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随着行业整体毛利的下降，经销商的利润状况也滑入前所未有的“冷冻期”。2005年8月第二届中国经销商大会曾经重点探讨过这个问题，本期我们整理了会上的观点，抛砖引玉，希望更多的经销商能够参与到对这个问题的讨论中来。正所谓“仁者见仁，智者见智”，经销商自己的问题，还要我们自己来解决。
话题一：谁的利润在下滑
近两年广东日化行业发展迅猛，出现了像拉芳、好迪。蒂花之秀、立白等一系列厂家。这些厂家在渠道上的成功，90％得益于流通渠道。拉芳也好，立白也好，都是依靠全国各地成百上千家经销商队伍来推动的。
但这些经销商在销售额上升的同时，利润变薄了。很多批发市场没有了往日热闹的景象，批发商大多坐在自己店旁无所事事，都说现在的生意赚不到钱。
所以至少从表面上看， 日化行业的利润在下滑。至于是不是真的下滑，制造商、经销商，零售商中的哪块利润在下滑，下滑幅度有多少，还需要我们进一步调查研究。（广东省日化商会副秘书长谷俊）
我们就是这个行业的经销商，对利润下滑已经有比较明显的感觉。上游厂家产品同质化、消费者理性化，使得品牌之间的竞争越来越激烈，这种矛盾常常存在于经销商自己经营的系列晶牌当中，导致整体利润下降。而下游崛起的大卖场，为了争夺客源，频繁“特价”，而特价的成本则大多由经销商承担。（成都明霞实业有限公司总经理苏波）
整个行业的毛利率是存在下滑的趋势，过度竞争也是一个非常重要的原因。经销商环节有一个现象特别突出，主要是从业人数剧增。大量的商业地产商不断开发新商城、批发市场，吸引了不计其数的人进入批发、零售行业。（山西八同集团董事长兼山西代理商联合会会长樊晓军）
话题二：新品给经销商带来利润了吗
其实，利润下滑已经成为日化企业与媒体的一个共识。
早几年，很多经销商也提出经营知名产品不赚钱，要用新兴品牌带动利润。但是，很多产品经营一两年以后，都会遭遇“价格走低”的困境。
广州有很多日化企业开始从原来单一的产品生产转向多品牌经营。比如立白，原来以做洗衣粉、洗洁净为主，今年重点转为牙膏、肥皂等高利润行业；拉芳从洗发水转到沐浴露等。事实上，很多厂家推出新晶时，并非出于我们想象的“品牌规划”目标，而是在替他们的经销商寻找新的利润增长点。
厂家希望通过多品牌战略为经销商增加赢利，经销商又是怎样考虑的呢？是不是利润下滑时，厂家不断开发几个晶牌，就能满足经销商高端、中端，低端等各个环节的利润？厂家面临着多品牌的推广问题，每一个品牌都要占用相当的人力、物力、财力，在市场支持上如何向经销商交代?（谷俊）
话题三：利润来自脚踩的几只船
经销商利润不是一个单一的问题，因为经销商不只关心毛利空间，还关心自己的库存增长率、商品流通性、现金流，包括人员和成本等。
比如，经营二、三线品牌经销商的现金额增长就不会像经营大品牌那样快，所以，宝洁这样的公司才要求他的经销商有专一性、规模化，也许这样双方之间更容易多角度融合。
化妆品经销商的赢利模式之一，应该是渠道多元化。很多经销商利润下降，是因为渠道过于单一。很多经销商早期是从传统批发商转化过来的，批发商的特点是：现金流较快，毛利率较低。近年，零售终端发展比较快，很多经销商转做终端市场。但是，由于超市的进店成本、苛捐杂税非常高，实际上在某种程度上挤压了经销商的利润空间。如果经销商只单一经营一种渠道，比如仅是超市卖场，或化妆品店、流通市场，都很难赢利。
