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译者按：基于丰田公司多年来在全球市场强大的竞争力和取得的骄人成绩，其准时制生产哲学思想指导下的丰田生产方式一向被众多企业视为标杆。过去几个月以来，丰田的此次“召回危机”因企业的独特地位、媒体的广泛报道而迅速蔓延，引发了包括企业界、学术界的一些人士对丰田生产方式的质疑：其倡导的JIT管理哲学思想基础是否牢固?一向被视为众多企业学习对象的丰田生产系统是否存在基础性问题?丰田公司能否从此次危机中恢复过来重现辉煌?带着同样的这些疑问，我仔细阅读了美国Lean Enterpxise Institute的高级顾问约翰舒克对日本藤本隆宏教授的一次访谈纪要，从中获益颇多，因此，翻译出此篇访谈记录以飨读者。
藤本隆宏，东京大学制造管理研究中心教授，被视为最权威的“丰田观察者”。他首次为公众所知是起源于他在哈佛商学院和吉姆，克拉克共同主导的关于丰田生产系统的重要研究。自此以后，他又返回日本，撰写了许多管理教育类书籍，包括《制造系统在丰田的变革》，《精益生产的诞生》，《精益求精》等书籍。
以下访谈记录是通过简单的问答方式向教授咨询其对于丰田事件的一些观点看法。在文中你将会多次看到关于“monozukuri”和“monozukurigemba”这两个词汇。实际上monozuktrri就是“产品的开发／制造”的意思，但就像其他一些简单的词汇比如kaizen(中文常译成持续改善)或者gemba(中文常译成看板)，日本在使用“monozukuri”这个词汇的时候其实有更深层次的涵义一称之为“制造产品的艺术、科学和手艺”，隐含着和日本民族哲学和民族性格相贴近的一些东西。丰田危机，伴随着其他一些工业衰退迹象的出现，已经导致了日本国内关于“monozukm~'’领先地位是否丢失的一场大讨论。这一幕可以在藤本教授很多的评论中浏览到，其范围不仅仅局限于丰田公司，而是扩大至日本制造工业这一整体。
复杂性的浮现
约翰·舒克：大量的召回事件的出现和发生在华盛顿令人尴尬的公开听证使丰田公司面临前所未有的危机。是什么导致这一系列事件的发展，对此您有何看法?
藤本教授：目前这一系列的问题代表了丰田公司在某些环节出现了巨大的失败。丰田必须要全力以赴来结束今天这一局面。但要确定引起这一系列问题的根源并不太容易。许多内部和外部的因素纠结在一起使得情况更加复杂。这些因素包括丰田的错误判断和对其质量保证体系的过分自信，还包括越来越复杂的发动机设计，生产的急剧扩张和全球化带来的问题，以及一些相关问题联系在一起产生的新问题。这其中的一些因素只是丰田特有的，而其他一些因素则是整个汽车工业体系共有的。
我不愿意卷入到这样一个评论者群体中，即对整个丰田公司的公正性和质量表示质疑，并企图寻找针对目前一系列复杂问题的一个简单的解决方案。在对真正的问题进行更为细致的调查分析之前，我们必须更为谨慎小心。
我已经对公司整个体系做了足够多的检查，我不认为丰田公司基础性的指导原则是产生问题的根源。然而，我的确发现丰田的运作在专注力和自身能力方面出现了一些磕磕绊绊。
舒克：您能定义出导致这一系列问题的一个最主要的因素吗?
