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打败宝洁?白日做梦!简直是开玩笑吧!因为，在专业人士和消费者眼里，宝洁实在是太强大了——
自创立至今近168年的大多时间里，宝洁一直是美国声誉卓著的公司之一：它的品牌家喻户晓——比如1946年推出的“汰渍”和1961年推出的“帮宝适”；它的营销充满创新——在1880年代，宝洁是美国公司里率先做全国性广告的公司之一，在1930年代，它在广播剧“Ma Perkins”中插入广告的做法是“肥皂剧”一词的由来。
它的管理方法也成为业界的标杆：在1930年代，宝洁发展了“品牌管理”的概念。它更长期被视为美国商界的黄埔军校——通用电气公司CEO伊梅尔特、3M公司的CEO麦克纳尼、eBaY的CEO玛格丽特·惠特曼和微软的CEO巴尔默均出自宝洁。
宝洁在2005年收购了男士护理品牌——吉列，这样公司2005年营业额超过了650亿美元，并且有10％以上的纯利润！简直是洗化行业的超级航空母舰！宝洁有21个品牌的销售额突破了10亿美元！在很多品类中拥有压倒性的优势地位!
因此，宝洁一直被视为中国品牌的教父！在中国几乎言品牌必宝洁!而宝洁也为中国的洗化行业培养了一批又一批的品牌和渠道运作人才！
这样的超级恐龙能够被打败吗?答案是肯定的！关键是要先找到制胜的品牌秘笈！
利剑一、摧毁宝洁存在的基础——品类管理
宝洁在全球最成功是它创造并且拥有独一无二的品类管理，这也是宝洁品牌一直在洗化行业处于领导地位的重要原因。因此，要打败宝洁，不是简单的从产品策略上突破，而是要找到宝洁之所以强大的根基和核心所在。
宝洁能够在洗化行业拥有像飘柔、潘婷和海飞丝等这样一类成功的品牌，就在于宝洁根据对消费者的了解，成功地根据消费者的利益需求把洗发水市场进行深度细分，形成了一个又一个的品类，因此飘柔、潘婷分别占领了柔顺和滋养两个品类的领导者！即使像伊卡璐一个后来并购的品牌，也弥补了宝洁原先草本洗发的品类空白。伊卡璐成功地占领了高端的草本洗发水市场。
因此，如果按照宝洁所制定出来的品类管理的规则实施自己的品牌战略，那么无疑就落到了宝洁的陷阱里去!因为像飘柔和潘婷，都已经占领了所在品类的40％以上的份额，无论你的产品有多强势，广告轰炸有多猛烈，在宝洁的品类规则下，是很难成功的！本土的洗化品牌虽然前期跟随宝洁的品类标准，选择了3、4级市场，再加上密集的电视广告，确实在这些区域占据了一定的市场份额，但是，当宝洁凭借自己两年的央视广告标王、大的可怕的资金实力，接连的产品降价策略大军压境之时，前期本土品牌所苦心构筑的市场能够存在多久?
所以，只有推翻宝洁的品类规则才是最重要的。简单地讲就是颠覆原有的宝洁的品类管理，建立全新的品类划分标准，比如本土品牌可以推出“汉方洗发——东方人的选择”这一品牌定位，从而把宝洁逼向合成洗发这一死角！而且强调是适合东方人的洗发、护发习惯！这不是简单的品类跟随，而是彻底地对原有规则的颠覆！这样的品牌因为符合现在的消费趋势．而且鲜明地突出了品牌的个性！这样的品牌会产生自发成长的力量！
颠覆宝洁的另一个策略就是用人群的年龄来划分品类！虽然宝洁已经拥有很多的洗发水品牌，但是针对中老年人头发特点的洗发水却还没有看到。因此，可以建立新的品类，比如“XX洗发水——专为老年人洗发研制”！在包装和广告上详细陈述老年人头发和身体状况，应该选择适合自己的洗发水！相信一旦推出，肯定能够得到老年人和他们的儿女的青睐！因为这是健康和孝敬的表现，从而能够在短期内建立起自身品牌独特的价值个性，在新的品类中建立自己牢固的市场份额。
利剑二、打破宝洁的品牌传播定律
宝洁拥有强大的品牌知名度和影响力，因此，无论到什么地方，宝洁都能得到与众不同的照顾，包括跟各种媒体和渠道的关系也是如此。宝洁建立品牌的重要手段是电视广告＋事件营销。电视广告就是无论是什么电视台，都能够看到宝洁系列产品的系列广告，启用国际级的明星代言人，每天轮番进攻，先抓住眼球，再占据消费者的大脑！事件营销则比如在全国进行“飘柔之星”选拔大赛类似的活动，同时以宝洁公司的名义赞助希望小学，从而同步提升品牌的美誉度。整个的品牌传播刚柔相济，张驰有度！这样建立起来的品牌确实是四平八稳，难以突破!
