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零售连锁行业向外资全面开放，全球最大的家电巨头美国百思美在一口吞下了国内排行老四的五星电器之后，又开始和山东三联眉目传情，加快向中国市场的征伐步伐。面对汹汹来势，国内家电巨头们终于耐不住“形单影只的寂寞”，也开始走到了一起。
2006年7月25日，国内家电老大国美以52．68亿港元的代价，通过“股权置换+现金”的方式收购了三弟永乐电器，并继续保留永乐的品牌。至此，新国美的门店数愈700家，两倍于行业老二苏宁电器，并实现了入主上海市场的目的。新闻发布会上，眩目的“国美+永乐=8”的标题使人对这个新合并的连锁商业王国产生了无限遐想，但在笔者看来却又是另外一番景象：国美+永乐<国美。
国美＋永乐<国美
持续扩张，以最大限度地追求市场和利润是资本永恒的话题。收购作为一种以获得现存各种资源的外部成长方式，帮助企业实现了迅速扩张，最快速直接地消灭了竞争对手，同时也节约了完全依靠自己重塑一个企业的时间和精力。收购是一个行业发展到一定阶段，企业积累到一定实力之后的必然趋势和重要手段。
对于相对比较成熟的中国家电市场，在企业经历多年的内部培养和扩展后，外部收购与整合成了大势所趋。全国家电连锁巨头并购区域连锁企业的“大鱼吃小鱼”式扩张已在中国家电市场频繁上演着，但像国美对永乐的这种“大鱼吃大鱼”的大规模并购还是头一遭。事实上，企业收购也只是万里长城走完了第一步，而要真正达到1＋1>2的目标．并购之后的整合才是最重要的。
但就笔者看来，国美整合永乐，将付出巨大代价，其整合后的新国美还没有原先单一的国美好。其原因主要在于以下几点。
(1)文化不同
企业文化是企业在长期经营活动中逐渐形成的经营理念、管理哲学、价值观、行为准则与形象等的总和，它是企业长期积累、沉淀的结果，一旦形成则难于改变。企业文化是企业的灵魂，是企业经营活动的统帅和企业可持续成长的助推器。
企业整合的例子很多，但真正成功的却比较少，究其原因关键就在于企业文化整合的成功与否。企业文化的整合并不是将两个企业的文化简单叠加，而是要把两种文化进行提炼和升华，实现良好的融合。对于国美和永乐来说，两者都是行业前三甲的大公司，都有自己独特、鲜明的文化特征。国美的企业文化在业内是北方勇猛、强悍的代表，甚至还被认为带有点“黑社会老大式”的特征；而立足上海，创立之初就倡导“永乐是大家的永乐”的永乐电器企业文化更多的是南方特有的温和与细腻，这两家企业要实现强强文化的融合，达成一致的认同，恐怕还有很长的路要走。
(2)风格不同
企业风格是企业领导者精神的具体表现，往往与企业创业者的个性特征和经历等有关，并且表现在企业一贯的经营思路和实际经营行为上。
国美的企业风格除了体现在与外部供应商的强硬、霸气之外，在内部的运营管理上向来也被认为是重控制。轻指导，重服从、轻沟通的，比如黄光裕就牢牢掌握着国美绝大部分的股权和企业控制权；国美在具体的工作执行上也以勇猛、敢冒险著称，有快刀斩乱麻的行事风格。这些大概都与黄光裕本人白手起家的奋斗经历，以及国美自成立以来频繁的攻城掠地形成的杀斗之气有关。与此相比，永乐则要显得温和很多．从其股权结构的相对分散情况就可见一斑，其经营行为上自然是没有国美的那种霸气，在内部管理上也要民主得多。
(3)国美缺乏宽容气度
作为家电行业多年来的老竞争对手，今朝国美实现对永乐的收购，以一个胜利者的姿态高高跃居舞台，这对于向来傲视一切的国美来说无疑更是添了把火。对于失败者，国美能拿出足够的宽容气度来对待吗?
