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经销商篇
编者按
以缩短渠道、加强服务功能为使命的渠道革命悄悄在中国兴起，对中国市场产生了深远的影9向；深度分销、厂家直销等模式日渐成熟，商超、大卖场的集中涌现使整个销售渠道扁平化：销售渠道越来越短，销售网点越来越多。市场环境的变化决定了经销商原先充当从制造商到终端“搬运工”的运营方式已经落伍．决定了经销商必须利用自身优势与消费者、终端和当地社会资源“亲密接触”，以“服务提供商”的身份联接制造商和消费者，通过对“服务型”产品的研发与推广来获取自己的核心竞争力。这也意味着“两极分化”将成为经销商发展的大趋势，而存在的模式必将慢慢分化为具有不同赢利模式的营销商务公司和个体经销商。
深度营销的最终目的是为了占领市场，成为区域强势品牌，其最终结果是令厂商双方共同获取利益。然而由厂商主导的深度营销，引发了厂商之间的思想意识；中突、资源投入的；中突、工作分工的冲突、设备等使用的冲突、利益分配的冲突等新矛盾。解决的根本在于厂商之间达成共赢的共识，在此基础上再辅之以有针对性的解决方案。
四位一体决定经销商发展变化方向两极分化各具不同赢利模式和手段
中国经销商20年以来的成长史，是艰难与辉煌并存的历史，也一直是市场关注的重点，因为中国特定的市场经济环境决定了经销商在流通环节中的显赫地位，上连制造商，下连消费者，他们之间除了规模与形式差别外，没有本质之分。近年来，随着企业深度营销模式的广泛实行和现代通路的迅猛发展，面临着内外夹逼的困境，许多经销商突然之间不知道怎么做生意了，将来是否还有生存的空间?压力之下如何转型生存?
本文从经销商两极发展的必然性、经销商两极发展大趋势等方面提出经销商的发展方向与模式。
经销商发展变化的必然性
经销商的发展象任何事物一样，必然有其客观规律遵循，只要找出其客观发展方向，就能跳出困惑。笔者认为是由以下(见图1)的“四位一体”决定了经销商的必然性。
首先，经销商必须一直围绕市场价值规律而活动。适应不断变化的环境才是经销商生存与发展的基础。中国的经济改革25年，形成了相匹配的社会政策环境，绝大多数商品和服务价格由市场竞争环境决定；因此中国经济发展形态的宏观环境是经销商生存发展的前提和基础，决定了经销商的发展必然性。
其次，在市场价值规律里，制造商也必然追求利润最大化，作为经销商的上家，制造商还决定了经销商的微观生存环境。制造商经历了由计划经济转向市场经济的过程，在一开始以生产产品为导向，随着物质的极大丰富，以产品为导向转向了以消费者为导向，产品同质化越来越来严重。制造商的不同发展阶段决定了经销商承担着不同的作用，对经销商也有不同的要求，在扶持对制造商有极大价值的经销商的同时，逼迫其他经销商考虑自己能够提供什么样的价值，找出自己存在的理由。
第三，在市场价值规律中，市场价值更多的包含在渠道中，而渠道的变化也决定着经销商的变化与调整。在1998年前后，以缩短渠道、加强服务功能为使命的渠道革命悄悄在中国兴起，对中国市场产生了深远的影响：深度分销、厂家直销等模式日渐成熟，商超、大卖场的集中涌现，销售渠道越来越短，销售网点越来越多。这些都影响到经销商的管理与市场控制，更影响到利润，只有适应变化才能幸存。
第四，市场越来越细化，消费者也越来越挑剔，渠道扁平化缩短了与消费者的距离，决定了经销商依靠原先充当从制造商到终端的“搬运工”的方式已经落伍，新的消费者需求决定了经销商必须利用自身优势与消费者、终端和当地社会资源“亲密接触”，以“服务提供商”的身份联接制造商和消费者，通过对“服务型”产品的研发与推广来获取自己的核心竞争力。
市场作用力决定了经销商的发展趋势
本土经销商发展二十多年历程中，经销商通过布点营销网络，在红了产品与品牌时虽然也获取了一定利润，但几乎没有自己的品牌，基本都属于“创造＋嫁接时代的经销商”，现在总体数量特征呈“橄榄型”。(见图2)