建议经销商考虑多渠道经营：有些是现金流渠道，有些是利润渠道，另外一些则是用于控制的渠道。（北京中盛佳宝生物科技有限公司总经理吕舜）
当然，在渠道多元化之外，经销商增强自身赢利能力的一个选择还在于：拓展自己的产业链条，在多个行业里进行多元化发展。当然，这对经销商的企业管理综合管理能力要求就更高了。（参见链接）
话题四：慎重延伸供应链
很多日化经销商向下游做化妆品专营店，有些正在考虑通过贴牌和OEM的方式做自有品牌。我建议慎重延伸供应链。
经销商利润下降，与整个产业链发展息息相关。实际上，由于原材料供应价格上涨，以及我们前面所说的竞争加剧、整合资源等，供应链的整体成本都在上升。最终结果是：谁能够缩减供应链环节，谁就能降低供应链成本，谁就能赢利。
我们一直在探讨直销，包括邮购销售、网上销售等，无非希望解决一个问题，就是把供应链缩得更短。
经销商在延伸供应链的时候会考虑自身优势。如果你代理的是知名品牌，比如宝洁或联合利华，那么能给你带来相当强的终端控制能力。但由于生产商要求经销商专业性很强，规模很大，所以很难利用它的渠道整合供应链，因为这些产品会占用经销商非常大的资金。
但是，如果你代理二、三线品牌，就可能有机会去拓展上游，因为原材料同质化，产品原材料采购也相对简单。如果你做一个透明皂的价格和采购价格差不多的话，完全可以向上游走一走，创建自有品牌，可以扩大整个赢利空间。
所以，经销商延伸供应链，一定要考虑好自己的情况，你经营的品牌和策略到底是什么。（吕舜）
说到自有品牌，我想讲一个故事。
上个月我碰到D品牌在全国最大的经销商。这两年销售利润的下滑，让他开始尝试创建自有品牌。大部分经销商的自有品牌产品，都是利用自己现存的渠道出去的。但这个经销商不太一样。比如他会在固定的区域内，着力经营自己的品牌，建立自己的渠道。这样操作引起了生产商的恐慌，因为经销商将一部分资源转向了自有品牌。
从经销商的角度看，他希望把自己的角色从经销商向制造商转换，但这个跨度相当大，他不仅仅是利用自己的渠道在自己的地盘里做，甚至还派业务员到东北找经销商拓展自有品牌。经销个人承担了两种角色，一方面要应付厂家，另面还要像厂家一样，拓展自己的品牌。
成败暂且不论，但这却是经销商在现存压力下为寻找新增长点所做的尝试性开拓。（谷俊）
我想，经销商要运作自有品牌，最关键就在于：如何选择这个产品？品牌只是附着在产品身上的附加值。我就以自己的企业为例，对这个问题做简单的阐述。
第一，我们做什么样的产品，都是有一个规范的标准或者一个体系的，也有一个专门的组织在做这件事情。这件事情由战略委员会定夺，我本人不是战略委员会的委员，只是成员，但是我可以一票否决。这意味着，从机制上可以确保我所选择的产品一定是可以长期生存在市场上的。
第二，在整个产品线设置过程中，都会在某一个阶段需要一个战术性的产品，来打击别人，或获取短期效益。既然是战术性产品，就要分析它在这 个阶段内或区域内有没有市场，能不能和竞争对手对抗。
上述这些部需要系统的市场调研。当然在这方面，我有一些先天优势，因为我的集团内部就有一个营销策划公司，专门做咨询服务，市调部是其中的一个主要部门。
比如，如果商贸公司说果醋卖得很好，抢占了一些乳制品和饮料的市场份额，要看看能不能继续做。这个情况反映到我们战略委员会，委员会就委托营销公司做市场调研。说是调研，其实不需要他们下去跑，很多资料和信息是通过网络和销售报表获得的，因为每天的销售数据都会在电脑上显示。统计之后，由促销员带一些问卷，在卖场为客户提供服务过程中，让他们做简单回答。
