项目型组织“1+1+1”解决方案?
项目型组织的高层管理人员、合伙人、项目总监、项目主任、项目经理、部门经理、技术经理、工程师、项目核心成员等。
项目型组织“1+1+1”解决方案是什么?
1+1+1解决方案强调将项目管理、知识管理或流程管理这三种管理方法进行有机的结合，而不是简单的叠加，从而产生出远远大于单独进行项目管理、知识管理或流程管理的应用效果，即1+1+1>3。
对于项目型组织，组织的成功依靠项目的成功来保证，因此组织必须借助现代项目管理原理开展项目管理：工作。此外，还需要采用建立在该原理基础上的组织级项目管理(EPM)和项目组合管理(PPM)等管理理论。
传统的项目管理理论只是从项目管理的维度提出了组织对项目的管理思路，但是对于组织核心业务管理的规范化问题，尤其是针对项目中的各项具体工作的实施标准，并没有卓有成效的解决办法，而这正是流程管理能够解决的问题。而实际上，对组织业务之间关联复杂、重复性发生的工作来说，真正高效的策略是将流程管理与项目管理结合，使项目在实施过程中能够有一个基于管理和实施流程的清晰脉络。
知识管理在该解决方案中是服务于项目管理和流程管理，将组织在项目管理和流程管理中形成的各种知识视同组织的资产进行管理，并且将知识管理体现到具体的项目：工作与流程活动中去。通用电气公司的杰克，韦尔奇曾说过：“一个组织机构获取知识以及将知识快速转化为行动的能力是其最终的竞争优势”，如图所示，知识管理将知识转化为组织的核心能力，从组织项目管理意义上说，就是利用知识管理将1+1+1解决方案转化为组织的竞争优势。从而确保组织在激烈的市场竞争中的生存和发展。
1+1+1解决方案设计思想
概括来说就是3句话：以项目计划为龙头，以工作流程为协同，以知识渗透为灵魂。
以项目计划为龙头
置项目计划需要体现组织的战略目标，包括多项目计划、项目组合计划以及单项目计划，项目计划是调动组织资源的指挥棒，组织资源的动向因各种项目计划的变化而变化；
项目计划包含了组织运行所开展的全部工作内容，包括所有的支持流程和运营流程，这些流程以一定的逻辑顺序和绩效要求体现在项目计划中，是成功完成各种项目的具体化；
以工作流程为协同
工作流程代表了项目过程中重复发生着的一类工作，通过对这类工作的流程化管理，使得项目中的一些关键性实施行为和管理行为得到了规范，减少了人为的干扰和差错；
工作流程管理的一个客观效果就是强化组织项目环境中部门和岗位之间的有效沟通与协作，并且强调流程的执行绩效；
项目的完成需要工作流程(workflow)的支持，但工作流程无法实现对网络计划的支持，也不能实现基于项目基线的项目进度分析，无法实现组织人力资源的跨项目分析，因而工作流程不能成为项目工作的龙头，而只能起协同作用；
以知识渗透为灵魂
知识应该而且可以出现在最需要知识支持的地方，它可以出现在组织项目结构(EPS，Enterprise Project Structure)或项目工作分解结构(WBS，Work breakdown structure)的任何层次，也可以渗透到最具体的工作层面与项目作业活动或流程活动紧密结合，以最快、最大化地发挥知识的效能；
高效完成项目和执行流程都离不开知识的支持，知识是达成工作绩效的灵魂，如果没有已有知识的传播和应用，没有新知识的产生和提升，项目管理将是一潭死水，组织发展也将无从谈起。通过知识管理积累项目的最佳实践、通过知识管理不断复制项目的成功。
工具6
卓越服务链：“部门之间扯皮”这个老问题怎么解决?