永乐被收购后，其品牌将继续保留，新公司实行双品牌运作，在产品类型、档次等方面进行错位经营。虽如此，对于永乐的员工来说，这样的收购从感情上仍是难以接受的。而同时，要想向来强硬、霸气的国美认可手下败将，给他们同等的“国美公民待遇”只怕也很难。从国美对易好家的一路“追杀”就可略窥一二，国美是缺乏宽容气度的，其对永乐的文化理念、企业员工等也都是难以持有公平态度的。
(4)管理流程不同
零售连锁企业做的就是服务，而服务又依托于流程。国美与永乐在企业经营过程中，都形成了自己特有的运作管理流程，在采购、营销、财务、信息处理以及物流管理等流程上有较大差距，其整合。对接的难度比较大。要对流程和业务进行整合将涉及企业管理的方方面面，各个细节都必须处理好，才能使新公司的业务平稳进行。
以上文化、气度、风格以及流程等都属于企业整合所必须密切关注的“软”的层面的东西，它们是最难琢磨和把握的。同时，从“硬”的资源面的整合来看，门店的整合、人员的安置等，这些都将给国美整合永乐带来较大的冲击。
既然国美在“软”的层面难以真正整合永乐，那么其门店数量的增加，市场份额的加大也是不牢靠的，容易出现消化不良，从而使国美+永乐<国美。
国美的选择
在国美收购永乐之后，黄光裕仍止不住地放出豪言要继续开展大规模并购整合，甚至还对苏宁发出挑衅：“能合并最好，没条件也要创造条件合并”。虽然这句话里边可能存在有黄光裕打击苏宁的阴谋，但其下一步继续加大跑马圈地的想法却是毫无疑问的。
笔者认为，国美现在大规模的并购整合就像在吞咽没有煮熟的肉，火候不到，难免出现吞咽困难，或引起腹胀、腹泻等症。其目前的重点并非跑马圈地，它更需要做的是以下内容，如能完成，等待它的将是更加便宜可口的“大餐”。
(1)战略调整
国美应该调整自己的发展战略．把企业发展的基础放在门店的建设上，而不是再通过资本运作来扩张，连锁家电行业的资本游戏玩下去可能“收摊”。国美的扩张实在是太快了，其物流平台建设。人才储备等方面都不够完备，目前更需要的是稳。
从赢利模式上看，国美也应该逐步进行调整，改变中国家电连锁行业类金融的生存模式以及依靠向供应商收取高额进场费、赞助费的行业陋习和潜规则，而不是对百思买收购五星电器后承诺的依靠进销差价来赢利的模式嗤之以鼻。
(2)苦练内功
收购永乐后，国美的门店数达到700家，市场覆盖率明显增强，销售额也突飞猛进。但这样一个庞大的躯体仍然是比较脆弱的，中看但并不一定中用，它的赢利能力并不强。因此，国美有必要苦练内功，改善经脉。
随着连锁企业竞相开店，门店数量的不断增加，如何提升现有门店的单店盈利能力成为众多企业越来越关心的问题。只有单店盈利能力提升了，才能使国美门店产生真正的造血功能和企业的竞争力，实现资本追逐的目的，并使之有更坚实的现金积累和支撑。这就需要国美在成本控制、管理效率、营销等方面不断进行改进、提高，而非一味去追求量变，忽视质变。
现代企业的竞争是供应链与供应链之间的竞争。国美应该以现有的规模优势来优化物流配送体系，降低物流成本，并本着双赢的目的，从企业和行业长远发展的角度来理顺与供应商的关系，建立一个利益一致的产业共同体优化整个供应链。
总的来说，笔者更加认同现在苏宁那种稳扎稳打的发展路径，先练好内功，打好基础，待火候成熟再出手不迟。目前来看，国美整合永乐将有一段漫长的路要走，甚至为此付出巨大代价。
2006年7月25日，国内家电老大国美以52．68亿港元的代价，通过“股权置换+现金”的方式收购了三弟永乐电器，并继续保留永乐的品牌。至此，新国美的门店数愈700家，两倍于行业老二苏宁电器，并实现了入主上海市场的目的。新闻发布会上，眩目的“国美+永乐=8”的标题使人对这个新合并的连锁商业王国产生了无限遐想，但在笔者看来却又是另外一番景象：国美+永乐<国美。
国美＋永乐<国美
持续扩张，以最大限度地追求市场和利润是资本永恒的话题。收购作为一种以获得现存各种资源的外部成长方式，帮助企业实现了迅速扩张，最快速直接地消灭了竞争对手，同时也节约了完全依靠自己重塑一个企业的时间和精力。收购是一个行业发展到一定阶段，企业积累到一定实力之后的必然趋势和重要手段。
对于相对比较成熟的中国家电市场，在企业经历多年的内部培养和扩展后，外部收购与整合成了大势所趋。全国家电连锁巨头并购区域连锁企业的“大鱼吃小鱼”式扩张已在中国家电市场频繁上演着，但像国美对永乐的这种“大鱼吃大鱼”的大规模并购还是头一遭。事实上，企业收购也只是万里长城走完了第一步，而要真正达到1＋1>2的目标．并购之后的整合才是最重要的。
但就笔者看来，国美整合永乐，将付出巨大代价，其整合后的新国美还没有原先单一的国美好。其原因主要在于以下几点。
(1)文化不同
企业文化是企业在长期经营活动中逐渐形成的经营理念、管理哲学、价值观、行为准则与形象等的总和，它是企业长期积累、沉淀的结果，一旦形成则难于改变。企业文化是企业的灵魂，是企业经营活动的统帅和企业可持续成长的助推器。
企业整合的例子很多，但真正成功的却比较少，究其原因关键就在于企业文化整合的成功与否。企业文化的整合并不是将两个企业的文化简单叠加，而是要把两种文化进行提炼和升华，实现良好的融合。对于国美和永乐来说，两者都是行业前三甲的大公司，都有自己独特、鲜明的文化特征。国美的企业文化在业内是北方勇猛、强悍的代表，甚至还被认为带有点“黑社会老大式”的特征；而立足上海，创立之初就倡导“永乐是大家的永乐”的永乐电器企业文化更多的是南方特有的温和与细腻，这两家企业要实现强强文化的融合，达成一致的认同，恐怕还有很长的路要走。
(2)风格不同
企业风格是企业领导者精神的具体表现，往往与企业创业者的个性特征和经历等有关，并且表现在企业一贯的经营思路和实际经营行为上。
国美的企业风格除了体现在与外部供应商的强硬、霸气之外，在内部的运营管理上向来也被认为是重控制。轻指导，重服从、轻沟通的，比如黄光裕就牢牢掌握着国美绝大部分的股权和企业控制权；国美在具体的工作执行上也以勇猛、敢冒险著称，有快刀斩乱麻的行事风格。这些大概都与黄光裕本人白手起家的奋斗经历，以及国美自成立以来频繁的攻城掠地形成的杀斗之气有关。与此相比，永乐则要显得温和很多．从其股权结构的相对分散情况就可见一斑，其经营行为上自然是没有国美的那种霸气，在内部管理上也要民主得多。
(3)国美缺乏宽容气度
作为家电行业多年来的老竞争对手，今朝国美实现对永乐的收购，以一个胜利者的姿态高高跃居舞台，这对于向来傲视一切的国美来说无疑更是添了把火。对于失败者，国美能拿出足够的宽容气度来对待吗?