因此，在颠覆了宝洁的品类管理规则之后，就要寻找、创新品牌传播与众不同的策略!阿里巴巴针对推广支付宝，与国内名导冯小刚合作赞助了《天下无贼》，在很短的时间内成功传播了支付宝“安全、快速”的品牌个性！
因此，新的品牌依据新品类建立之后，就要建立自己的与宝洁有区别的品牌传播策略。因为跟随宝洁的传播路径，在资金和费用巨大差距的后面，只能永远呆在宝洁的下面，品牌传播的优势资源会主动地向宝洁倾斜，这是无法改变的游戏规则。
参照可口可乐公司运用《魔兽世界》动漫的表现和传播策略，并且积极地通过互联网来推广可口可乐的品牌核心“要爽由自己”，起到了很好的效果，同比销量上升30％左右！新品牌运用动漫策略和互联网传播成就新品牌是一个很好的启发！
利剑三、与强势渠道客户合作，实现持续成长
宝洁在中国的市场增长是明显的，这样的成绩跟宝洁在中国市场多年的扎实经营有关，最早中国都是国有的百货批发站，即使在很多人看起来观念陈旧、机制老化的旧的商业，宝洁都能够从零开始，为渠道客户配备了人员、车辆和办公设施，引导客户不断进行深度分销和市场开拓，因此能够每年提升客户的全年销量。
同时，宝洁对沃尔玛和家乐福这样的KA给以直接经营，签订全球的合作协议。宝洁在沃尔玛系统占到沃尔玛整体销量的3．5％，而沃尔玛系统的销量则占到宝洁全球销量的1 8％，这跟宝洁格外重视与代表了未来零售趋势的大卖场的深度合作有密切的联系。在宝洁一沃尔玛体系中，宝洁作为战略性合作伙伴能够享受到沃尔玛同步的零售信息，这种特权和优势是很多竞争对手无法比拟的！
从2004年开始，一直到现在，宝洁开始大刀阔斧地进行渠道商的调整，力争实现现代零售业态与原先渠道模式的完美结合，即使在短期内导致销量的大幅下滑也在所不惜！更表明了宝洁致力于渠道模式创新的决心！
宝洁在渠道中的一个软肋则是对于渠道代理利润的忽视，或者有意摊薄！2002年的时候，宝洁的某大区经理在山东一代理商处的讲话就是“做宝洁就是不要赚钱，因为它主要能够带动其他产品的销售！”这可以被看作宝洁在渠道中相对强势的一个表现。
一个新的品牌进入市场的时候，要取得比宝洁更有优势的渠道资源是比较难的，但是完全可以根据宝洁渠道商薄利经营的现状和不足，给客户以2～3倍的经营利润，很容易引起原本对宝洁心怀不满的渠道商的反戈一 击！并且能够在很多的局部市场建立自己独特的优势！真正达到了渠道为我所用的目的，获得比宝洁更大的优势！
同时对于连锁零售业态的关注也是新品牌能够脱颖而出的关键所在！宝洁由于固有的市场平衡，将会大大影响对于新连锁业态的投入和操作，这正是新品牌的优势！
利剑四、通过并购实现品牌的战略协同效应
2001年5月，宝洁以50亿美元收购了伊卡璐(Clairol)公司，2004年3月又以70亿美元将德国的威娜(Wella)公司收入囊中，在06年年初宝洁又花费了570亿美元收购了男士护理领导品牌——吉列!