低端经销商：代表是各区域的个体商户，一般不超过3人，负责一个县级或邻近两三个县级市场终端的货物配送及结款，在现阶段此类经销商数量较少。特点是没有固定的网络，没有单独的库房，没有独立的公司，最多是挂靠在某公司为走票方便，甚至他们还在其它公司任职，实际能操作的区域连地级城市都有难度，一般都是小本经营，能买多少货算多少，不管利润多少，买卖多大，或悠然自得，不思上进；或不择手段，获取蝇头小利。
中端经销商：代表是大中小市场的二、三级批发商，很多人不缺钱，大多还有公司，参差不齐，在现阶段数量众多。特点如下：
(1)大多素质较低、管理差、经营意识落后。他们很多人可以说是时势造英雄造出来的，开始也赚了很多钱，但没有公司化的经营管理意识，没有品牌意识，很少做终端建设，终端维护也不精，缺乏科学的库存管理、数据管理、客户资料管理。
(2)经常扰乱市场秩序，争夺客户，跨区窜货，低价跑量。因受制造商销售唯量论的影响，为获取年终返利、为抢到更多客户、为带动杂牌产品销售，只求薄利多销，只图眼前利益，不顾后果，竞相窜货，乐此不疲；还有甚者，自己区域内卖正常价，赚取利润后低价争夺其它区域内的客户。为己一利，置制造商政策、竞争品牌状况而不顾。
(3)与制造商不能融为一体，合作不稳定，不能正确树立建设好下游网络使区域销售可持续发展的观念。宁可销量做不大也不能让他人来分享自己的市场，同时与制造商抢夺市场控制权，也怕建设好下游网络养虎为患。
高端经销商：代表是大中市场的总经销商或一级批发商，实力雄厚，规模大，经验多，但现阶段数量较少。其特点是有自己的公司，建立了自己的营销网络和队伍，有较强的产品分销和配送能力，经常主动出击深入市场，为自己代理、经销的产品多做宣传，优化了对客户的服务质量，与制造商关系融洽，基本上是制造商的区域总经销商。这类经销商一部分是由传统经销商顺应潮流成功转型来的，求新与变革是其主要特征；另一部分是经过了现代知识洗礼过的新型知识分子，他们从分认识到了流通领域蕴藏着巨大的财富，毅然决然的成为现代经销商领域的新生力量。
各级经销商经过上游制造商、周围的国家政策环境、现代渠道扁平化趋势、下游零售商与消费者四位一体的作用，必然会逐渐变化。随着市场价值规律的作用及物理学中的作用力与反作用力的关系，经销商群体在中部受的力最大，必然两极分化，总体特征呈现“哑铃型”。(见图3)
中端的经销商，是上不着天，下 不着地的游离族，既不贴近厂家，寻不到上面的机会，又不贴近消费者，寻不到立足的支撑点，处在营销商务公司与零售商之间的夹缝中，不但借助不到资源，而且还要与他们分割利润，即有可能出现两种命运：一是中间层的经销商要么自身努力发展，强化管理与经营，处理好与制造商和零售商的关系成为高端经销商，或者通过联盟扩大实力成为高端经销商；要么蜕变缩小，在利润很小，地盘不断被侵蚀时最后消失(被高端经销商吞并或被低端经销商兼并)。总体来讲，因为市场价值规律调节力度增大，中间商生存空间缩小，使其“两极分化”成为必然。
经销商发展两极模式
笔者认为：“两极分化”将成为经销商发展的大趋势，而存在的模式必将慢慢分化为两种：营销商务公司和个体经销商。
赢利模式的比较
营销商务公司的特点是代理品种少而精，销售区域很大(全国、大区、海外)；赢利方法是“优生优育”。在代理品种极少的情况下，一是精心培育这些产品，使之市场占有率不断提高，深化网络与服务，使单位区域的销售量快速增大，减小费用，从而扩大利润；二是通过销售区域的扩大提高单品销售回款额，提高赢利能力。
个体经销商的特点是区域很小，但代理品种很多。其赢利模式是“多子多福”。在区域很小且实力有限的条件下，通过代理多个产品求得各品种总销售额，靠多个产品的利润总额来提高赢利能力。因为他的费用几乎没有增加什么，在小区域市场的运作方式经常是独具匠心，仔细建立消费者数据库，目标消费者明确，虽然功利性很强，但这种短平快的办法往往会使消费者不断接受新产品。
生存手段的比较
两极分化将成为经销商发展的大趋势，而存在的模式必将慢慢分化为两种：营销商务公司和个体经销商。