一般说来，综合分析这两者，就基本可以得出结论：这个产品能不能做？商贸公司提供的信息准确不准确？战略委员会再基于结论，决定做哪一个厂家的果醋。
第三，做自有品牌，跟我们酒水经销商做裸价产品不一样，它是要打造一个品牌。这是长线的事情，不是短线求个销量就行的。因此经销商一旦做自有品牌，就要改进甚至摈弃以往单纯作销量的思路和方法，这样才能有长期获取品牌附加价值的可能。（杨强）
话题五：确定并坚持定位，才有未来
奥妙洗衣粉有红色包装和蓝色包装，联合利华在系统监控时发现，红色包装在流通渠道卖得最好，蓝色包装在超市里面卖得最好。于是他们开始在配货过程当中注意区分：流通渠道配的货都是红色包装，超市配的货都是蓝色包装。这不仅仅节省了工作效率，还给销量带来明显的增长。
这种精细化运作的背后是：确定并坚持自己的定位，对上下游客户的服务更专业、更精细、更具有战略意义。现在的厂家不仅在服务他的直接客户，甚至在服务他的下一级客户。这给经销商提出一个挑战：如果我们自己还不行动，势必有一天会被掌控。但是，我们很多经销商没有做到这一点。（谷俊）
经销商获取更多利润的途径有很多，例如：
要节流。你所经营的品牌除了所谓的毛利控制以外，还要计算它的投资回报率，可能我的毛利降低了，但是如果资金利用率提升的话，投资回报率也不会低的。另外就是努力控制人员成本、库存管理、单店的费用和投入管理。
要开源。行业有句话“好卖的产品不赚钱，赚钱的产品不好卖”，所以经销商要综合利用自己的成本发挥各品牌优势，超越厂家单品牌运作。
要渠道。将渠道扁平化，比如设立二级市场分销商，以批发市场作为重点，直接走到下面去。四川大概有120个县，我们几乎在每个地方都会发展这样的分销商。
要联合。上海一百与日本丸红合作的上海百红商贸有限公司，一旦在批发行业形成“势”，将势不可当，联合就能带来这样一种力量。办公用品行业有一个全国性的经销商联合公司，主要代理外资品牌，赢利状况还很不错。
上述各种做法的基础都是：经销商要在明确自身定位上，做到更细致、更优秀。（苏波）
刚才有朋友问我，有很多经销商可能是同时起步的，怎么有些人就领先了，有些人就落后了呢？我觉得一是企业的定位，一是来自于老板的野心。就是你想做什么？你想做到什么程度？这个是非常关键的，这也是你能否真正领先的前提条件。你基于这么一种设想，或是愿景的假设，你对自己企业的定位就会不同。
我可能还与其他经销商朋友有所不同。我做酒的时候是2000年，以前我从来没有做过酒。在这方面我是一张白纸，一开始就在一张白纸上画这个蓝图，肯定具有前瞻性，也有别于普通的传统经销商约规划。基于这种规划，我们所做的很多事情也就有别于传统经销商。
2000年，传统的批发市场大产还在控制市场，当时那个市场有上亿的规模。我是谁？没有人知道。但是我觉得不需要管别人多么强大，首先得把自己的事情做好，这个基于自己对自己的定位和认识。我想到什么程度？我能做到什么程度？先要做出一番努力才可以。
其实等三年过后，回头一看：一不小心自己的企业做成老大了。也确实没有什么太多的感觉，只是想想过去的努力，很有点味道。希望在没有达成均时候，很多人都会觉得可笑，而这个希望一旦达哎了，才发现踏踏实实做事原来是最重要的。
我相信“山外有山”。浙江商源的朱跃明，销售量是我的一倍多，都快十个亿了，我也就三五个亿，但这规模在陕西那个不太发达的地区已经不得了。所以，要真想在你的同行中脱颖而出，得学会默默吔完善自我，一步一个脚印地做好自己的事情。不要一开始就想着要成功，要超越谁，把谁设定为敌人。