藤本教授：再次重申，要定义出一个最主要因素是很困难的，因为导致问题的根源是相当复杂的。丰田自己已经犯下了绝对的错误：很明显丰田的企业文化中有一些特别之处潜藏在其错误的决策背后。此外，我已经注意到在最近几年有一种自大傲慢的空气在丰田弥漫，削弱了丰田的竞争力。然而必须注意到，丰田面对着和其他同级别公司一样的巨大挑战，包括产品，市场、和制造的复杂性，而这些都是全球化带来的挑战。发达国家的汽车制造企业已经而且还将继续同我们称之为的复杂性这一魔鬼做斗争一在一场长距离的跨越障碍的竞赛中建立自己的竞争能力。
如果非要总结出一个导致危机的主要原因的话，可以归纳为整体的复杂性已经超出了丰田自身组织的能力范围。
在此之前，已经有很多条件在影响着全球主要的汽车制造企业。在发达国家中，发动机正变得越来越复杂，主要因为以下几点原因：一方面，发达国家的政府出台了更加严厉的监管条例，主要针对安全，尾气排放，耗油量等。另一方面，顾客的要求也变得越来越挑剔。这就意味着产品开发团队不得不解决实际上是一系列大量的联立方程。由此带来的一个反应是限制通用零件的使用，去寻求产品特定规格的最优化。因此，技术专家们发展了特别精细复杂的电子控制系统来作为一种解决在限制条件下进行模块化设计的方法。在21世纪发达国家经济体中，由于顾客对汽车的各种要求，目前一辆汽车中装载的软件就有超过一千万行的代码，
截至目前，丰田已经在处理日益复杂的功能性，具备多样化生产的能力，以及应对管理全球性组织的挑战方面处于领先地位，交际上，丰田在设计复杂的汽车领域方面也一直是一名行业领导者，比如大量生产的豪华轿车和混合动力汽车。然而，曾经使丰田在美国市场取得成功并成为领导者的整个组织体系能力在近些年来不能保持，由此暴露出其黑暗面。尽管他们尽了最大的努力来构建这种能力，但依旧不能征服复杂性这个魔鬼。
丰田危机的根源
舒克：相对于全球化公司都共同面对的复杂性挑战，有多少麻烦您会归咎于丰田公司独特的决策方式?
藤本教授：丰田公司近些年来的成功将其推进到一个独特的位置，而这恰恰导致丰田犯下了错误。丰田在享有快速增长的高额回报中扩张太快了。当美国经济的繁荣导致对豪华轿车的需求大量增长的时候，丰田有能力通过移植其高品质、大规模生产的日本式生产方式来满足市场需求。由此产生的结果是丰田对美国市场出口的豪华轿车数量快速增长，产生了巨大的利润。丰田公司又把巨额利润投资到生产数量的快速扩张中，增加了更多的生产工厂和生产线。结果，丰田发现自己在全球市场份额中处于领先地位。作为在环保型汽车领域的开拓者，丰田也是这场“复杂性竞赛”中的领跑者。
然而，当美国经济由繁荣转向衰退的时候，丰田的命运就改变了。美同市场对豪华汽车需求的迅速回落，以及丰田在美国卡车工厂的不合时宜的投资导敛其在资金流动性上开始出现红色警戒线。海外工厂快速增加的数量和新车型的数量已经超出了当前可用的品质经理资源的数量。观察家们怀疑在这次加速踏板问题的后面，潜藏着丰田埘海外零部件供应商整体质量评估体系的巨大隐患。
更重要的是，丰田作为全球汽车行业领先者的新地位致使企业的领导层忽略了对企业自身基础的审视，丰田一直以来的思维方式都是“做好质量，订单就会随之而来”。但伴随着成为世界汽车制造的Number One而带来的各种荣誉和奖励，一些经理已经改变了公司质量第一的原则，取而代之的是“计划好数量并努力达成”。过分追求数量扩张导致质量问题的过 分扩大，因为一点小瑕疵会由于越来越复杂的设计和快速增长的数量而迅速放大并蔓延。
舒克：还有哪些因素您认为是关键因素呢?丰田的高层管理者在经过多年的成功和赞扬后，面对此次危机和批评，是如何反应的?
藤本教授：在整个90年代都因为拥有世界上最好的品质而受人敬仰后，一种由于过分自信而产生的傲慢情绪开始在公司总部的某些部门开始蔓延。这种令人遗憾的傲慢态度是很明显的。公司收到的顾客的投诉和抱怨明显增加。甚至当质量问题和事故发生的时候，丰田的领导层还如此回应，“我们的质量是完美的一这是使用者的问题。”这样的态度是对丰田经营管理哲学的严重背离。
丰田当然知道一个企业企图逃避责任是没有任何理由的。更多的时候，当企业和顾客出现隔阂的情况下，企业必须自我批评并承担责任，否则，企业不能赢得社会公众和顾客的信任。一个企业永远都不应该说出类似“我们没有面对过这种使用状况”，或者“这是驾驶者的错误”，或者“这个问题只是顾客的感觉而已”诸如此类的言论。
企业不得不意识到在当今这个充满复杂性的时代，不仅仅是技术在进步，顾客的需求同样在进步。比如，丰田实施了一些基于“某些顾客感觉不舒适”的召回行动。在以前认为是可接受的到今天会成为不可接受了。如果丰田想要继续领先，它必须要领先于顾客的需求之前。
舒克：您有观察到在实施gemba管理系统的工厂里也存在同样的消极的变化吗?
