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条件篇
企业在整合资源、采用跟随策略的时候，必须要把握好跟随的条件。这也可以说是在进行跟随前的审时度势：为什么要跟随、跟随谁、长期的战略思路、短期的战术策略等等，只有这样，才能找到企业自身相对缓和的进入环境和可持续的市场发展前景。
明晰竞争跟随的条件实施整合资源的跟随
在经典的营销理论中，市场跟随战略一般分为三类。但是在我们的营销实践中，往往会有很多企业，在发展的某一个阶段采取“跟随战略”，但是出发点和归结点，都和典型论述有所不同。他们在现阶段没有能力做行业领导者或挑战行业领导者，但是其目的是取行业领导者而代之，或者至少在某些区域或领域成为领导者。因此，他们在做“跟随者”的同时，还会不断的采取一些手段，时不时地向行业领导者发起“攻击”，逐步地蚕食领导者的势力范围，甚至会声称成为领导者。这样的跟随者战略，我们形象的将之命名为“竞争型跟随者”战略。
采用“竞争型跟随者”战略的企业，一般来说有如下几类：其他行业的领导者，由于多元化发展要求，在进入新行业的初期，跟随新行业的领导者，但是随时准备取而代之，成为挑战者；行业中具有发展潜力的企业；希望通过跟随来缩短和领导者的距离，因而采取竞争型的战略，以实现竞争优势的转换；处于跟随者地位，但又希望在某些细分市场成为领导者的企业，通过主动的竞争来获取细分市场的竞争优势。
不难看出，所谓的竞争型跟随，只是企业在从“跟随”向“挑战”战略转化过程中一个特殊的阶段，采用“竞争型跟随战略”的企业，其实目的非常清楚，采取的跟随策略就是为了最后的竞争(决战)。
不难想象，对于“竞争型跟随者”，现有的行业领导者必然会高度重视，更会利用现在自己的优势加以无情打击，使得很多竞争型跟随者“出师末捷身先死”。竞争型跟随就像伊甸园的苹果，诱人，但是充满了危险。
能否实施竞争型跟随战略，需要具备一些基本的条件，同时，能否充分利用这些条件达成竞争优势的转换，是实施竞争型跟随战略成功的关键。
行业要有一定的成熟度，要有可以跟随的“目标”
采用跟随战略的一个前提，就是行业要相对成熟，有一定的垄断度。
过于初级的完全竞争市场，其实反而无法采取跟随策略——首先是不知道该“跟随”谁，行业中都是小不点，所谓的领导者其实也只是“乱世”里面的草莽，自己都不知道明天的早餐在哪里，如何跟随? (当然有国外的例子可以学习，但那是“追随”而非“跟随”了)；其次，不成熟的市场竞争秩序也很混乱，企业随时要应付不知道来自何方的“流弹”，很难安心培育市场。在这种市场中，考虑的不是“跟随”，而是如何尽快“占山为王”。
有了相对成熟的市场，还要有可以“跟随”的对象。跟随其实就是“对标”，对标的最大好处，一是在于有可以模仿和学习的对象——其成功和失败的经验在那里，跟随者知道应该做什么和怎么做，可以减少前期的摸索，毕竟同样的市场有很多经验是可以借鉴和复制的；二是当紧紧跟随一个行业领袖的时候，已经在大幅度提升自己的品牌和企业形象了。借助跟随和一定的挑战，企业可以寻找到“一举成名”的捷径，这对于企业而言，是一本万利的好事。但是，这样的捷径充满危险，而且绝对不能透支，过早的“竞争”和“挑战”，可能会毁掉一个本来有希望的企业。