分析师们预测说，并购吉列可以给宝洁带来每年10亿美元的协同效应，而宝洁可以用节省下来的这部分资金用于加大广告投放，开发新型护肤品、染发产品及婴儿护理产品等方面。主动促成交易的吉列CEO吉姆·科茨说：“我们相信我们能打造出一个巨无霸。”
因此，与百事公司在2005年年底的市值首次超越可口可乐公司相同，这是品牌的战略协同带来的成长的力量。宝洁在品牌并购中享受到了非同寻常的快感和满足！在一个全球化的市场中，不具备随时利用资本的力量迅速整合品牌，实现资源的最优配置，单纯的依靠产品经营或者实业经营，是很难超越恐龙级的对手的!这是中国企业家普遍的短板!也是企业很难做大的根源所在!国际品牌们很著名的一句话就是“打不过，就把它买下来！”民族品牌南浮电池在2003年被吉列收购，从而从一个竞争对手成为一个为吉利带来丰厚利润回报的摇钱树，就证明了资本的力量。
品牌并购对品牌的渠道资源整合、传播成本的降低是非常明显的！这就是吸引着宝洁们不断上演资本市场的腾挪跌宕秀的关键所在!
利剑五、品牌自始至终要以消费者为中心
宝洁很有名的一句话就是“别人以我们为目标，而我们始终以消费者为目标”。
近年来，宝洁越发重视一对一的客户研究。其首席市场销售经理吉姆·斯登戈尔(Jim Stengel)逐渐减少关注群体的传统做法，他说：“这里面其实已经没有什么价值了。”
既然宝洁的竞争对手已经满足了消费者的大多数显而易见的需要，宝洁就开始挖掘那些也许消费者自己还不大能讲得明白的细微之处。吉姆·斯登戈尔要求宝洁的市场特派员花大力气和消费者呆在家里，研究他们洗衣服、清洁地板的方式，甚至还看他们怎么给孩子包尿片，对他们的习惯和需求等方面进行详细的询问。
2000年之前，主要品牌的市场研究员花在顾客身边的时间一个月里不到四个小时，而现在，吉姆说，至少翻了三倍。就连教授模样的CEO雷富礼本人也会不时化名到消费者家中“微服私访”。
现在，雷富礼逢人就让他从消费者角度而不是科学家角度谈产品。婴儿护理产品部总裁德布·亨莱塔受其影响，甚至在她办公室楼下的大厅设立了一个尿布测试中心，让母亲们试用宝洁开发的婴儿纸尿裤，从中了解消费者对产品的反映，更重要的是了解她们的新需求。“帮宝适”(Pampers)高级纸尿裤就是这样产生的。
与此同时，尽量拓展每个产品的功用。“帮宝适”系列的使命从“需要最干燥的纸尿裤”扩展到“帮助母亲促进孩子成长”。这样的市场重新定位使得宝洁的“帮宝适”在十年来第一次超过了金百利(Kimberly-Clark)公司的“好奇”牌(Huggms)纸尿裤。而七年来一直落后于高露洁的佳洁士(Crest)在策略新定为“健康美丽的人生笑容”之后，销售量三年内翻了一番。
这些奇迹都是与宝洁自始至终坚持对消费者的密切关注分不开的。因此，一个新的品牌在经历了初期的品牌成长之后必须学会如何比宝洁更加关注消费者，并且为他们提供问题的解决方案，而不是单纯的一个产品。
本土的很多品牌从宝洁那里学到了广告和品类管理，但是却始终对于宝洁真正的成功的根源不甚了解，最主要的原因就是喜欢走捷径！但是，品牌的根本是为消费者提供差异价值！背离了根本，追求一些所谓的技巧和策略，就像皮之不存，毛将焉付!始终、持续关注消费者需求才是品牌创新大智慧的源泉。
利剑六、学习宝洁——让开放式文化支撑品牌成长
对于品类创新，打败宝洁需要颠覆原有的品牌规则，但是在企业文化和价值创新方面，宝洁有非常值得学习的地方，学会宝洁的武功，然后用这种武功打败宝洁是一种寻常的荣誉和骄傲。正如方法有了，但是努力和勤奋对于成功的意义一样。
从20世纪50年代开始，宝洁在辛辛那提市的总部第11层一直是集团最高层官员的专署。但多年来供职于此的雷富礼让五大部门的经理和自己的员工在同一层办公，并拆掉了橡木墙的高管办公室，营造会议和培训的开放式办公环境。以往宝洁那些身着西服领带的高管人员有“宝洁偏执狂”的绰号，雷富礼常穿的敞领衬衫渐渐取代了那些刻板的西服领带。在他的手中，宝洁从内向型转变为更加开放、外向。