以AMT咨询服务过的某电信运营商为例，2008年5月，工信部、国家发改委、财政部联合发布《关于深化电信体制改革的通告》，启动了电信行业全业务运营的大幕，政府对电信行业的监管逐渐加强，如何在新的竞争格局和环境下保持持续稳定的增长与发展，获得新的竞争优势，成为当前各电信企业面临的新课题。
随着中国电信行业重组方案正式确定，企业的竞争由移动和联通两大移动运营商的移动单业务竞争、电信和网通为主的固话业务竞争，转变成移动、电信和联通三大电信运营商的全业务竞争，竞争对手差距缩小，竞争格局发生了重大改变。在这种行业大环境下，如何提升组织对客户的服务能力，以在更激烈的竞争环境下获取更有利的优势成为管理者的工作重心之一，由于外部客户对服务的个性化需求和对服务满意度的期望直接受到电信企业内部管理水平的影响，电信企业除了采取加强业务管理、加强移动与互联网整合等方法外，成功建立企业的内部服务链，推进企业内部管理能力的不断提高更应成为提升组织竞争力的关键。
对于电信运营商，企业内部管理链的提升方向强烈依赖于公司领导对未来发展的态度。推动企业内部的全面变革是需要极大的勇气和智慧的，这也将极大地提升企业员工对变革的信心。在此基础上，通过一套科学的分析诊断，制定合理的推进变革计划，是电信企业内部变革成功的保证。
电信企业内部变革的目的是通过提升内部管理和服务的水平，打造卓越内部服务链，提高对外部客户的服务水平和效率。基于此目标，AMT咨询提出，应该从确定目标、分析现状和促进变革等方面来开展分析诊断工作。
卓越服务始于诊断
确定内部卓越服务链的目标
企业良好的内部服务，应该包括已经达成共识的内部服务理念、高效的内部工作流程，还要有一套自我优化的机制来保证内部卓越服务链目标的确定。
理念目标：确定内部卓越服务链理念
商业企业的目标，是以客户为中心开展工作，实现客户价值的最大化。客户的准确定义是指任何接受或可能接受商品或服务的对象。然而无论是思维上还是在实践中，人们常常把客户局限于企业的外部客户。但在组织内部的各部门、各职级、职 能、工序和流程间也同样存在着提供产品和服务的信息，因而也应该存在着客户关系，员工之间也有一个互为上下游、互为客户、相互服务的关系。只有员工之间的服务得到满意，员工的满意度和忠诚度的提高，才可能有整个流程的环环相扣、顺畅运作，才能最终实现客户的价值最大化。
内部优化目标：优化重点服务运营流程
内部优化目标是对公司现有流程和制度进行一次全面梳理的基础上，对影响公司运营质量和效率的关键流程与职责进行优化，亦可针对企业现有的短板进行重点提升，对目前影响服务质量和内部服务效率的关键问题点优先进行改善。
内部监控和改进目标：完善卓越内部服务的管控体系
通过建立企业服务管控体系，推动各部门进行服务质量优化，使各环节的服务做到承诺公开化、结果透明化、评估信息化，调动各级员工的积极性，自发、自动地参与到卓越服务链建设和质量提升工作中来，形成承诺、执行、评估、改善的服务链闭环。
在打造卓越服务链的项目中，首先明确内部服务管理的目标是工作开展的前提，内部卓越服务链理念目标的分析包括当前企业内部服务理念的现状、以及在这种现状下对构建卓越服务链水平的变革意愿度和变革信心等方面。
在理念方面的信息获取，可以通过计量问卷来实现。在理念方面，深度访谈也可以作为判断当前现状等的一个重要途径，通过对企业各个层面人员的沟通，可以了解大家对当前内部服务的看法和态度。
内部优化目标的分析诊断
内部优化目标分析主要是分析当前组织内部服务水平、影响内部服务水平的组织职责和当前需要重点优化的流程几个方面。
对于组织内部服务水平的分析主要是了解各个部门之间、部门内部的服务水平现状。这些可以借助访谈、IT系统等数据来进行统计分析。
内部服务水平的组织职责方面的分析，可以根据组织理论所关注的职责分工、职责分组、授权、规划和控制等几个方面进行全面分析。当前重点流程优化方面，则需要通过计量问卷来了解当前员工普遍关注的内部工作，并通过深度访谈来确认和深挖这些丁作背后的原因。
内部监控和持续改进目标分析诊断
对内部服务的监控和持续优化的分析，也是基于对现状的分析和期望目标的了解展开的。是否由必要的组织来保障内部监控工作的展开，这样的组织监控的内容是什么?是通过什么样的机制来运作?在内部监控的改进中，整个公司内部有多高的重视程度等，都是分析工作开展的重点。
明确构建内部卓越服务链计划
在详实分析企业内部服务现状后，如何有效推进内部卓越服务链的建设成为重点，还是回到前面确定的理念、优化和监控这三个目标上来，不同的电信企业需要根据分析诊断的结果进行有针对性的确认，形成下一阶段的重点内容。案例中的电信运营商根据前期诊断的结果，确定了循序渐进、坚定信心、长期坚持这三大原则，从明道、取势和优术三个方面，分三个阶段来构建卓越服务链。
第一个阶段是卓越服务链的启动转型阶段，依然围绕明道、取势和优术这三个总体目标开展相应的工作：