麦当劳是全球著名的快餐企业，响当当的名气，自然是想一战成名的竞争者梦想的挑战对象。上世纪九十年代，一个来自河南的“红高梁”在“模仿”和“研究”麦当劳之后，打出了挑战麦当劳的大旗。红高粱一方面巧借当时最红的《红高粱》电影之名，另一方面利用“民族企业”概念，号称“麦当劳走到哪里，红高粱开到哪里”，一时间也是风生水起。但由于红高梁在硬件、软件上都远没有具备一个合格的“跟随者”条件，这种过渡透支竞争资源的做法，使其很快销声匿迹。
产品具备形成差异化的条件
要采取“竞争型跟随”战略，首要的是能够在产品的硬件或软件上形成差异化。由于领导者具有先人优势，消费者认知度高，如果跟随者的产品没有自己的特色，最后只能被掩盖在领导者产品的阴影里面，所谓的“竞争”必然成为一句空话。
海尔进入彩电行业的时机并不好，经过十几年的市场竞争，长虹等产品早已为消费者耳熟能详，多次的价格战也使得海尔不能靠低价取胜——何况低价对于海尔品牌会产生伤害。海尔电视借海尔冰箱的广为人知的“优质”概念，大打服务牌，每一个购买海尔彩电的消费者，都会得到不厌其烦的多次电话追踪服务，甚至如何调节电视都有人多次教。形式的烦琐造就了消费者对于海尔电视“物有所值”的印象，依靠服务形成“个性”，海尔彩电很快在市场上占据了一席之地。
产品的硬件形成差异化，当然是对于竞争最有利的支持，企业在选择战略的时候，就应当对于产品有长期的规划。但是，很多时候，一个营销人往往会面对一个已经成形、同时具有优点和缺陷的产品，没有办法改变硬件。同时，从技术层面来看，很多产品要真正形成技术和功能的“革命性”差异，是非常困难的。
产品“软件”的差异化，相对容易形成，也给营销人提供了巨大的空间。我们知道，消费者真正感受到的“产品”其实包含很多层面，产品的物质属性和功能属性只是其中的一个部分。通过赋予产品更多的“价值”或者“个性”，将跟随者同领导者以及其他企业有效区隔，最终形成自己独有的核心竞争力，是采用竞争型跟随战略成功的关键。
对于市场和消费者进行了细分和重新组合
竞争型跟随不是简单的跟随，完全正面的和行业领导者发生冲突的危险时刻存在。虽然很多竞争型跟随者最后可能发展成为挑战者，但现阶段最好的办法，还是继续在差异化上做足文章，对于消费者和市场细分，是实现差异化的重要方法。
联通在出世之初，占尽天时与人和。所谓天时，是联通起步采用的技术具有领先性，从G网变为C网，先进技术、绿色、低辐射等，形成了产品的差异化；所谓人和，就是当时很多人由于不满中国电信(中国移动)的官商做派，希望支持一个可以治衡的竞争对手。联通自然也是雄心勃勃，竞争势头强劲。
而联通采用的跟随战略在定位上出现了问题：既然是高技术的“绿色”手机，当然应该定位在高端用户，因而采取了开发高端用户为主的策略——殊不知高端用户是对通话质量和网络覆盖最在意的，这恰恰是联通的死穴。其次，主打的C网手机式样既少且贵，高端用户将手机作为“饰品”的需求不能满足——直到联通自己采购手机促成手机生产之后才有所改变一一但大好时机已从手中流失。 今天的联通最后采取的还是最原始的一招——低价策略，从而引发了通讯费用的一场大战。虽然从消费者的角度来看这是好事，但是从联通营销的角度来看，联通的跟随策略是不成功的。