宝洁的人才策略一向为业界推崇。但上任后不久．雷富礼从人力资源方面动手，先是前所未有地更换了30名集团高层官员中的一半，后又砍掉了9600个工作岗位。此外，在人员提拔方面，雷富礼也有过人之举，他安排大量女性员工进入管理高层．还跳过了78位资深经理而越级提拔42岁的德珀拉·亨勒塔出任北美幼儿呵护产品分部的负责人。雷富礼每个周日晚上都会与公司的人力资源总管面谈，并阅读公司200名高级总裁的工作报告，这种事必亲躬的严谨使得宝洁的每一名员工都不得不更加勤奋起来。
雷富礼重建宝洁的核心是，再造企业文化。他认为宝洁不应该拒绝外部的创意，他同样不拒绝通过并购等系列方式增加宝洁的竞争力量。董事长雷富礼还像当年杰克·韦尔奇在通用电气时一样，让不同部门的雇员互相交换意见，知识共享。北美口腔保护专家黛安·迪埃兹(Dlane Dietz)关于佳洁士新口味的创意就是从在依卡璐香波(Herbal Essences)部门工作的同事之处得来的，轻刮佳洁士牙膏包装就可以闻到牙膏的香味的主意也是这样得出的。
当本土品牌一味地迷信单个人的策划或者发明的时候．宝洁在人力资源和文化开放方面显然走在了所有竞争对手的前面，对于这点，要超越宝洁的品牌只有不断地学习宝洁，然后构筑起自己有特色的价值体系和文化系统，才能为打败宝洁提供源源不断的动力。
宝洁并不可怕，学习宝洁根本的动力来源，搭建自己的动力基地和驱动环境，同时在品牌策略上对宝洁的品类管理和传播策略创新，比宝洁还要关注渠道客户和消费者，建立比宝洁更快的市场反应速度和机制。这就找到了真正打败宝洁——这艘洗化巨无霸的品牌秘笈!
自创立至今近168年的大多时间里，宝洁一直是美国声誉卓著的公司之一：它的品牌家喻户晓——比如1946年推出的“汰渍”和1961年推出的“帮宝适”；它的营销充满创新——在1880年代，宝洁是美国公司里率先做全国性广告的公司之一，在1930年代，它在广播剧“Ma Perkins”中插入广告的做法是“肥皂剧”一词的由来。
它的管理方法也成为业界的标杆：在1930年代，宝洁发展了“品牌管理”的概念。它更长期被视为美国商界的黄埔军校——通用电气公司CEO伊梅尔特、3M公司的CEO麦克纳尼、eBaY的CEO玛格丽特·惠特曼和微软的CEO巴尔默均出自宝洁。
宝洁在2005年收购了男士护理品牌——吉列，这样公司2005年营业额超过了650亿美元，并且有10％以上的纯利润！简直是洗化行业的超级航空母舰！宝洁有21个品牌的销售额突破了10亿美元！在很多品类中拥有压倒性的优势地位!
因此，宝洁一直被视为中国品牌的教父！在中国几乎言品牌必宝洁!而宝洁也为中国的洗化行业培养了一批又一批的品牌和渠道运作人才！
这样的超级恐龙能够被打败吗?答案是肯定的！关键是要先找到制胜的品牌秘笈！
利剑一、摧毁宝洁存在的基础——品类管理
宝洁在全球最成功是它创造并且拥有独一无二的品类管理，这也是宝洁品牌一直在洗化行业处于领导地位的重要原因。因此，要打败宝洁，不是简单的从产品策略上突破，而是要找到宝洁之所以强大的根基和核心所在。
宝洁能够在洗化行业拥有像飘柔、潘婷和海飞丝等这样一类成功的品牌，就在于宝洁根据对消费者的了解，成功地根据消费者的利益需求把洗发水市场进行深度细分，形成了一个又一个的品类，因此飘柔、潘婷分别占领了柔顺和滋养两个品类的领导者！即使像伊卡璐一个后来并购的品牌，也弥补了宝洁原先草本洗发的品类空白。伊卡璐成功地占领了高端的草本洗发水市场。
因此，如果按照宝洁所制定出来的品类管理的规则实施自己的品牌战略，那么无疑就落到了宝洁的陷阱里去!因为像飘柔和潘婷，都已经占领了所在品类的40％以上的份额，无论你的产品有多强势，广告轰炸有多猛烈，在宝洁的品类规则下，是很难成功的！本土的洗化品牌虽然前期跟随宝洁的品类标准，选择了3、4级市场，再加上密集的电视广告，确实在这些区域占据了一定的市场份额，但是，当宝洁凭借自己两年的央视广告标王、大的可怕的资金实力，接连的产品降价策略大军压境之时，前期本土品牌所苦心构筑的市场能够存在多久?