在明道方面，重点是内部服务意识的加强，如组织内部各部门进行卓越服务链的理论学习，相应的卓越服务链案例探讨等工作，在此过程加强内部服务意识，塑造全员对建立内部服务链工作的信心；
在取势部分，重点是构建卓越服务链的整体架构，包括明晰组织各部门的职责，在此基础上，形成公司级的内部管理服务体系；
优术部分重点是根据分析诊断阶段的结论。对员工普遍关心的问题，如网络管理、物资采购管理等方面进行优化，以保证内部卓越服务链构建的成效能够即刻形成，同时增加员工对整个项目工作的信心。
在第二和第三阶段，开展的工作是对明道、取势和优术三个方面工作的深度推进和持续优化，以保证变革的长期性，最终实现内部卓越服务链。
内部服务管控体系搭建六步法
“服务－利润链”理论认为，企业获利能力的强弱主要是由顾客忠诚度决定的，顾客忠诚度是由顾客满足决定的，而顾客满足则是由顾客认为所获得的价值大小决定的，价值大小最终要由工作富有效率、对公司忠诚的员工来创造。而员工对公司的忠诚取决于其对公司是否满足，满足与否主要应视公司内部是否能够提供高质量的内在服务，也就是说，在员工满足、忠诚、能力和服务效率、顾客价值、顾客满足、顾客忠诚以及企业利润、成长能力之间存在直接相关的关系。
企业内部服务质量在服务一利润链的传递，其实质是强调了内部市场营销的重要性：要让外部顾客得到满意，必须首先让内部员工得到满意。企业的内部服务质量直接驱动员工满意度并将最终影响组织的盈利能力。AMT咨询提出，要切实提升内部服务质量，短期内必须从建立内部服务管控体系着手，该体系的搭建要通过内部服务组织、流程分析、重点流程优化、建立内部服务持续优化机制和IT系统需求支持等几个方面开展，从而在中长期实现内部服务全面管控、持续提升：
成立内部服务管理组织
该组织由管理委员会以虚拟的形式运作，分为决策层和执行监督层，以某电信企业为例，管理委员会的决策层由公司领导与各部门总经理组成，职责主要是把握内部服务提升的方向、进行关键决策。执行办公室负责协调内部服务管理工作，组织流程梳理优化、监控、更新等工作。并组织开展专题事项的讨论。监督委员会组织开展流程运行状况的监控统计分析及各项考核工作。
分析流程体系
企业可通过制度规范文件收集、全公司层面访谈、流程调查表、IT系统数据分析等手段对全公司的流程进行梳理和审计，以全面了解企业内部服务网络现状，以及其中存在的问题，并以此形成企业的流程总图、流程清单。
筛选关键流程，建立服务承诺
建立内部服务管控体系的目的之一是为了能够对企业的关键流程进行监控和持续提升，从而提升内部服务质量，因此，需要在流程总图的“大盘子”里甄别出关键流程。确定衡量员工的生产率标准，提高员工在工作中获得的个人支持方面的满意度是提升内部服务质量的关键之一。因此，企业要通过获取关键流程关键控制点的服务承诺来达到这个目标。
监控和优化流程
流程的完成状态分为已完成、未完成、因故取消三种，结合流程的承诺时限及忍耐时限，企业可以对流程运行状态设置为正常、可接受和警告三种。可接受状态处于承诺时限与忍耐时限之间，警告状态则超出了忍耐时限。在IT系统的支持下，监督委员会可以了解到流程的运行状态。一般来说，企业只需要关注两种情况：一种是异常情况，100％的流程运行时间超过了客户忍耐时限或已取消；另一种是正常情况下承诺完成率在90％以上的，这说明该流程服务承诺存在提升空间。
建立内部服务持续优化机制
三种比较好的持续优化机制包括：时间触发并与会议结合的监控机制、流程建立与更新发布机制以及流程运行激励机制。
监控机制分为月度和季度两种。关键流程的监控为月度监控，每个月开展监控分析工作的时间为7个工作日。在此期间需要完成流程运行审计报告，提出问题解决方案以及下一步工作计划。未纳入监控体系的流程为季度监控，由若干个专业小组的组长组织流程专员进行。分析和解决方案在每个季度最后一月完成，并在当月10号以前提交月度经营分析会进行决策，会后对决策的流程进行优化。
为避免各部门从自身的角度建立或更新流程、而未能从企业整体流程体系出发考虑问题，也为了使流程的发布更具权威性，企业必须建立对流程管理本身制定相应的流程，从申请、评审到最终的发布，每个环节不可或缺。
为了促进全员自发提升内部服务，企业可以采用积分奖励的方式对内部服务效率高和提升显著者进行奖励。同时，为了鼓励将流程纳入监控系统进行透明化运行，对主动纳入监控体系的流程相关人员也应进行积分奖励。积分的结果应与员工的晋升或薪酬激励直接挂钩。
确定支撑内部服务管理的IT需求
对关键流程运行状态的有效监控。最好的办法是通过IT系统来实现。该系统的监控界面能够标识关键控制点与非关键控制点，展现流程各节点的起始时间、结束时间，并能通过自动计算对运行状态进行评估，最终导出月度统计分析表格。在理想状态下，被监控流程在一个IT系统中运行使得监控数据最容易获取。但很多大型企业往往存在多个分散系统，短时间内难以整合，IT部门只能先从各系统中读取数据来实现监控，在组织发展一定阶段后，再考虑往整合的方向发展。