在中国做市场，有一个非常好的基础，那就是人口基数足够大，很多细分市场实际上已经足够大。在对自己的产品做足差异化之后，应当对市场做足细分(在实际操作中，产品的差异化和消费者、市场的细分，实际上是经常混在一起，没有前后之分的)，而市场细分的核心在于消费者的细分。实施竞争型跟随战略的企业，姿态必须放得更低，才会更加贴近消费者，了解消费者并最终取悦消费者，找到一个可以形成竞争优势的细分市场。这样跟随者可以进退自如：进可以发起挑战，退可以结网固守。划分细分市场有一定的原则：这个市场要么不够大，不至于引起领导者的“食欲”，要么跟随者在细分市场上具有技术优势、先人优势，甚至是无利可图的优势，构建一定的壁垒进行保护，使得领导者觉得代价太大而放弃。
最好的壁垒当然是竞争型跟随企业在某个细分市场取得领先地位，而更多的企业最习惯采取的是低价策略，由于跟随减少了很多开发性的投入，较薄的利润虽然艰苦，但是可以活命。
在积累好资源之前掩饰战略意图
采用跟随策略本身是具有危险性的，竞争型跟随更是危险重重，过早暴露竞争意图，容易引起领导者的“警觉”，而这时候双方的实力差距甚大，领导者的反击，对于跟随者可能是致命的，所以说，竞争型跟随实在有些“虎口夺食”的味道。
蒙牛和伊利的竞争，注定要成为营销学一个经典的案例——其中有太多可以研究和借鉴的内涵。从竞争型跟随的角度，也值得研究。
蒙牛的创始班子基本来自于伊利，而起步的地点又同在一城，人际关系的微妙和地域的局促，对蒙牛非常不利。但也许正因为来自伊利，蒙牛对于伊利的心理掌握很准，在创业初期，主动提出做“内蒙古乳业第二”的口号，甚至在产品包装上打出“向伊利学习”的“口号”，“忠实”的站在位于第一的“伊利”的身后，表面的谦虚实际上是加塞的成功，一起步就站到了内蒙古其他乳业品牌之前。
蒙牛的出现绝对不会让伊利感到开心，就算做第二也不是伊利能够乐观其成的事情，所以蒙牛又建起一个保护壁垒——“打造中国乳业之都”。既然是乳都，只有伊利一家不大好看，总要有几家才能算的上“都市”。于是蒙牛巧妙地把地方政府对于经济发展政绩的要求，变为自己的护身符，也让伊利一时间投鼠忌器——中国的市长很多时候比董事长更加有力，更何况乳业之都何尝不是伊利的梦想?
跟随、竞争的结果众所周知：在液态奶市场，蒙牛占有率第一，伊利第二；冰淇淋市场，伊利第一，蒙牛第二。巧妙跟随和市场细分成就了今天的蒙牛。
实行竞争型跟随策略的艺术性在于掌握好跟随的节奏和距离，领导者虽然感到不舒服，但是大加讨伐好像还损害既得利益，又牵扯甚广，从而赢得实现竞争优势发生转换的时间和空间。
找准优势转换的机会，实现以跟随为主向竞争为主的转换
不是所有的竞争型跟随都是以挑战领导者为终极目标的，特别是对于一些资源相对不足，或是多元化进入其他行业的新进入者，竞争性的跟随其实只是“以攻为守”，目的在于扰乱领导者的步骤，求得跟随地位的稳定。在这样的情况下，和领导者某种程度的“同盟”关系或者是“默认”关系，会对跟随者非常有利。我们在考虑追随战略的时候，不仅要从自身考虑，也要从对手考虑——很多行业领导者，其实是需要有一点规模的跟随者的，这样才能维护一个市场的基本稳定，维持必要的价格和利润，完全没有中间追随者的市场，往往会非常混乱，对领导者的利益是一个侵害。市场之间“领导者”和“追随者”的相互满足，可以较好的维持市场和利润水平。
当企业把挑战作为终极战略目标的时候，从竞争型跟随者变为挑战者，需要找准时机。一般来说，任何行业领导企业都有弱点，但不是所有的弱点都是可以进攻的，只有可以实现领导者与跟随者之间资源和竞争实力转换的弱点，才是可以进攻的弱点——否则，敌死一千，自伤八百，不是真正优秀的营销战略。实现转换的机会往往会是如下的情况：