所以，只有推翻宝洁的品类规则才是最重要的。简单地讲就是颠覆原有的宝洁的品类管理，建立全新的品类划分标准，比如本土品牌可以推出“汉方洗发——东方人的选择”这一品牌定位，从而把宝洁逼向合成洗发这一死角！而且强调是适合东方人的洗发、护发习惯！这不是简单的品类跟随，而是彻底地对原有规则的颠覆！这样的品牌因为符合现在的消费趋势．而且鲜明地突出了品牌的个性！这样的品牌会产生自发成长的力量！
颠覆宝洁的另一个策略就是用人群的年龄来划分品类！虽然宝洁已经拥有很多的洗发水品牌，但是针对中老年人头发特点的洗发水却还没有看到。因此，可以建立新的品类，比如“XX洗发水——专为老年人洗发研制”！在包装和广告上详细陈述老年人头发和身体状况，应该选择适合自己的洗发水！相信一旦推出，肯定能够得到老年人和他们的儿女的青睐！因为这是健康和孝敬的表现，从而能够在短期内建立起自身品牌独特的价值个性，在新的品类中建立自己牢固的市场份额。
利剑二、打破宝洁的品牌传播定律
宝洁拥有强大的品牌知名度和影响力，因此，无论到什么地方，宝洁都能得到与众不同的照顾，包括跟各种媒体和渠道的关系也是如此。宝洁建立品牌的重要手段是电视广告＋事件营销。电视广告就是无论是什么电视台，都能够看到宝洁系列产品的系列广告，启用国际级的明星代言人，每天轮番进攻，先抓住眼球，再占据消费者的大脑！事件营销则比如在全国进行“飘柔之星”选拔大赛类似的活动，同时以宝洁公司的名义赞助希望小学，从而同步提升品牌的美誉度。整个的品牌传播刚柔相济，张驰有度！这样建立起来的品牌确实是四平八稳，难以突破!
因此，在颠覆了宝洁的品类管理规则之后，就要寻找、创新品牌传播与众不同的策略!阿里巴巴针对推广支付宝，与国内名导冯小刚合作赞助了《天下无贼》，在很短的时间内成功传播了支付宝“安全、快速”的品牌个性！
因此，新的品牌依据新品类建立之后，就要建立自己的与宝洁有区别的品牌传播策略。因为跟随宝洁的传播路径，在资金和费用巨大差距的后面，只能永远呆在宝洁的下面，品牌传播的优势资源会主动地向宝洁倾斜，这是无法改变的游戏规则。
参照可口可乐公司运用《魔兽世界》动漫的表现和传播策略，并且积极地通过互联网来推广可口可乐的品牌核心“要爽由自己”，起到了很好的效果，同比销量上升30％左右！新品牌运用动漫策略和互联网传播成就新品牌是一个很好的启发！
利剑三、与强势渠道客户合作，实现持续成长
宝洁在中国的市场增长是明显的，这样的成绩跟宝洁在中国市场多年的扎实经营有关，最早中国都是国有的百货批发站，即使在很多人看起来观念陈旧、机制老化的旧的商业，宝洁都能够从零开始，为渠道客户配备了人员、车辆和办公设施，引导客户不断进行深度分销和市场开拓，因此能够每年提升客户的全年销量。
