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在中国特殊的市场背景下，联合营销遇到的挑战远比西方成熟市场复杂得多。品牌质感的缺失、组织管理基础的孱弱、联合心态的欠成熟，都可能成为桎梏，联合营销的不确定性为我们揭示了怎样的未来?
联合营销的现实挑战
从理论层面上讲，在不同行业，而向不同的渠道和消费者，企业只要去找，一定可以找到共通点，而这个共通点和意愿就是合作的基础。
笔者认为，从单纯技术层面而言，企业间的联合不会遇到太大的问题，因为它有一个基本的前提，就是市场上的共赢。有了这一点，联合之路就可以走得更远一些。
但在中国这样特殊的市场背景下，联盟或联合所要遭遇的挑战，可能远比西方成熟市场条件下要复杂得多，这源于企业很多的不确定性：
1.品牌的调性与质感。在国内企业当中，品牌更像是一个标志，～种符号，一个利益相关者心目中的模糊印象。能准确描述其品牌战略、内涵以及品牌调性并专业践行的凤毛麟角，这种缺乏也使得许多的企业品牌拥有像其企业家一样的鲜明个性，缺乏融通性。在联合营销时更多考验的是“牛”或“傍大款”，以求更保险，或至少能吸引来更多人的好感。
同时，许多品牌也缺乏质感，这也和中国企业较少经历危机历练有关，像蒙牛更多是靠事件营销起家，创新营销所代表的知名度以及美誉度一度都很高，但最近两年人们发现其所谓的让13亿人每天喝上一斤奶的口号背后竟然有三聚氰胺的影子。
2.联合所具备的组织管理基础孱弱。中国企业的管理水平参差不齐，近年来虽然有长足的进步，但管理的精细化尚无法与国际企业相比。因此，联合营销如果只是相互间作为促销赠品，或者轻松得多，如果要联合举行促销活动，管理上的不足就迅速显现出来。比如国际企业经常有项目管理的训练，即一个人在领导跨部门、跨公司小组并展开一系列行动时能否高效实现目标，国内企业却必须有权威人物在场方可快速推行，在跨部门管理时就乏有训练，更何况派一个人在市场终端进行跨公司的市场营销了。
3.联合的心态欠缺成熟。除前面所讲的傍大款——希望借别人的强势为自己贴金外，许多企业所谓的联合就是能够帮助自己卖货，这个心态很朴实，也很正常。但这是短期的、策略性的，真正的联合营销是战略性的，有时多带些“牺牲”精神。
在联合营销中，合作方的投入和产出最难测算，营销活动的时间、地点、内容和方式较难统一，各方都希望选取对自己最有利的活动时间、地点、内容和方式，每家企业都想突出自己的形象，如果没有包容合作的心态和对战略目标的清晰界定与坚持，联盟是长久不了的。
冠军联盟设计的先进性
所谓冠军联盟，原来是六家企业的联盟，它的设计符合许多专家所推崇的原则：资源整合共享，1＋1＞2，主体非竞争，目标群一致，主体行业地位大抵相等。这些限制条件事实上增大了联盟不成功的可能性，再加上是六家联合，运作的复杂性超出人们的想象，因此，其创立之初更像是一种事件营销意义上的行为。
这在当前的商业环境下是可以理解的，一种新的营销理论的实践当然有其新闻价值在里面。事实上，一种新的营销探索如何得到社会意义上的“共振”当然是更大的成功标准，更何况营销学之父菲利浦·科特勒似乎也对此抱有同样的看法。
联盟今天所倡导的标准，行业领先、非竞争性、渠道和目标消费群相似、同属一个家居行业等，并不能成为今后中国企业联合营销的范式，就像行业领先并不是一个清晰的标准，它只能证明其行业地位，并不能证明其品牌具有真正的号召力。但它的确增大了联合成功的可能性，并为中国企业的联合和联盟提供了许多有价值的思考。
联合营销的层次
在笔者看来，联合营销可根据联合的深浅分为以下几种层次：
1.终端的促销整合。即相互愿意采购对方的产品作为促销赠品或奖品，或以发放促销优惠券的方式实现两家或数家企业相互的销售推动。在这种情形下，联合的相关企业只需要将约定信息分别执行进各自的广告、印刷品或促销员介绍中即可，没有增加各自管理和执行的复杂性。这种联合双方机会均等，目的均是销售收入的增加。