行业环境发生巨大变化，导致行业重新洗牌。近年彩电行业经历了CRT、背投、平板(还分为等离子和液晶)几次变化，行业领导者如长虹等耽于传统优势产品，原来濒于失败边缘的厦华、SVA等企业在细分市场找到了挑战的空间；
消费者喜好发生变化，领导者反应不及。上个世纪七十年代的石油危机，使得消费者判断产品优劣的标准从“豪华”转变为“节油”，为日本汽车进入欧美市场提供了机会
雅士其实是广告公司，也做一些产品销售代理一类的业务。广告人的精明让雅士看到方便粉丝的市场前景。但是这个领域有一个强大的领导者——光友，具有生产技术和品牌知名度的优势。同时，在粉丝的餐饮行业也有一个强大的领导者——双流白家地产小吃，其白家高记肥肠粉在四川家喻户晓，雅士的机会微乎其微。
雅士巧妙的利用了“双领导者”的格局，在方便粉丝的技术上，紧紧跟随光友，甚至不惜采用“公布生产秘诀”的方式，将光友的看家本领归零；而在肥肠粉这个品种上，“冒天下之大不韪”抢注“白家”商标，挑起一场抢注官司，一下子靠近了白家高记肥肠粉。两面跟随的结果，是“雅士白家”在综合资源上形成了竞争的实力，在方便粉丝市场取得了和光友并驾齐驱的地位；
行业领导者出现失误，大伤元气。春都一度是“火腿肠”的代名词，双汇只能做跟随者，在双汇等精心的“设局”以及春都多元化出现失误的情况下，双汇抓住机会，一举挑战成功，成为行业领导者；
利用行业边缘不清晰，对行业和产品进行“重新定位”，进而影响游戏规则，是挑战的一个捷径。
人们常说，“罗马不是一天建成的”，从行业无名小卒，到跟随者，到竞争型跟随者，是一个必然的过程。一个成功的跟随战略，也一定是体系和资源综合应用成功的过程。
(作者系联纵智达高级资讯师)
企业在整合资源、采用跟随策略的时候，必须要把握好跟随的条件。这也可以说是在进行跟随前的审时度势：为什么要跟随、跟随谁、长期的战略思路、短期的战术策略等等，只有这样，才能找到企业自身相对缓和的进入环境和可持续的市场发展前景。
明晰竞争跟随的条件实施整合资源的跟随
在经典的营销理论中，市场跟随战略一般分为三类。但是在我们的营销实践中，往往会有很多企业，在发展的某一个阶段采取“跟随战略”，但是出发点和归结点，都和典型论述有所不同。他们在现阶段没有能力做行业领导者或挑战行业领导者，但是其目的是取行业领导者而代之，或者至少在某些区域或领域成为领导者。因此，他们在做“跟随者”的同时，还会不断的采取一些手段，时不时地向行业领导者发起“攻击”，逐步地蚕食领导者的势力范围，甚至会声称成为领导者。这样的跟随者战略，我们形象的将之命名为“竞争型跟随者”战略。
采用“竞争型跟随者”战略的企业，一般来说有如下几类：其他行业的领导者，由于多元化发展要求，在进入新行业的初期，跟随新行业的领导者，但是随时准备取而代之，成为挑战者；行业中具有发展潜力的企业；希望通过跟随来缩短和领导者的距离，因而采取竞争型的战略，以实现竞争优势的转换；处于跟随者地位，但又希望在某些细分市场成为领导者的企业，通过主动的竞争来获取细分市场的竞争优势。
不难看出，所谓的竞争型跟随，只是企业在从“跟随”向“挑战”战略转化过程中一个特殊的阶段，采用“竞争型跟随战略”的企业，其实目的非常清楚，采取的跟随策略就是为了最后的竞争(决战)。
不难想象，对于“竞争型跟随者”，现有的行业领导者必然会高度重视，更会利用现在自己的优势加以无情打击，使得很多竞争型跟随者“出师末捷身先死”。竞争型跟随就像伊甸园的苹果，诱人，但是充满了危险。