同时，宝洁对沃尔玛和家乐福这样的KA给以直接经营，签订全球的合作协议。宝洁在沃尔玛系统占到沃尔玛整体销量的3．5％，而沃尔玛系统的销量则占到宝洁全球销量的1 8％，这跟宝洁格外重视与代表了未来零售趋势的大卖场的深度合作有密切的联系。在宝洁一沃尔玛体系中，宝洁作为战略性合作伙伴能够享受到沃尔玛同步的零售信息，这种特权和优势是很多竞争对手无法比拟的！
从2004年开始，一直到现在，宝洁开始大刀阔斧地进行渠道商的调整，力争实现现代零售业态与原先渠道模式的完美结合，即使在短期内导致销量的大幅下滑也在所不惜！更表明了宝洁致力于渠道模式创新的决心！
宝洁在渠道中的一个软肋则是对于渠道代理利润的忽视，或者有意摊薄！2002年的时候，宝洁的某大区经理在山东一代理商处的讲话就是“做宝洁就是不要赚钱，因为它主要能够带动其他产品的销售！”这可以被看作宝洁在渠道中相对强势的一个表现。
一个新的品牌进入市场的时候，要取得比宝洁更有优势的渠道资源是比较难的，但是完全可以根据宝洁渠道商薄利经营的现状和不足，给客户以2～3倍的经营利润，很容易引起原本对宝洁心怀不满的渠道商的反戈一 击！并且能够在很多的局部市场建立自己独特的优势！真正达到了渠道为我所用的目的，获得比宝洁更大的优势！
同时对于连锁零售业态的关注也是新品牌能够脱颖而出的关键所在！宝洁由于固有的市场平衡，将会大大影响对于新连锁业态的投入和操作，这正是新品牌的优势！
利剑四、通过并购实现品牌的战略协同效应
2001年5月，宝洁以50亿美元收购了伊卡璐(Clairol)公司，2004年3月又以70亿美元将德国的威娜(Wella)公司收入囊中，在06年年初宝洁又花费了570亿美元收购了男士护理领导品牌——吉列!
分析师们预测说，并购吉列可以给宝洁带来每年10亿美元的协同效应，而宝洁可以用节省下来的这部分资金用于加大广告投放，开发新型护肤品、染发产品及婴儿护理产品等方面。主动促成交易的吉列CEO吉姆·科茨说：“我们相信我们能打造出一个巨无霸。”
因此，与百事公司在2005年年底的市值首次超越可口可乐公司相同，这是品牌的战略协同带来的成长的力量。宝洁在品牌并购中享受到了非同寻常的快感和满足！在一个全球化的市场中，不具备随时利用资本的力量迅速整合品牌，实现资源的最优配置，单纯的依靠产品经营或者实业经营，是很难超越恐龙级的对手的!这是中国企业家普遍的短板!也是企业很难做大的根源所在!国际品牌们很著名的一句话就是“打不过，就把它买下来！”民族品牌南浮电池在2003年被吉列收购，从而从一个竞争对手成为一个为吉利带来丰厚利润回报的摇钱树，就证明了资本的力量。
品牌并购对品牌的渠道资源整合、传播成本的降低是非常明显的！这就是吸引着宝洁们不断上演资本市场的腾挪跌宕秀的关键所在!