永乐被收购后，其品牌将继续保留，新公司实行双品牌运作，在产品类型、档次等方面进行错位经营。虽如此，对于永乐的员工来说，这样的收购从感情上仍是难以接受的。而同时，要想向来强硬、霸气的国美认可手下败将，给他们同等的“国美公民待遇”只怕也很难。从国美对易好家的一路“追杀”就可略窥一二，国美是缺乏宽容气度的，其对永乐的文化理念、企业员工等也都是难以持有公平态度的。
(4)管理流程不同
零售连锁企业做的就是服务，而服务又依托于流程。国美与永乐在企业经营过程中，都形成了自己特有的运作管理流程，在采购、营销、财务、信息处理以及物流管理等流程上有较大差距，其整合。对接的难度比较大。要对流程和业务进行整合将涉及企业管理的方方面面，各个细节都必须处理好，才能使新公司的业务平稳进行。
以上文化、气度、风格以及流程等都属于企业整合所必须密切关注的“软”的层面的东西，它们是最难琢磨和把握的。同时，从“硬”的资源面的整合来看，门店的整合、人员的安置等，这些都将给国美整合永乐带来较大的冲击。
既然国美在“软”的层面难以真正整合永乐，那么其门店数量的增加，市场份额的加大也是不牢靠的，容易出现消化不良，从而使国美+永乐<国美。
国美的选择
在国美收购永乐之后，黄光裕仍止不住地放出豪言要继续开展大规模并购整合，甚至还对苏宁发出挑衅：“能合并最好，没条件也要创造条件合并”。虽然这句话里边可能存在有黄光裕打击苏宁的阴谋，但其下一步继续加大跑马圈地的想法却是毫无疑问的。
笔者认为，国美现在大规模的并购整合就像在吞咽没有煮熟的肉，火候不到，难免出现吞咽困难，或引起腹胀、腹泻等症。其目前的重点并非跑马圈地，它更需要做的是以下内容，如能完成，等待它的将是更加便宜可口的“大餐”。
(1)战略调整
国美应该调整自己的发展战略．把企业发展的基础放在门店的建设上，而不是再通过资本运作来扩张，连锁家电行业的资本游戏玩下去可能“收摊”。国美的扩张实在是太快了，其物流平台建设。人才储备等方面都不够完备，目前更需要的是稳。
从赢利模式上看，国美也应该逐步进行调整，改变中国家电连锁行业类金融的生存模式以及依靠向供应商收取高额进场费、赞助费的行业陋习和潜规则，而不是对百思买收购五星电器后承诺的依靠进销差价来赢利的模式嗤之以鼻。
(2)苦练内功
收购永乐后，国美的门店数达到700家，市场覆盖率明显增强，销售额也突飞猛进。但这样一个庞大的躯体仍然是比较脆弱的，中看但并不一定中用，它的赢利能力并不强。因此，国美有必要苦练内功，改善经脉。
随着连锁企业竞相开店，门店数量的不断增加，如何提升现有门店的单店盈利能力成为众多企业越来越关心的问题。只有单店盈利能力提升了，才能使国美门店产生真正的造血功能和企业的竞争力，实现资本追逐的目的，并使之有更坚实的现金积累和支撑。这就需要国美在成本控制、管理效率、营销等方面不断进行改进、提高，而非一味去追求量变，忽视质变。
现代企业的竞争是供应链与供应链之间的竞争。国美应该以现有的规模优势来优化物流配送体系，降低物流成本，并本着双赢的目的，从企业和行业长远发展的角度来理顺与供应商的关系，建立一个利益一致的产业共同体优化整个供应链。
总的来说，笔者更加认同现在苏宁那种稳扎稳打的发展路径，先练好内功，打好基础，待火候成熟再出手不迟。目前来看，国美整合永乐将有一段漫长的路要走，甚至为此付出巨大代价。