现在好多经销商朋友，常常在产品刚做市场时，就先锁定一个假设对手，对手怎么做，我就怎幺做。这种反应不会给我们带来任何好处，因为你和他博弈的过程中肯定会消耗自己的体力。
应该是先把自己的事情做好，你要做什么？你牧到没有？这才是问题的关键。（杨强）
编辑：高冬梅[email protected]
话题一：谁的利润在下滑
近两年广东日化行业发展迅猛，出现了像拉芳、好迪。蒂花之秀、立白等一系列厂家。这些厂家在渠道上的成功，90％得益于流通渠道。拉芳也好，立白也好，都是依靠全国各地成百上千家经销商队伍来推动的。
但这些经销商在销售额上升的同时，利润变薄了。很多批发市场没有了往日热闹的景象，批发商大多坐在自己店旁无所事事，都说现在的生意赚不到钱。
所以至少从表面上看， 日化行业的利润在下滑。至于是不是真的下滑，制造商、经销商，零售商中的哪块利润在下滑，下滑幅度有多少，还需要我们进一步调查研究。（广东省日化商会副秘书长谷俊）
我们就是这个行业的经销商，对利润下滑已经有比较明显的感觉。上游厂家产品同质化、消费者理性化，使得品牌之间的竞争越来越激烈，这种矛盾常常存在于经销商自己经营的系列晶牌当中，导致整体利润下降。而下游崛起的大卖场，为了争夺客源，频繁“特价”，而特价的成本则大多由经销商承担。（成都明霞实业有限公司总经理苏波）
整个行业的毛利率是存在下滑的趋势，过度竞争也是一个非常重要的原因。经销商环节有一个现象特别突出，主要是从业人数剧增。大量的商业地产商不断开发新商城、批发市场，吸引了不计其数的人进入批发、零售行业。（山西八同集团董事长兼山西代理商联合会会长樊晓军）
话题二：新品给经销商带来利润了吗
其实，利润下滑已经成为日化企业与媒体的一个共识。
早几年，很多经销商也提出经营知名产品不赚钱，要用新兴品牌带动利润。但是，很多产品经营一两年以后，都会遭遇“价格走低”的困境。
广州有很多日化企业开始从原来单一的产品生产转向多品牌经营。比如立白，原来以做洗衣粉、洗洁净为主，今年重点转为牙膏、肥皂等高利润行业；拉芳从洗发水转到沐浴露等。事实上，很多厂家推出新晶时，并非出于我们想象的“品牌规划”目标，而是在替他们的经销商寻找新的利润增长点。
厂家希望通过多品牌战略为经销商增加赢利，经销商又是怎样考虑的呢？是不是利润下滑时，厂家不断开发几个晶牌，就能满足经销商高端、中端，低端等各个环节的利润？厂家面临着多品牌的推广问题，每一个品牌都要占用相当的人力、物力、财力，在市场支持上如何向经销商交代?（谷俊）
话题三：利润来自脚踩的几只船
经销商利润不是一个单一的问题，因为经销商不只关心毛利空间，还关心自己的库存增长率、商品流通性、现金流，包括人员和成本等。
比如，经营二、三线品牌经销商的现金额增长就不会像经营大品牌那样快，所以，宝洁这样的公司才要求他的经销商有专一性、规模化，也许这样双方之间更容易多角度融合。
化妆品经销商的赢利模式之一，应该是渠道多元化。很多经销商利润下降，是因为渠道过于单一。很多经销商早期是从传统批发商转化过来的，批发商的特点是：现金流较快，毛利率较低。近年，零售终端发展比较快，很多经销商转做终端市场。但是，由于超市的进店成本、苛捐杂税非常高，实际上在某种程度上挤压了经销商的利润空间。如果经销商只单一经营一种渠道，比如仅是超市卖场，或化妆品店、流通市场，都很难赢利。