营销商务公司的特点是大而稳。品牌强，资金充足，经验多，策划能力强，谈判能力强，大区域，少品种。其赢利手段有：
1、建立完善的组织管理机构，分工明确细致，管理严格：企划人员在对市场与制造商产品充分了解的基础上，再针对特定的市场环境
与消费者需求进行产品再定位，制定出适合当地市场消费者口味的宣传文案、广告媒体组合及简单有效的促销活动方案；销售管理人员制定出一系列能激发零售商与业务员积极性的销售政策，并带领业务员及促销员对终端进行精耕细作，铺货理货、维护终端客情关系、开展促销活动；服务人员会针对消费者的实际情况开展有效地售前、售中、售后服务，并同时处理一些消费者关于产品效果的危机事件；财务人员努力控制费用不要浪费，严格按经理的意见实行市场收支两条线。这些机构尽量做到人尽其才其用，一般都会培养“多面手” 型人才。
2、与上游制造商紧密合作，建立长期稳定的战略合作关系： 双方可以参股成立营销公司，经销商还可以获得某一产品的独家总经销权，从而得到制造商的广告宣传、铺货、人员指导、促销等多方位的支持，拥有经营上的便利和利润来源的保障。这种关系就像夫妻一样“可以白头到老”，互相尊重、互相爱护、互相支持。
3、介入下游零售领域，扩大渠道范围，实施深度分销：营销商务公司会利用自己强大的资金实力、终端管理、客户管理、物流管理、信息管理等优势积极开拓下游零售商领域，在自身势力范围内的乡村市场及城市周边的二三级市场开展深度分销，并寻找当地的合作伙伴来共同开发，变相地扩充自己的地盘；在条件许可时更会直接建立自己的销售网点。这样营销商务公司对于下游是一部分支持，一部分兼并，包括直营网络与关联网络在内，在他的区域形成了强大的、稳定的、封闭的分销系统，具有完善的分销能力和网络覆盖优势，更具备了规模优势。
4、行业联盟，渠道联盟，经销商协会：许多营销商务公司积极参与行业联盟，这样集资金优势、仓储优势、品牌优势、人才优势、运力优势、网络优势、公共关系优势于一体，达到了成本最低化、优势最大化、操作规范化的要求；对于下属的网络成员可以形成一个信息共享、资源共享的垂直营销渠道的联合体。
个体经销商的特点是小而活。风险小，投入小，掉头快，小区域，多品种。其赢利手段主要为地头蛇式，在夹缝中求生存。这些个体经销商往往在当地摸爬滚打了很多年，没有多少资金，就是因为有一个合适的地点，当地的人脉关系好，与当地为数不多的终端关系过硬。在其他产品进入此地时如果自建网络，费用大，包不住，而商超、大卖场也不会来开店，不得不让个体经销商分销，因此可以说个体经销商的利润来自关系。他们实力有限，也发展不到外边去，在短时间内就在自己区域内精耕细作，一次从上游经销商进货很少，给终端的货也很少，在消费者需要时可以马上送过去。没有固定的办公场所，没有专门的仓库，大多是亲戚朋友一家人。一般同时代理10个品种以上，而这些品种大都是比较热的产品，只要65％的产品赚钱就能包住费用。
经销商发展趋势的“五化”
经销商的发展趋势主要遵循以下几个方面：
一、集中化。一些经销商根据自己的实力和优势划定分销区域，把自己的区域做精、做细。
二．规模化。实力足、能力强的经销商，强势连锁终端跨区域快速扩张的机会，迅速扩大覆盖区域，规模化运作，获得与同行竞争和与厂家合作的优势地位。比如红网在大连、哈尔滨以及长春建立的三星显示器销售平台。讯舟网络在大连等地成立的分公司等，都是走的规模化的发展方向。
三．专业化。专业化可以体现在经营产品领域的进一步集中化，还可以体现在服务终端的专业化。这也就是我们经常说的是做专还是做强的问题。
四．差异化。经销商可以另辟蹊径，避开正面的激烈竞争，有效地进行差异化经营，如发展大客户的团购、直接面对消费者的直销等业务。
五，延伸。有条件的经销商可以考虑向上游供应商环节延伸，如进行贴牌生产，独立开发市场、或买断某些品牌和品种经营等。有些经销商也可以考虑向下延伸，如经营区域性连锁零售、或开品牌专卖店和专业店等。