能否实施竞争型跟随战略，需要具备一些基本的条件，同时，能否充分利用这些条件达成竞争优势的转换，是实施竞争型跟随战略成功的关键。
行业要有一定的成熟度，要有可以跟随的“目标”
采用跟随战略的一个前提，就是行业要相对成熟，有一定的垄断度。
过于初级的完全竞争市场，其实反而无法采取跟随策略——首先是不知道该“跟随”谁，行业中都是小不点，所谓的领导者其实也只是“乱世”里面的草莽，自己都不知道明天的早餐在哪里，如何跟随? (当然有国外的例子可以学习，但那是“追随”而非“跟随”了)；其次，不成熟的市场竞争秩序也很混乱，企业随时要应付不知道来自何方的“流弹”，很难安心培育市场。在这种市场中，考虑的不是“跟随”，而是如何尽快“占山为王”。
有了相对成熟的市场，还要有可以“跟随”的对象。跟随其实就是“对标”，对标的最大好处，一是在于有可以模仿和学习的对象——其成功和失败的经验在那里，跟随者知道应该做什么和怎么做，可以减少前期的摸索，毕竟同样的市场有很多经验是可以借鉴和复制的；二是当紧紧跟随一个行业领袖的时候，已经在大幅度提升自己的品牌和企业形象了。借助跟随和一定的挑战，企业可以寻找到“一举成名”的捷径，这对于企业而言，是一本万利的好事。但是，这样的捷径充满危险，而且绝对不能透支，过早的“竞争”和“挑战”，可能会毁掉一个本来有希望的企业。
麦当劳是全球著名的快餐企业，响当当的名气，自然是想一战成名的竞争者梦想的挑战对象。上世纪九十年代，一个来自河南的“红高梁”在“模仿”和“研究”麦当劳之后，打出了挑战麦当劳的大旗。红高粱一方面巧借当时最红的《红高粱》电影之名，另一方面利用“民族企业”概念，号称“麦当劳走到哪里，红高粱开到哪里”，一时间也是风生水起。但由于红高梁在硬件、软件上都远没有具备一个合格的“跟随者”条件，这种过渡透支竞争资源的做法，使其很快销声匿迹。
产品具备形成差异化的条件
要采取“竞争型跟随”战略，首要的是能够在产品的硬件或软件上形成差异化。由于领导者具有先人优势，消费者认知度高，如果跟随者的产品没有自己的特色，最后只能被掩盖在领导者产品的阴影里面，所谓的“竞争”必然成为一句空话。
海尔进入彩电行业的时机并不好，经过十几年的市场竞争，长虹等产品早已为消费者耳熟能详，多次的价格战也使得海尔不能靠低价取胜——何况低价对于海尔品牌会产生伤害。海尔电视借海尔冰箱的广为人知的“优质”概念，大打服务牌，每一个购买海尔彩电的消费者，都会得到不厌其烦的多次电话追踪服务，甚至如何调节电视都有人多次教。形式的烦琐造就了消费者对于海尔电视“物有所值”的印象，依靠服务形成“个性”，海尔彩电很快在市场上占据了一席之地。
产品的硬件形成差异化，当然是对于竞争最有利的支持，企业在选择战略的时候，就应当对于产品有长期的规划。但是，很多时候，一个营销人往往会面对一个已经成形、同时具有优点和缺陷的产品，没有办法改变硬件。同时，从技术层面来看，很多产品要真正形成技术和功能的“革命性”差异，是非常困难的。
产品“软件”的差异化，相对容易形成，也给营销人提供了巨大的空间。我们知道，消费者真正感受到的“产品”其实包含很多层面，产品的物质属性和功能属性只是其中的一个部分。通过赋予产品更多的“价值”或者“个性”，将跟随者同领导者以及其他企业有效区隔，最终形成自己独有的核心竞争力，是采用竞争型跟随战略成功的关键。
对于市场和消费者进行了细分和重新组合