2.基于资源整合上的形象传播。即一方或多方愿意出资或置换各自的资源，实现各自在形象上的传播，同时辅以在终端上的促销。比如某电影与企业的整合营销，一方面企业可借助影片的号召力实现企业在形象以及终端上的提升，另一方面，电影制作方可以获得一定的赞助收入，在企业终端的宣传下又获得一定的门票增加收入。
3.组织管理整合。两个以上的企业设立共同基金并辅以职责明确的团队领导，推进某项营销行动或年度的营销合作。各自企业均有专项资金推动，并联合进行一个以上整合性的市场活动。双方至少就一次大的促销活动共同设立领导团队，共同策划、组织、执行，培训促销员、管理终端卖场，并愿意为此共同承担费用。
4.战略联盟。两家企业愿意共享某些关键环节，比如渠道共同销售、共同推进研发、彼此长年采购或推销对方的产品，甚至实现资金上的相互支援、愿意长期互派人员进行学习培训等。这种联盟体现在营销乃至经营的很多层面，双方愿意为对方专门设立人员进行谈判和实施，甚至互相视为大客户或战略发展伙伴。
从这个标准分析，冠军联盟其实正处于第三个层级上，应该说它们的探索已相当不容易，设计思想已相当先进，也值得深入分析与总结，因为其组织管理的复杂性远远超出了前两种。
笔者想要说的是，冠军联盟一开始就组织了六家企业，声势上固然轰动效果更佳，但实效上肯定不能令所有企业满意，这也是第二年就有两家退出的原因。两家企业的整合推进就已相当不易，想要六家企业对同一个促销活动共同使力、并且取得共同的市场业绩，显然难比登天。不过，冠军联盟设计的聪明之处在于它有独立的账户资金，至少可以使这个松散式的组织在全国扩散出影响力。
无论怎样困难，冠军联盟还在继续，可见无论是从传播层面还是市场营销方面，冠军联盟还是有其吸引力和支撑点的。相信国内企业肯定有足够的智慧，在汲取联合营销诸多有利因素的基础上，设计出对各方都有利的共赢方式和组织机制，同时对于联合的心态更加长远和成熟。
联合营销的现实挑战
从理论层面上讲，在不同行业，而向不同的渠道和消费者，企业只要去找，一定可以找到共通点，而这个共通点和意愿就是合作的基础。
笔者认为，从单纯技术层面而言，企业间的联合不会遇到太大的问题，因为它有一个基本的前提，就是市场上的共赢。有了这一点，联合之路就可以走得更远一些。
但在中国这样特殊的市场背景下，联盟或联合所要遭遇的挑战，可能远比西方成熟市场条件下要复杂得多，这源于企业很多的不确定性：
1.品牌的调性与质感。在国内企业当中，品牌更像是一个标志，～种符号，一个利益相关者心目中的模糊印象。能准确描述其品牌战略、内涵以及品牌调性并专业践行的凤毛麟角，这种缺乏也使得许多的企业品牌拥有像其企业家一样的鲜明个性，缺乏融通性。在联合营销时更多考验的是“牛”或“傍大款”，以求更保险，或至少能吸引来更多人的好感。
同时，许多品牌也缺乏质感，这也和中国企业较少经历危机历练有关，像蒙牛更多是靠事件营销起家，创新营销所代表的知名度以及美誉度一度都很高，但最近两年人们发现其所谓的让13亿人每天喝上一斤奶的口号背后竟然有三聚氰胺的影子。
2.联合所具备的组织管理基础孱弱。中国企业的管理水平参差不齐，近年来虽然有长足的进步，但管理的精细化尚无法与国际企业相比。因此，联合营销如果只是相互间作为促销赠品，或者轻松得多，如果要联合举行促销活动，管理上的不足就迅速显现出来。比如国际企业经常有项目管理的训练，即一个人在领导跨部门、跨公司小组并展开一系列行动时能否高效实现目标，国内企业却必须有权威人物在场方可快速推行，在跨部门管理时就乏有训练，更何况派一个人在市场终端进行跨公司的市场营销了。