建议经销商考虑多渠道经营：有些是现金流渠道，有些是利润渠道，另外一些则是用于控制的渠道。（北京中盛佳宝生物科技有限公司总经理吕舜）
当然，在渠道多元化之外，经销商增强自身赢利能力的一个选择还在于：拓展自己的产业链条，在多个行业里进行多元化发展。当然，这对经销商的企业管理综合管理能力要求就更高了。（参见链接）
话题四：慎重延伸供应链
很多日化经销商向下游做化妆品专营店，有些正在考虑通过贴牌和OEM的方式做自有品牌。我建议慎重延伸供应链。
经销商利润下降，与整个产业链发展息息相关。实际上，由于原材料供应价格上涨，以及我们前面所说的竞争加剧、整合资源等，供应链的整体成本都在上升。最终结果是：谁能够缩减供应链环节，谁就能降低供应链成本，谁就能赢利。
我们一直在探讨直销，包括邮购销售、网上销售等，无非希望解决一个问题，就是把供应链缩得更短。
经销商在延伸供应链的时候会考虑自身优势。如果你代理的是知名品牌，比如宝洁或联合利华，那么能给你带来相当强的终端控制能力。但由于生产商要求经销商专业性很强，规模很大，所以很难利用它的渠道整合供应链，因为这些产品会占用经销商非常大的资金。
但是，如果你代理二、三线品牌，就可能有机会去拓展上游，因为原材料同质化，产品原材料采购也相对简单。如果你做一个透明皂的价格和采购价格差不多的话，完全可以向上游走一走，创建自有品牌，可以扩大整个赢利空间。
所以，经销商延伸供应链，一定要考虑好自己的情况，你经营的品牌和策略到底是什么。（吕舜）
说到自有品牌，我想讲一个故事。
上个月我碰到D品牌在全国最大的经销商。这两年销售利润的下滑，让他开始尝试创建自有品牌。大部分经销商的自有品牌产品，都是利用自己现存的渠道出去的。但这个经销商不太一样。比如他会在固定的区域内，着力经营自己的品牌，建立自己的渠道。这样操作引起了生产商的恐慌，因为经销商将一部分资源转向了自有品牌。
从经销商的角度看，他希望把自己的角色从经销商向制造商转换，但这个跨度相当大，他不仅仅是利用自己的渠道在自己的地盘里做，甚至还派业务员到东北找经销商拓展自有品牌。经销个人承担了两种角色，一方面要应付厂家，另面还要像厂家一样，拓展自己的品牌。
成败暂且不论，但这却是经销商在现存压力下为寻找新增长点所做的尝试性开拓。（谷俊）
我想，经销商要运作自有品牌，最关键就在于：如何选择这个产品？品牌只是附着在产品身上的附加值。我就以自己的企业为例，对这个问题做简单的阐述。
第一，我们做什么样的产品，都是有一个规范的标准或者一个体系的，也有一个专门的组织在做这件事情。这件事情由战略委员会定夺，我本人不是战略委员会的委员，只是成员，但是我可以一票否决。这意味着，从机制上可以确保我所选择的产品一定是可以长期生存在市场上的。
第二，在整个产品线设置过程中，都会在某一个阶段需要一个战术性的产品，来打击别人，或获取短期效益。既然是战术性产品，就要分析它在这 个阶段内或区域内有没有市场，能不能和竞争对手对抗。
上述这些部需要系统的市场调研。当然在这方面，我有一些先天优势，因为我的集团内部就有一个营销策划公司，专门做咨询服务，市调部是其中的一个主要部门。
比如，如果商贸公司说果醋卖得很好，抢占了一些乳制品和饮料的市场份额，要看看能不能继续做。这个情况反映到我们战略委员会，委员会就委托营销公司做市场调研。说是调研，其实不需要他们下去跑，很多资料和信息是通过网络和销售报表获得的，因为每天的销售数据都会在电脑上显示。统计之后，由促销员带一些问卷，在卖场为客户提供服务过程中，让他们做简单回答。