藤本教授：我从来没有在丰田的工厂，即丰田的monozukuri gemba看到过这种傲慢自大的现象。
在媒体大肆鼓吹日本monozukuri制造的基础已经动摇的时候，确保正确的评估monozukuri gemba的各种现实条件显得尤其重要。Monozukuri的可靠度是一种生产能力和需求之间整体平衡的功能。这样一种平衡的减弱是目前问题的一个因素。但是，截止到目前我所能辨识清楚的范围内，没有任何迹象表明丰田或其他日本制造企业在设计和生产制造方面的基础能力出现了衰退。
更大的可能性是，企图紧紧追随当今汽车制造复杂性的负担已经超出了企业在gemba方面建立的能力。更广泛的讲，产品和行业本身的整体复杂性是当前丰田处境的根本因素。公司的产品设计开发团队发现：在美国市场的豪华汽车中应用电子控制程序具备一定的局限性，这样一个示例就是无法战胜复杂性的一个明证。与其把这样一种窘境表述为“产品设计开发能力的下降”，不如归纳为“设计开发的负担确实太重了”更为恰当。
针对丰田加速踏板粘连(突然加速会刹不住车)这一特定问题，我猜测这个零部件的功能需求和基础设计是由丰田提供给其美国的供应商CTS，然后由其主导详细的工程设计。即使如此，所有汽车零部件的最终评估依然是汽车制造商的责任。可能丰田对其供应商的质量评估不足够。
尽管如此，我依然愿意分享我个人在丰田工厂巡视并观察到的状况：丰田的核心运作流程依然健康。借助其非凡的学习和改善能力，我可以乐观的预测丰田会很快的摆脱此次危机，迅速复原。
舒克：您能阐述一下常常被引用的或许和本次危机有关的两个因素吗?即通用零部件的使用和临时工人数量的增加。在美国，通用零部件的使用常常被认为是一个重要因素。在日本，使用临时工人的问题以及他们对团队合作的影响，也是作为一个颇具争议的议题被讨论好几年了。
藤本教授：当然，过度的零部件通用化可能是导致问题的一个诱因。但这是一个复杂的问题。
在2月4日的财务简报中，丰田的高级经理Yasuhiko Ijichi认为同时取得高质量和低成本是可行的。这需要从设计质量和制造质量两方面来进行考虑。正如Ijichi先生所说，制造质量的改善和成本的降低绝对能互相支撑。这一信条是丰田生产系统和质量控制的基石。
但是，设计质量和成本降低之间的关系并非是这样一种简单的线性因果关系。一方面，成本和设计标准之间的联系是清晰的：对于今天复杂的产品来讲，更高要求的设计标准会增加更多成本。这也是产品研发人员使用价值工程(Value Engineering)方法来避免过度设计的原因所在。从90年代初期开始，大约10年的时间，丰田公司从价值工程中实现了超过1万亿日元(约合100亿美元)的收益。最近以来，通过诸如减少不同类型螺栓数量的一系列活动，丰田迅速增加了通用零部件在不同车型之间的使用。
另一方面，大家都知道，大量的使用通用零部件，一旦设计存在缺陷，会影响所有使用到此零部件的车型。一项由日本运输部展开的研究表明“零部件的通用化是导致产品召回的一个原因”。因此，“质量和降低成本可以共存”这一表述只有针对制造质量来说是完全正确的，而设计质量是一件完全不同、更加复杂的事情。
对于临时工人的影响，在日本通常认为临时工人的高流动率是影响产品质量的一个消极因素。我认为实际情形要比这个复杂一些。在日本许多汽车工厂中，汽车装配临时工人所占的比率要比消费类电子产品工厂的平均比率低20％到30％。没有证据表明临时工人的增加对gemba生产系统是有害的。
实际上，我相信丰田为应对复杂性的挑战做了很多全员参与的革新活动实践，包括SPS的使用(set Parts System，一种先进的备件配套形式)，增加针对每个制造过程的质量控制，以及对团队领导者角色的激励等。但是在零部件供应商那里，临时工人所占的比例超过了60％，由此导致标准化的工作不能被很好的执行维护。我推断零部件供应商如此高的临时工人比例会有很大影响，需要对此进行更多的调查研究以进行确定。
前进的道路
舒克：综上所述，您对丰田公司有什么样的对策建议呢?