责编：张廷智 E-mail：zybbb＠vip．163．com
编者按
以缩短渠道、加强服务功能为使命的渠道革命悄悄在中国兴起，对中国市场产生了深远的影9向；深度分销、厂家直销等模式日渐成熟，商超、大卖场的集中涌现使整个销售渠道扁平化：销售渠道越来越短，销售网点越来越多。市场环境的变化决定了经销商原先充当从制造商到终端“搬运工”的运营方式已经落伍．决定了经销商必须利用自身优势与消费者、终端和当地社会资源“亲密接触”，以“服务提供商”的身份联接制造商和消费者，通过对“服务型”产品的研发与推广来获取自己的核心竞争力。这也意味着“两极分化”将成为经销商发展的大趋势，而存在的模式必将慢慢分化为具有不同赢利模式的营销商务公司和个体经销商。
深度营销的最终目的是为了占领市场，成为区域强势品牌，其最终结果是令厂商双方共同获取利益。然而由厂商主导的深度营销，引发了厂商之间的思想意识；中突、资源投入的；中突、工作分工的冲突、设备等使用的冲突、利益分配的冲突等新矛盾。解决的根本在于厂商之间达成共赢的共识，在此基础上再辅之以有针对性的解决方案。
四位一体决定经销商发展变化方向两极分化各具不同赢利模式和手段
中国经销商20年以来的成长史，是艰难与辉煌并存的历史，也一直是市场关注的重点，因为中国特定的市场经济环境决定了经销商在流通环节中的显赫地位，上连制造商，下连消费者，他们之间除了规模与形式差别外，没有本质之分。近年来，随着企业深度营销模式的广泛实行和现代通路的迅猛发展，面临着内外夹逼的困境，许多经销商突然之间不知道怎么做生意了，将来是否还有生存的空间?压力之下如何转型生存?
本文从经销商两极发展的必然性、经销商两极发展大趋势等方面提出经销商的发展方向与模式。
经销商发展变化的必然性
经销商的发展象任何事物一样，必然有其客观规律遵循，只要找出其客观发展方向，就能跳出困惑。笔者认为是由以下(见图1)的“四位一体”决定了经销商的必然性。
首先，经销商必须一直围绕市场价值规律而活动。适应不断变化的环境才是经销商生存与发展的基础。中国的经济改革25年，形成了相匹配的社会政策环境，绝大多数商品和服务价格由市场竞争环境决定；因此中国经济发展形态的宏观环境是经销商生存发展的前提和基础，决定了经销商的发展必然性。
其次，在市场价值规律里，制造商也必然追求利润最大化，作为经销商的上家，制造商还决定了经销商的微观生存环境。制造商经历了由计划经济转向市场经济的过程，在一开始以生产产品为导向，随着物质的极大丰富，以产品为导向转向了以消费者为导向，产品同质化越来越来严重。制造商的不同发展阶段决定了经销商承担着不同的作用，对经销商也有不同的要求，在扶持对制造商有极大价值的经销商的同时，逼迫其他经销商考虑自己能够提供什么样的价值，找出自己存在的理由。
第三，在市场价值规律中，市场价值更多的包含在渠道中，而渠道的变化也决定着经销商的变化与调整。在1998年前后，以缩短渠道、加强服务功能为使命的渠道革命悄悄在中国兴起，对中国市场产生了深远的影响：深度分销、厂家直销等模式日渐成熟，商超、大卖场的集中涌现，销售渠道越来越短，销售网点越来越多。这些都影响到经销商的管理与市场控制，更影响到利润，只有适应变化才能幸存。
第四，市场越来越细化，消费者也越来越挑剔，渠道扁平化缩短了与消费者的距离，决定了经销商依靠原先充当从制造商到终端的“搬运工”的方式已经落伍，新的消费者需求决定了经销商必须利用自身优势与消费者、终端和当地社会资源“亲密接触”，以“服务提供商”的身份联接制造商和消费者，通过对“服务型”产品的研发与推广来获取自己的核心竞争力。
市场作用力决定了经销商的发展趋势
本土经销商发展二十多年历程中，经销商通过布点营销网络，在红了产品与品牌时虽然也获取了一定利润，但几乎没有自己的品牌，基本都属于“创造＋嫁接时代的经销商”，现在总体数量特征呈“橄榄型”。(见图2)