竞争型跟随不是简单的跟随，完全正面的和行业领导者发生冲突的危险时刻存在。虽然很多竞争型跟随者最后可能发展成为挑战者，但现阶段最好的办法，还是继续在差异化上做足文章，对于消费者和市场细分，是实现差异化的重要方法。
联通在出世之初，占尽天时与人和。所谓天时，是联通起步采用的技术具有领先性，从G网变为C网，先进技术、绿色、低辐射等，形成了产品的差异化；所谓人和，就是当时很多人由于不满中国电信(中国移动)的官商做派，希望支持一个可以治衡的竞争对手。联通自然也是雄心勃勃，竞争势头强劲。
而联通采用的跟随战略在定位上出现了问题：既然是高技术的“绿色”手机，当然应该定位在高端用户，因而采取了开发高端用户为主的策略——殊不知高端用户是对通话质量和网络覆盖最在意的，这恰恰是联通的死穴。其次，主打的C网手机式样既少且贵，高端用户将手机作为“饰品”的需求不能满足——直到联通自己采购手机促成手机生产之后才有所改变一一但大好时机已从手中流失。 今天的联通最后采取的还是最原始的一招——低价策略，从而引发了通讯费用的一场大战。虽然从消费者的角度来看这是好事，但是从联通营销的角度来看，联通的跟随策略是不成功的。
在中国做市场，有一个非常好的基础，那就是人口基数足够大，很多细分市场实际上已经足够大。在对自己的产品做足差异化之后，应当对市场做足细分(在实际操作中，产品的差异化和消费者、市场的细分，实际上是经常混在一起，没有前后之分的)，而市场细分的核心在于消费者的细分。实施竞争型跟随战略的企业，姿态必须放得更低，才会更加贴近消费者，了解消费者并最终取悦消费者，找到一个可以形成竞争优势的细分市场。这样跟随者可以进退自如：进可以发起挑战，退可以结网固守。划分细分市场有一定的原则：这个市场要么不够大，不至于引起领导者的“食欲”，要么跟随者在细分市场上具有技术优势、先人优势，甚至是无利可图的优势，构建一定的壁垒进行保护，使得领导者觉得代价太大而放弃。
最好的壁垒当然是竞争型跟随企业在某个细分市场取得领先地位，而更多的企业最习惯采取的是低价策略，由于跟随减少了很多开发性的投入，较薄的利润虽然艰苦，但是可以活命。
在积累好资源之前掩饰战略意图
采用跟随策略本身是具有危险性的，竞争型跟随更是危险重重，过早暴露竞争意图，容易引起领导者的“警觉”，而这时候双方的实力差距甚大，领导者的反击，对于跟随者可能是致命的，所以说，竞争型跟随实在有些“虎口夺食”的味道。
蒙牛和伊利的竞争，注定要成为营销学一个经典的案例——其中有太多可以研究和借鉴的内涵。从竞争型跟随的角度，也值得研究。
蒙牛的创始班子基本来自于伊利，而起步的地点又同在一城，人际关系的微妙和地域的局促，对蒙牛非常不利。但也许正因为来自伊利，蒙牛对于伊利的心理掌握很准，在创业初期，主动提出做“内蒙古乳业第二”的口号，甚至在产品包装上打出“向伊利学习”的“口号”，“忠实”的站在位于第一的“伊利”的身后，表面的谦虚实际上是加塞的成功，一起步就站到了内蒙古其他乳业品牌之前。
蒙牛的出现绝对不会让伊利感到开心，就算做第二也不是伊利能够乐观其成的事情，所以蒙牛又建起一个保护壁垒——“打造中国乳业之都”。既然是乳都，只有伊利一家不大好看，总要有几家才能算的上“都市”。于是蒙牛巧妙地把地方政府对于经济发展政绩的要求，变为自己的护身符，也让伊利一时间投鼠忌器——中国的市长很多时候比董事长更加有力，更何况乳业之都何尝不是伊利的梦想?