藤本教授：最少，针对发达国家市场的汽车设计在安全、环保、时尚、以及风格造型方面要有更严格的要求。这是汽车行业的本身特性所决定的，即“高速度、高成本、影响公共利益的大件商品”。这意味着公司必须准备好迎接复杂性问题的挑战，通过动员全体员工朝着诸如设计合理化，电子控制系统和数字化工程设计的改进，以及质量控制等方面努力前进。
企业如果想在全球市场都保持强势地位，必须维持的战略是：针对新兴市场出现的新一批中产阶级推出简单的、低成本的产品，同时也要面对可带来高额利润回报的美国市场对产品苛刻要求所导致的复杂性的挑战，而此市场一直以来都是日本制造其强大能力的一个推动源泉，对于丰田来说更是如此。因此，必须要做出大的变革以迎接复杂性和简单化两方面的挑战。
日本汽车制造商必须继续同发展豪华的，生态环保的汽车所带来的设计复杂性这一魔鬼做斗争，同时还要关注新兴经济体对于简单、低成本，甚至50万日元(5000美元)价格的汽车的需求。
对于顾客在价格区间需求的变化，这正是 在重复30年前美国市场发生的状况。汽车制造商必须要建立2个内部的群体：一个是“正规部队”，将继续沿着越来越复杂的道路前进；一个是“特殊的游击队伍”，将致力于低价格汽车的设计和生产。
舒克：我关注到在这方面以及其他很多方面对于丰田和我们其他人来讲都有许多学习的机会。在这方面您看到了哪些机会呢?
藤本教授：我赞同机会是巨大的。这并不是一个简单的日本monzukuri能力的衰减问题。在此事件中，丰田被复杂性这一魔鬼击败了。但是，日本制造商应付复杂性的总体能力依然是世界一流的。除了再付出双倍的努力来迎接挑战并深深的自我反省和改变之外，没有其他捷径可走。
很明显，有许多技术问题和全球化管理的问题值得研究，但基于gemba生产前线工作的许多问题也需要探索。一个重要的需要关注的问题就是：临时工人的广泛使用对于团队合作、质量控制、生产能力、以及解决问题的持续改善能力有何影响?众所周知，这种持续改善能力一直以来都是日本monozukuri竞争力的最有力保障。
我自己的研究小组已经同一家日本汽车制造企业开始了一项研究，来探索一个团队为了真正的实现一个“团队”一样的运作，到底在多大比例程度上需要由正式的全职员工组成。比如，对于一条生产线的线上问题解决来讲，假如说停线时间通常都小于一分钟，在我们的研究中将探寻：在看起来如此快速的一个切换节奏过程中，为解决问题到底发生了些什么?在此过程中，我们需要搞清楚哪些特别的事情需要一个正式的全职工人来做。
随着当前培训技术水平的发展，即使一名临时员工也可以在几周内发展成为一名合格的“多技能操作工人”。但实际上要发展一名“顶尖的多技能操作工人”，即要求其掌握多种技能，例如处理多种流程的能力，主导快速的故障检修，指导照顾下属，检测设备，以及进行持续性的改善活动等，这个培训过程并非那么简单。要发展这样一种能力需要数年的时间，因此正式的全职员工具备更大的机会。对于日本制造企业来说，要取得有效的团队合作，正式员工与临时员工的比例仅需要50％呢还是或许要达到70％以上?这个决策是很关键的。
无论是对日本汽车制造商还是其供应商来说，当前的这次危机代表着一生仅有的一次机会来对现有条件进行一次完全彻底的评估，以使自己在这样一种环境中能够持续生存下去，即在进行生产能力适当规模扩张的同时又保持当前在日本国内高比例的使用正式员工进行生产运营。
舒克：藤本教授，非常感谢您同我们分享了您的智慧。我们全体，包括丰田公司在内，都从中获益良多!