低端经销商：代表是各区域的个体商户，一般不超过3人，负责一个县级或邻近两三个县级市场终端的货物配送及结款，在现阶段此类经销商数量较少。特点是没有固定的网络，没有单独的库房，没有独立的公司，最多是挂靠在某公司为走票方便，甚至他们还在其它公司任职，实际能操作的区域连地级城市都有难度，一般都是小本经营，能买多少货算多少，不管利润多少，买卖多大，或悠然自得，不思上进；或不择手段，获取蝇头小利。
中端经销商：代表是大中小市场的二、三级批发商，很多人不缺钱，大多还有公司，参差不齐，在现阶段数量众多。特点如下：
(1)大多素质较低、管理差、经营意识落后。他们很多人可以说是时势造英雄造出来的，开始也赚了很多钱，但没有公司化的经营管理意识，没有品牌意识，很少做终端建设，终端维护也不精，缺乏科学的库存管理、数据管理、客户资料管理。
(2)经常扰乱市场秩序，争夺客户，跨区窜货，低价跑量。因受制造商销售唯量论的影响，为获取年终返利、为抢到更多客户、为带动杂牌产品销售，只求薄利多销，只图眼前利益，不顾后果，竞相窜货，乐此不疲；还有甚者，自己区域内卖正常价，赚取利润后低价争夺其它区域内的客户。为己一利，置制造商政策、竞争品牌状况而不顾。
(3)与制造商不能融为一体，合作不稳定，不能正确树立建设好下游网络使区域销售可持续发展的观念。宁可销量做不大也不能让他人来分享自己的市场，同时与制造商抢夺市场控制权，也怕建设好下游网络养虎为患。
高端经销商：代表是大中市场的总经销商或一级批发商，实力雄厚，规模大，经验多，但现阶段数量较少。其特点是有自己的公司，建立了自己的营销网络和队伍，有较强的产品分销和配送能力，经常主动出击深入市场，为自己代理、经销的产品多做宣传，优化了对客户的服务质量，与制造商关系融洽，基本上是制造商的区域总经销商。这类经销商一部分是由传统经销商顺应潮流成功转型来的，求新与变革是其主要特征；另一部分是经过了现代知识洗礼过的新型知识分子，他们从分认识到了流通领域蕴藏着巨大的财富，毅然决然的成为现代经销商领域的新生力量。
各级经销商经过上游制造商、周围的国家政策环境、现代渠道扁平化趋势、下游零售商与消费者四位一体的作用，必然会逐渐变化。随着市场价值规律的作用及物理学中的作用力与反作用力的关系，经销商群体在中部受的力最大，必然两极分化，总体特征呈现“哑铃型”。(见图3)
中端的经销商，是上不着天，下 不着地的游离族，既不贴近厂家，寻不到上面的机会，又不贴近消费者，寻不到立足的支撑点，处在营销商务公司与零售商之间的夹缝中，不但借助不到资源，而且还要与他们分割利润，即有可能出现两种命运：一是中间层的经销商要么自身努力发展，强化管理与经营，处理好与制造商和零售商的关系成为高端经销商，或者通过联盟扩大实力成为高端经销商；要么蜕变缩小，在利润很小，地盘不断被侵蚀时最后消失(被高端经销商吞并或被低端经销商兼并)。总体来讲，因为市场价值规律调节力度增大，中间商生存空间缩小，使其“两极分化”成为必然。
经销商发展两极模式
笔者认为：“两极分化”将成为经销商发展的大趋势，而存在的模式必将慢慢分化为两种：营销商务公司和个体经销商。
赢利模式的比较
营销商务公司的特点是代理品种少而精，销售区域很大(全国、大区、海外)；赢利方法是“优生优育”。在代理品种极少的情况下，一是精心培育这些产品，使之市场占有率不断提高，深化网络与服务，使单位区域的销售量快速增大，减小费用，从而扩大利润；二是通过销售区域的扩大提高单品销售回款额，提高赢利能力。
个体经销商的特点是区域很小，但代理品种很多。其赢利模式是“多子多福”。在区域很小且实力有限的条件下，通过代理多个产品求得各品种总销售额，靠多个产品的利润总额来提高赢利能力。因为他的费用几乎没有增加什么，在小区域市场的运作方式经常是独具匠心，仔细建立消费者数据库，目标消费者明确，虽然功利性很强，但这种短平快的办法往往会使消费者不断接受新产品。
生存手段的比较
两极分化将成为经销商发展的大趋势，而存在的模式必将慢慢分化为两种：营销商务公司和个体经销商。