利剑五、品牌自始至终要以消费者为中心
宝洁很有名的一句话就是“别人以我们为目标，而我们始终以消费者为目标”。
近年来，宝洁越发重视一对一的客户研究。其首席市场销售经理吉姆·斯登戈尔(Jim Stengel)逐渐减少关注群体的传统做法，他说：“这里面其实已经没有什么价值了。”
既然宝洁的竞争对手已经满足了消费者的大多数显而易见的需要，宝洁就开始挖掘那些也许消费者自己还不大能讲得明白的细微之处。吉姆·斯登戈尔要求宝洁的市场特派员花大力气和消费者呆在家里，研究他们洗衣服、清洁地板的方式，甚至还看他们怎么给孩子包尿片，对他们的习惯和需求等方面进行详细的询问。
2000年之前，主要品牌的市场研究员花在顾客身边的时间一个月里不到四个小时，而现在，吉姆说，至少翻了三倍。就连教授模样的CEO雷富礼本人也会不时化名到消费者家中“微服私访”。
现在，雷富礼逢人就让他从消费者角度而不是科学家角度谈产品。婴儿护理产品部总裁德布·亨莱塔受其影响，甚至在她办公室楼下的大厅设立了一个尿布测试中心，让母亲们试用宝洁开发的婴儿纸尿裤，从中了解消费者对产品的反映，更重要的是了解她们的新需求。“帮宝适”(Pampers)高级纸尿裤就是这样产生的。
与此同时，尽量拓展每个产品的功用。“帮宝适”系列的使命从“需要最干燥的纸尿裤”扩展到“帮助母亲促进孩子成长”。这样的市场重新定位使得宝洁的“帮宝适”在十年来第一次超过了金百利(Kimberly-Clark)公司的“好奇”牌(Huggms)纸尿裤。而七年来一直落后于高露洁的佳洁士(Crest)在策略新定为“健康美丽的人生笑容”之后，销售量三年内翻了一番。
这些奇迹都是与宝洁自始至终坚持对消费者的密切关注分不开的。因此，一个新的品牌在经历了初期的品牌成长之后必须学会如何比宝洁更加关注消费者，并且为他们提供问题的解决方案，而不是单纯的一个产品。
本土的很多品牌从宝洁那里学到了广告和品类管理，但是却始终对于宝洁真正的成功的根源不甚了解，最主要的原因就是喜欢走捷径！但是，品牌的根本是为消费者提供差异价值！背离了根本，追求一些所谓的技巧和策略，就像皮之不存，毛将焉付!始终、持续关注消费者需求才是品牌创新大智慧的源泉。
利剑六、学习宝洁——让开放式文化支撑品牌成长
对于品类创新，打败宝洁需要颠覆原有的品牌规则，但是在企业文化和价值创新方面，宝洁有非常值得学习的地方，学会宝洁的武功，然后用这种武功打败宝洁是一种寻常的荣誉和骄傲。正如方法有了，但是努力和勤奋对于成功的意义一样。
从20世纪50年代开始，宝洁在辛辛那提市的总部第11层一直是集团最高层官员的专署。但多年来供职于此的雷富礼让五大部门的经理和自己的员工在同一层办公，并拆掉了橡木墙的高管办公室，营造会议和培训的开放式办公环境。以往宝洁那些身着西服领带的高管人员有“宝洁偏执狂”的绰号，雷富礼常穿的敞领衬衫渐渐取代了那些刻板的西服领带。在他的手中，宝洁从内向型转变为更加开放、外向。
宝洁的人才策略一向为业界推崇。但上任后不久．雷富礼从人力资源方面动手，先是前所未有地更换了30名集团高层官员中的一半，后又砍掉了9600个工作岗位。此外，在人员提拔方面，雷富礼也有过人之举，他安排大量女性员工进入管理高层．还跳过了78位资深经理而越级提拔42岁的德珀拉·亨勒塔出任北美幼儿呵护产品分部的负责人。雷富礼每个周日晚上都会与公司的人力资源总管面谈，并阅读公司200名高级总裁的工作报告，这种事必亲躬的严谨使得宝洁的每一名员工都不得不更加勤奋起来。
雷富礼重建宝洁的核心是，再造企业文化。他认为宝洁不应该拒绝外部的创意，他同样不拒绝通过并购等系列方式增加宝洁的竞争力量。董事长雷富礼还像当年杰克·韦尔奇在通用电气时一样，让不同部门的雇员互相交换意见，知识共享。北美口腔保护专家黛安·迪埃兹(Dlane Dietz)关于佳洁士新口味的创意就是从在依卡璐香波(Herbal Essences)部门工作的同事之处得来的，轻刮佳洁士牙膏包装就可以闻到牙膏的香味的主意也是这样得出的。
当本土品牌一味地迷信单个人的策划或者发明的时候．宝洁在人力资源和文化开放方面显然走在了所有竞争对手的前面，对于这点，要超越宝洁的品牌只有不断地学习宝洁，然后构筑起自己有特色的价值体系和文化系统，才能为打败宝洁提供源源不断的动力。
宝洁并不可怕，学习宝洁根本的动力来源，搭建自己的动力基地和驱动环境，同时在品牌策略上对宝洁的品类管理和传播策略创新，比宝洁还要关注渠道客户和消费者，建立比宝洁更快的市场反应速度和机制。这就找到了真正打败宝洁——这艘洗化巨无霸的品牌秘笈!