藤本隆宏，东京大学制造管理研究中心教授，被视为最权威的“丰田观察者”。他首次为公众所知是起源于他在哈佛商学院和吉姆，克拉克共同主导的关于丰田生产系统的重要研究。自此以后，他又返回日本，撰写了许多管理教育类书籍，包括《制造系统在丰田的变革》，《精益生产的诞生》，《精益求精》等书籍。
以下访谈记录是通过简单的问答方式向教授咨询其对于丰田事件的一些观点看法。在文中你将会多次看到关于“monozukuri”和“monozukurigemba”这两个词汇。实际上monozuktrri就是“产品的开发／制造”的意思，但就像其他一些简单的词汇比如kaizen(中文常译成持续改善)或者gemba(中文常译成看板)，日本在使用“monozukuri”这个词汇的时候其实有更深层次的涵义一称之为“制造产品的艺术、科学和手艺”，隐含着和日本民族哲学和民族性格相贴近的一些东西。丰田危机，伴随着其他一些工业衰退迹象的出现，已经导致了日本国内关于“monozukm~'’领先地位是否丢失的一场大讨论。这一幕可以在藤本教授很多的评论中浏览到，其范围不仅仅局限于丰田公司，而是扩大至日本制造工业这一整体。
复杂性的浮现
约翰·舒克：大量的召回事件的出现和发生在华盛顿令人尴尬的公开听证使丰田公司面临前所未有的危机。是什么导致这一系列事件的发展，对此您有何看法?
藤本教授：目前这一系列的问题代表了丰田公司在某些环节出现了巨大的失败。丰田必须要全力以赴来结束今天这一局面。但要确定引起这一系列问题的根源并不太容易。许多内部和外部的因素纠结在一起使得情况更加复杂。这些因素包括丰田的错误判断和对其质量保证体系的过分自信，还包括越来越复杂的发动机设计，生产的急剧扩张和全球化带来的问题，以及一些相关问题联系在一起产生的新问题。这其中的一些因素只是丰田特有的，而其他一些因素则是整个汽车工业体系共有的。
我不愿意卷入到这样一个评论者群体中，即对整个丰田公司的公正性和质量表示质疑，并企图寻找针对目前一系列复杂问题的一个简单的解决方案。在对真正的问题进行更为细致的调查分析之前，我们必须更为谨慎小心。
我已经对公司整个体系做了足够多的检查，我不认为丰田公司基础性的指导原则是产生问题的根源。然而，我的确发现丰田的运作在专注力和自身能力方面出现了一些磕磕绊绊。
舒克：您能定义出导致这一系列问题的一个最主要的因素吗?
藤本教授：再次重申，要定义出一个最主要因素是很困难的，因为导致问题的根源是相当复杂的。丰田自己已经犯下了绝对的错误：很明显丰田的企业文化中有一些特别之处潜藏在其错误的决策背后。此外，我已经注意到在最近几年有一种自大傲慢的空气在丰田弥漫，削弱了丰田的竞争力。然而必须注意到，丰田面对着和其他同级别公司一样的巨大挑战，包括产品，市场、和制造的复杂性，而这些都是全球化带来的挑战。发达国家的汽车制造企业已经而且还将继续同我们称之为的复杂性这一魔鬼做斗争一在一场长距离的跨越障碍的竞赛中建立自己的竞争能力。
如果非要总结出一个导致危机的主要原因的话，可以归纳为整体的复杂性已经超出了丰田自身组织的能力范围。
在此之前，已经有很多条件在影响着全球主要的汽车制造企业。在发达国家中，发动机正变得越来越复杂，主要因为以下几点原因：一方面，发达国家的政府出台了更加严厉的监管条例，主要针对安全，尾气排放，耗油量等。另一方面，顾客的要求也变得越来越挑剔。这就意味着产品开发团队不得不解决实际上是一系列大量的联立方程。由此带来的一个反应是限制通用零件的使用，去寻求产品特定规格的最优化。因此，技术专家们发展了特别精细复杂的电子控制系统来作为一种解决在限制条件下进行模块化设计的方法。在21世纪发达国家经济体中，由于顾客对汽车的各种要求，目前一辆汽车中装载的软件就有超过一千万行的代码，
截至目前，丰田已经在处理日益复杂的功能性，具备多样化生产的能力，以及应对管理全球性组织的挑战方面处于领先地位，交际上，丰田在设计复杂的汽车领域方面也一直是一名行业领导者，比如大量生产的豪华轿车和混合动力汽车。然而，曾经使丰田在美国市场取得成功并成为领导者的整个组织体系能力在近些年来不能保持，由此暴露出其黑暗面。尽管他们尽了最大的努力来构建这种能力，但依旧不能征服复杂性这个魔鬼。
丰田危机的根源
舒克：相对于全球化公司都共同面对的复杂性挑战，有多少麻烦您会归咎于丰田公司独特的决策方式?