营销商务公司的特点是大而稳。品牌强，资金充足，经验多，策划能力强，谈判能力强，大区域，少品种。其赢利手段有：
1、建立完善的组织管理机构，分工明确细致，管理严格：企划人员在对市场与制造商产品充分了解的基础上，再针对特定的市场环境
与消费者需求进行产品再定位，制定出适合当地市场消费者口味的宣传文案、广告媒体组合及简单有效的促销活动方案；销售管理人员制定出一系列能激发零售商与业务员积极性的销售政策，并带领业务员及促销员对终端进行精耕细作，铺货理货、维护终端客情关系、开展促销活动；服务人员会针对消费者的实际情况开展有效地售前、售中、售后服务，并同时处理一些消费者关于产品效果的危机事件；财务人员努力控制费用不要浪费，严格按经理的意见实行市场收支两条线。这些机构尽量做到人尽其才其用，一般都会培养“多面手” 型人才。
2、与上游制造商紧密合作，建立长期稳定的战略合作关系： 双方可以参股成立营销公司，经销商还可以获得某一产品的独家总经销权，从而得到制造商的广告宣传、铺货、人员指导、促销等多方位的支持，拥有经营上的便利和利润来源的保障。这种关系就像夫妻一样“可以白头到老”，互相尊重、互相爱护、互相支持。
3、介入下游零售领域，扩大渠道范围，实施深度分销：营销商务公司会利用自己强大的资金实力、终端管理、客户管理、物流管理、信息管理等优势积极开拓下游零售商领域，在自身势力范围内的乡村市场及城市周边的二三级市场开展深度分销，并寻找当地的合作伙伴来共同开发，变相地扩充自己的地盘；在条件许可时更会直接建立自己的销售网点。这样营销商务公司对于下游是一部分支持，一部分兼并，包括直营网络与关联网络在内，在他的区域形成了强大的、稳定的、封闭的分销系统，具有完善的分销能力和网络覆盖优势，更具备了规模优势。
4、行业联盟，渠道联盟，经销商协会：许多营销商务公司积极参与行业联盟，这样集资金优势、仓储优势、品牌优势、人才优势、运力优势、网络优势、公共关系优势于一体，达到了成本最低化、优势最大化、操作规范化的要求；对于下属的网络成员可以形成一个信息共享、资源共享的垂直营销渠道的联合体。
个体经销商的特点是小而活。风险小，投入小，掉头快，小区域，多品种。其赢利手段主要为地头蛇式，在夹缝中求生存。这些个体经销商往往在当地摸爬滚打了很多年，没有多少资金，就是因为有一个合适的地点，当地的人脉关系好，与当地为数不多的终端关系过硬。在其他产品进入此地时如果自建网络，费用大，包不住，而商超、大卖场也不会来开店，不得不让个体经销商分销，因此可以说个体经销商的利润来自关系。他们实力有限，也发展不到外边去，在短时间内就在自己区域内精耕细作，一次从上游经销商进货很少，给终端的货也很少，在消费者需要时可以马上送过去。没有固定的办公场所，没有专门的仓库，大多是亲戚朋友一家人。一般同时代理10个品种以上，而这些品种大都是比较热的产品，只要65％的产品赚钱就能包住费用。
经销商发展趋势的“五化”
经销商的发展趋势主要遵循以下几个方面：
一、集中化。一些经销商根据自己的实力和优势划定分销区域，把自己的区域做精、做细。
二．规模化。实力足、能力强的经销商，强势连锁终端跨区域快速扩张的机会，迅速扩大覆盖区域，规模化运作，获得与同行竞争和与厂家合作的优势地位。比如红网在大连、哈尔滨以及长春建立的三星显示器销售平台。讯舟网络在大连等地成立的分公司等，都是走的规模化的发展方向。
三．专业化。专业化可以体现在经营产品领域的进一步集中化，还可以体现在服务终端的专业化。这也就是我们经常说的是做专还是做强的问题。
四．差异化。经销商可以另辟蹊径，避开正面的激烈竞争，有效地进行差异化经营，如发展大客户的团购、直接面对消费者的直销等业务。
五，延伸。有条件的经销商可以考虑向上游供应商环节延伸，如进行贴牌生产，独立开发市场、或买断某些品牌和品种经营等。有些经销商也可以考虑向下延伸，如经营区域性连锁零售、或开品牌专卖店和专业店等。
责编：张廷智 E-mail：zybbb＠vip．163．com