跟随、竞争的结果众所周知：在液态奶市场，蒙牛占有率第一，伊利第二；冰淇淋市场，伊利第一，蒙牛第二。巧妙跟随和市场细分成就了今天的蒙牛。
实行竞争型跟随策略的艺术性在于掌握好跟随的节奏和距离，领导者虽然感到不舒服，但是大加讨伐好像还损害既得利益，又牵扯甚广，从而赢得实现竞争优势发生转换的时间和空间。
找准优势转换的机会，实现以跟随为主向竞争为主的转换
不是所有的竞争型跟随都是以挑战领导者为终极目标的，特别是对于一些资源相对不足，或是多元化进入其他行业的新进入者，竞争性的跟随其实只是“以攻为守”，目的在于扰乱领导者的步骤，求得跟随地位的稳定。在这样的情况下，和领导者某种程度的“同盟”关系或者是“默认”关系，会对跟随者非常有利。我们在考虑追随战略的时候，不仅要从自身考虑，也要从对手考虑——很多行业领导者，其实是需要有一点规模的跟随者的，这样才能维护一个市场的基本稳定，维持必要的价格和利润，完全没有中间追随者的市场，往往会非常混乱，对领导者的利益是一个侵害。市场之间“领导者”和“追随者”的相互满足，可以较好的维持市场和利润水平。
当企业把挑战作为终极战略目标的时候，从竞争型跟随者变为挑战者，需要找准时机。一般来说，任何行业领导企业都有弱点，但不是所有的弱点都是可以进攻的，只有可以实现领导者与跟随者之间资源和竞争实力转换的弱点，才是可以进攻的弱点——否则，敌死一千，自伤八百，不是真正优秀的营销战略。实现转换的机会往往会是如下的情况：
行业环境发生巨大变化，导致行业重新洗牌。近年彩电行业经历了CRT、背投、平板(还分为等离子和液晶)几次变化，行业领导者如长虹等耽于传统优势产品，原来濒于失败边缘的厦华、SVA等企业在细分市场找到了挑战的空间；
消费者喜好发生变化，领导者反应不及。上个世纪七十年代的石油危机，使得消费者判断产品优劣的标准从“豪华”转变为“节油”，为日本汽车进入欧美市场提供了机会
雅士其实是广告公司，也做一些产品销售代理一类的业务。广告人的精明让雅士看到方便粉丝的市场前景。但是这个领域有一个强大的领导者——光友，具有生产技术和品牌知名度的优势。同时，在粉丝的餐饮行业也有一个强大的领导者——双流白家地产小吃，其白家高记肥肠粉在四川家喻户晓，雅士的机会微乎其微。
雅士巧妙的利用了“双领导者”的格局，在方便粉丝的技术上，紧紧跟随光友，甚至不惜采用“公布生产秘诀”的方式，将光友的看家本领归零；而在肥肠粉这个品种上，“冒天下之大不韪”抢注“白家”商标，挑起一场抢注官司，一下子靠近了白家高记肥肠粉。两面跟随的结果，是“雅士白家”在综合资源上形成了竞争的实力，在方便粉丝市场取得了和光友并驾齐驱的地位；
行业领导者出现失误，大伤元气。春都一度是“火腿肠”的代名词，双汇只能做跟随者，在双汇等精心的“设局”以及春都多元化出现失误的情况下，双汇抓住机会，一举挑战成功，成为行业领导者；
利用行业边缘不清晰，对行业和产品进行“重新定位”，进而影响游戏规则，是挑战的一个捷径。
人们常说，“罗马不是一天建成的”，从行业无名小卒，到跟随者，到竞争型跟随者，是一个必然的过程。一个成功的跟随战略，也一定是体系和资源综合应用成功的过程。
(作者系联纵智达高级资讯师)