藤本教授：丰田公司近些年来的成功将其推进到一个独特的位置，而这恰恰导致丰田犯下了错误。丰田在享有快速增长的高额回报中扩张太快了。当美国经济的繁荣导致对豪华轿车的需求大量增长的时候，丰田有能力通过移植其高品质、大规模生产的日本式生产方式来满足市场需求。由此产生的结果是丰田对美国市场出口的豪华轿车数量快速增长，产生了巨大的利润。丰田公司又把巨额利润投资到生产数量的快速扩张中，增加了更多的生产工厂和生产线。结果，丰田发现自己在全球市场份额中处于领先地位。作为在环保型汽车领域的开拓者，丰田也是这场“复杂性竞赛”中的领跑者。
然而，当美国经济由繁荣转向衰退的时候，丰田的命运就改变了。美同市场对豪华汽车需求的迅速回落，以及丰田在美国卡车工厂的不合时宜的投资导敛其在资金流动性上开始出现红色警戒线。海外工厂快速增加的数量和新车型的数量已经超出了当前可用的品质经理资源的数量。观察家们怀疑在这次加速踏板问题的后面，潜藏着丰田埘海外零部件供应商整体质量评估体系的巨大隐患。
更重要的是，丰田作为全球汽车行业领先者的新地位致使企业的领导层忽略了对企业自身基础的审视，丰田一直以来的思维方式都是“做好质量，订单就会随之而来”。但伴随着成为世界汽车制造的Number One而带来的各种荣誉和奖励，一些经理已经改变了公司质量第一的原则，取而代之的是“计划好数量并努力达成”。过分追求数量扩张导致质量问题的过 分扩大，因为一点小瑕疵会由于越来越复杂的设计和快速增长的数量而迅速放大并蔓延。
舒克：还有哪些因素您认为是关键因素呢?丰田的高层管理者在经过多年的成功和赞扬后，面对此次危机和批评，是如何反应的?
藤本教授：在整个90年代都因为拥有世界上最好的品质而受人敬仰后，一种由于过分自信而产生的傲慢情绪开始在公司总部的某些部门开始蔓延。这种令人遗憾的傲慢态度是很明显的。公司收到的顾客的投诉和抱怨明显增加。甚至当质量问题和事故发生的时候，丰田的领导层还如此回应，“我们的质量是完美的一这是使用者的问题。”这样的态度是对丰田经营管理哲学的严重背离。
丰田当然知道一个企业企图逃避责任是没有任何理由的。更多的时候，当企业和顾客出现隔阂的情况下，企业必须自我批评并承担责任，否则，企业不能赢得社会公众和顾客的信任。一个企业永远都不应该说出类似“我们没有面对过这种使用状况”，或者“这是驾驶者的错误”，或者“这个问题只是顾客的感觉而已”诸如此类的言论。
企业不得不意识到在当今这个充满复杂性的时代，不仅仅是技术在进步，顾客的需求同样在进步。比如，丰田实施了一些基于“某些顾客感觉不舒适”的召回行动。在以前认为是可接受的到今天会成为不可接受了。如果丰田想要继续领先，它必须要领先于顾客的需求之前。
舒克：您有观察到在实施gemba管理系统的工厂里也存在同样的消极的变化吗?