3.联合的心态欠缺成熟。除前面所讲的傍大款——希望借别人的强势为自己贴金外，许多企业所谓的联合就是能够帮助自己卖货，这个心态很朴实，也很正常。但这是短期的、策略性的，真正的联合营销是战略性的，有时多带些“牺牲”精神。
在联合营销中，合作方的投入和产出最难测算，营销活动的时间、地点、内容和方式较难统一，各方都希望选取对自己最有利的活动时间、地点、内容和方式，每家企业都想突出自己的形象，如果没有包容合作的心态和对战略目标的清晰界定与坚持，联盟是长久不了的。
冠军联盟设计的先进性
所谓冠军联盟，原来是六家企业的联盟，它的设计符合许多专家所推崇的原则：资源整合共享，1＋1＞2，主体非竞争，目标群一致，主体行业地位大抵相等。这些限制条件事实上增大了联盟不成功的可能性，再加上是六家联合，运作的复杂性超出人们的想象，因此，其创立之初更像是一种事件营销意义上的行为。
这在当前的商业环境下是可以理解的，一种新的营销理论的实践当然有其新闻价值在里面。事实上，一种新的营销探索如何得到社会意义上的“共振”当然是更大的成功标准，更何况营销学之父菲利浦·科特勒似乎也对此抱有同样的看法。
联盟今天所倡导的标准，行业领先、非竞争性、渠道和目标消费群相似、同属一个家居行业等，并不能成为今后中国企业联合营销的范式，就像行业领先并不是一个清晰的标准，它只能证明其行业地位，并不能证明其品牌具有真正的号召力。但它的确增大了联合成功的可能性，并为中国企业的联合和联盟提供了许多有价值的思考。
联合营销的层次
在笔者看来，联合营销可根据联合的深浅分为以下几种层次：
1.终端的促销整合。即相互愿意采购对方的产品作为促销赠品或奖品，或以发放促销优惠券的方式实现两家或数家企业相互的销售推动。在这种情形下，联合的相关企业只需要将约定信息分别执行进各自的广告、印刷品或促销员介绍中即可，没有增加各自管理和执行的复杂性。这种联合双方机会均等，目的均是销售收入的增加。
2.基于资源整合上的形象传播。即一方或多方愿意出资或置换各自的资源，实现各自在形象上的传播，同时辅以在终端上的促销。比如某电影与企业的整合营销，一方面企业可借助影片的号召力实现企业在形象以及终端上的提升，另一方面，电影制作方可以获得一定的赞助收入，在企业终端的宣传下又获得一定的门票增加收入。
3.组织管理整合。两个以上的企业设立共同基金并辅以职责明确的团队领导，推进某项营销行动或年度的营销合作。各自企业均有专项资金推动，并联合进行一个以上整合性的市场活动。双方至少就一次大的促销活动共同设立领导团队，共同策划、组织、执行，培训促销员、管理终端卖场，并愿意为此共同承担费用。
4.战略联盟。两家企业愿意共享某些关键环节，比如渠道共同销售、共同推进研发、彼此长年采购或推销对方的产品，甚至实现资金上的相互支援、愿意长期互派人员进行学习培训等。这种联盟体现在营销乃至经营的很多层面，双方愿意为对方专门设立人员进行谈判和实施，甚至互相视为大客户或战略发展伙伴。
从这个标准分析，冠军联盟其实正处于第三个层级上，应该说它们的探索已相当不容易，设计思想已相当先进，也值得深入分析与总结，因为其组织管理的复杂性远远超出了前两种。
笔者想要说的是，冠军联盟一开始就组织了六家企业，声势上固然轰动效果更佳，但实效上肯定不能令所有企业满意，这也是第二年就有两家退出的原因。两家企业的整合推进就已相当不易，想要六家企业对同一个促销活动共同使力、并且取得共同的市场业绩，显然难比登天。不过，冠军联盟设计的聪明之处在于它有独立的账户资金，至少可以使这个松散式的组织在全国扩散出影响力。
无论怎样困难，冠军联盟还在继续，可见无论是从传播层面还是市场营销方面，冠军联盟还是有其吸引力和支撑点的。相信国内企业肯定有足够的智慧，在汲取联合营销诸多有利因素的基础上，设计出对各方都有利的共赢方式和组织机制，同时对于联合的心态更加长远和成熟。