藤本教授：我从来没有在丰田的工厂，即丰田的monozukuri gemba看到过这种傲慢自大的现象。
在媒体大肆鼓吹日本monozukuri制造的基础已经动摇的时候，确保正确的评估monozukuri gemba的各种现实条件显得尤其重要。Monozukuri的可靠度是一种生产能力和需求之间整体平衡的功能。这样一种平衡的减弱是目前问题的一个因素。但是，截止到目前我所能辨识清楚的范围内，没有任何迹象表明丰田或其他日本制造企业在设计和生产制造方面的基础能力出现了衰退。
更大的可能性是，企图紧紧追随当今汽车制造复杂性的负担已经超出了企业在gemba方面建立的能力。更广泛的讲，产品和行业本身的整体复杂性是当前丰田处境的根本因素。公司的产品设计开发团队发现：在美国市场的豪华汽车中应用电子控制程序具备一定的局限性，这样一个示例就是无法战胜复杂性的一个明证。与其把这样一种窘境表述为“产品设计开发能力的下降”，不如归纳为“设计开发的负担确实太重了”更为恰当。
针对丰田加速踏板粘连(突然加速会刹不住车)这一特定问题，我猜测这个零部件的功能需求和基础设计是由丰田提供给其美国的供应商CTS，然后由其主导详细的工程设计。即使如此，所有汽车零部件的最终评估依然是汽车制造商的责任。可能丰田对其供应商的质量评估不足够。
尽管如此，我依然愿意分享我个人在丰田工厂巡视并观察到的状况：丰田的核心运作流程依然健康。借助其非凡的学习和改善能力，我可以乐观的预测丰田会很快的摆脱此次危机，迅速复原。
舒克：您能阐述一下常常被引用的或许和本次危机有关的两个因素吗?即通用零部件的使用和临时工人数量的增加。在美国，通用零部件的使用常常被认为是一个重要因素。在日本，使用临时工人的问题以及他们对团队合作的影响，也是作为一个颇具争议的议题被讨论好几年了。
藤本教授：当然，过度的零部件通用化可能是导致问题的一个诱因。但这是一个复杂的问题。
在2月4日的财务简报中，丰田的高级经理Yasuhiko Ijichi认为同时取得高质量和低成本是可行的。这需要从设计质量和制造质量两方面来进行考虑。正如Ijichi先生所说，制造质量的改善和成本的降低绝对能互相支撑。这一信条是丰田生产系统和质量控制的基石。
但是，设计质量和成本降低之间的关系并非是这样一种简单的线性因果关系。一方面，成本和设计标准之间的联系是清晰的：对于今天复杂的产品来讲，更高要求的设计标准会增加更多成本。这也是产品研发人员使用价值工程(Value Engineering)方法来避免过度设计的原因所在。从90年代初期开始，大约10年的时间，丰田公司从价值工程中实现了超过1万亿日元(约合100亿美元)的收益。最近以来，通过诸如减少不同类型螺栓数量的一系列活动，丰田迅速增加了通用零部件在不同车型之间的使用。
另一方面，大家都知道，大量的使用通用零部件，一旦设计存在缺陷，会影响所有使用到此零部件的车型。一项由日本运输部展开的研究表明“零部件的通用化是导致产品召回的一个原因”。因此，“质量和降低成本可以共存”这一表述只有针对制造质量来说是完全正确的，而设计质量是一件完全不同、更加复杂的事情。
对于临时工人的影响，在日本通常认为临时工人的高流动率是影响产品质量的一个消极因素。我认为实际情形要比这个复杂一些。在日本许多汽车工厂中，汽车装配临时工人所占的比率要比消费类电子产品工厂的平均比率低20％到30％。没有证据表明临时工人的增加对gemba生产系统是有害的。
实际上，我相信丰田为应对复杂性的挑战做了很多全员参与的革新活动实践，包括SPS的使用(set Parts System，一种先进的备件配套形式)，增加针对每个制造过程的质量控制，以及对团队领导者角色的激励等。但是在零部件供应商那里，临时工人所占的比例超过了60％，由此导致标准化的工作不能被很好的执行维护。我推断零部件供应商如此高的临时工人比例会有很大影响，需要对此进行更多的调查研究以进行确定。
前进的道路
舒克：综上所述，您对丰田公司有什么样的对策建议呢?
藤本教授：最少，针对发达国家市场的汽车设计在安全、环保、时尚、以及风格造型方面要有更严格的要求。这是汽车行业的本身特性所决定的，即“高速度、高成本、影响公共利益的大件商品”。这意味着公司必须准备好迎接复杂性问题的挑战，通过动员全体员工朝着诸如设计合理化，电子控制系统和数字化工程设计的改进，以及质量控制等方面努力前进。
企业如果想在全球市场都保持强势地位，必须维持的战略是：针对新兴市场出现的新一批中产阶级推出简单的、低成本的产品，同时也要面对可带来高额利润回报的美国市场对产品苛刻要求所导致的复杂性的挑战，而此市场一直以来都是日本制造其强大能力的一个推动源泉，对于丰田来说更是如此。因此，必须要做出大的变革以迎接复杂性和简单化两方面的挑战。
日本汽车制造商必须继续同发展豪华的，生态环保的汽车所带来的设计复杂性这一魔鬼做斗争，同时还要关注新兴经济体对于简单、低成本，甚至50万日元(5000美元)价格的汽车的需求。
对于顾客在价格区间需求的变化，这正是 在重复30年前美国市场发生的状况。汽车制造商必须要建立2个内部的群体：一个是“正规部队”，将继续沿着越来越复杂的道路前进；一个是“特殊的游击队伍”，将致力于低价格汽车的设计和生产。
舒克：我关注到在这方面以及其他很多方面对于丰田和我们其他人来讲都有许多学习的机会。在这方面您看到了哪些机会呢?
藤本教授：我赞同机会是巨大的。这并不是一个简单的日本monzukuri能力的衰减问题。在此事件中，丰田被复杂性这一魔鬼击败了。但是，日本制造商应付复杂性的总体能力依然是世界一流的。除了再付出双倍的努力来迎接挑战并深深的自我反省和改变之外，没有其他捷径可走。
很明显，有许多技术问题和全球化管理的问题值得研究，但基于gemba生产前线工作的许多问题也需要探索。一个重要的需要关注的问题就是：临时工人的广泛使用对于团队合作、质量控制、生产能力、以及解决问题的持续改善能力有何影响?众所周知，这种持续改善能力一直以来都是日本monozukuri竞争力的最有力保障。
我自己的研究小组已经同一家日本汽车制造企业开始了一项研究，来探索一个团队为了真正的实现一个“团队”一样的运作，到底在多大比例程度上需要由正式的全职员工组成。比如，对于一条生产线的线上问题解决来讲，假如说停线时间通常都小于一分钟，在我们的研究中将探寻：在看起来如此快速的一个切换节奏过程中，为解决问题到底发生了些什么?在此过程中，我们需要搞清楚哪些特别的事情需要一个正式的全职工人来做。
随着当前培训技术水平的发展，即使一名临时员工也可以在几周内发展成为一名合格的“多技能操作工人”。但实际上要发展一名“顶尖的多技能操作工人”，即要求其掌握多种技能，例如处理多种流程的能力，主导快速的故障检修，指导照顾下属，检测设备，以及进行持续性的改善活动等，这个培训过程并非那么简单。要发展这样一种能力需要数年的时间，因此正式的全职员工具备更大的机会。对于日本制造企业来说，要取得有效的团队合作，正式员工与临时员工的比例仅需要50％呢还是或许要达到70％以上?这个决策是很关键的。
无论是对日本汽车制造商还是其供应商来说，当前的这次危机代表着一生仅有的一次机会来对现有条件进行一次完全彻底的评估，以使自己在这样一种环境中能够持续生存下去，即在进行生产能力适当规模扩张的同时又保持当前在日本国内高比例的使用正式员工进行生产运营。
舒克：藤本教授，非常感谢您同我们分享了您的智慧。我们全体，包括丰田公司在内，都从中获益良多!