一般说来，综合分析这两者，就基本可以得出结论：这个产品能不能做？商贸公司提供的信息准确不准确？战略委员会再基于结论，决定做哪一个厂家的果醋。
第三，做自有品牌，跟我们酒水经销商做裸价产品不一样，它是要打造一个品牌。这是长线的事情，不是短线求个销量就行的。因此经销商一旦做自有品牌，就要改进甚至摈弃以往单纯作销量的思路和方法，这样才能有长期获取品牌附加价值的可能。（杨强）
话题五：确定并坚持定位，才有未来
奥妙洗衣粉有红色包装和蓝色包装，联合利华在系统监控时发现，红色包装在流通渠道卖得最好，蓝色包装在超市里面卖得最好。于是他们开始在配货过程当中注意区分：流通渠道配的货都是红色包装，超市配的货都是蓝色包装。这不仅仅节省了工作效率，还给销量带来明显的增长。
这种精细化运作的背后是：确定并坚持自己的定位，对上下游客户的服务更专业、更精细、更具有战略意义。现在的厂家不仅在服务他的直接客户，甚至在服务他的下一级客户。这给经销商提出一个挑战：如果我们自己还不行动，势必有一天会被掌控。但是，我们很多经销商没有做到这一点。（谷俊）
经销商获取更多利润的途径有很多，例如：
要节流。你所经营的品牌除了所谓的毛利控制以外，还要计算它的投资回报率，可能我的毛利降低了，但是如果资金利用率提升的话，投资回报率也不会低的。另外就是努力控制人员成本、库存管理、单店的费用和投入管理。
要开源。行业有句话“好卖的产品不赚钱，赚钱的产品不好卖”，所以经销商要综合利用自己的成本发挥各品牌优势，超越厂家单品牌运作。
要渠道。将渠道扁平化，比如设立二级市场分销商，以批发市场作为重点，直接走到下面去。四川大概有120个县，我们几乎在每个地方都会发展这样的分销商。
要联合。上海一百与日本丸红合作的上海百红商贸有限公司，一旦在批发行业形成“势”，将势不可当，联合就能带来这样一种力量。办公用品行业有一个全国性的经销商联合公司，主要代理外资品牌，赢利状况还很不错。
上述各种做法的基础都是：经销商要在明确自身定位上，做到更细致、更优秀。（苏波）
刚才有朋友问我，有很多经销商可能是同时起步的，怎么有些人就领先了，有些人就落后了呢？我觉得一是企业的定位，一是来自于老板的野心。就是你想做什么？你想做到什么程度？这个是非常关键的，这也是你能否真正领先的前提条件。你基于这么一种设想，或是愿景的假设，你对自己企业的定位就会不同。
我可能还与其他经销商朋友有所不同。我做酒的时候是2000年，以前我从来没有做过酒。在这方面我是一张白纸，一开始就在一张白纸上画这个蓝图，肯定具有前瞻性，也有别于普通的传统经销商约规划。基于这种规划，我们所做的很多事情也就有别于传统经销商。
2000年，传统的批发市场大产还在控制市场，当时那个市场有上亿的规模。我是谁？没有人知道。但是我觉得不需要管别人多么强大，首先得把自己的事情做好，这个基于自己对自己的定位和认识。我想到什么程度？我能做到什么程度？先要做出一番努力才可以。
其实等三年过后，回头一看：一不小心自己的企业做成老大了。也确实没有什么太多的感觉，只是想想过去的努力，很有点味道。希望在没有达成均时候，很多人都会觉得可笑，而这个希望一旦达哎了，才发现踏踏实实做事原来是最重要的。
我相信“山外有山”。浙江商源的朱跃明，销售量是我的一倍多，都快十个亿了，我也就三五个亿，但这规模在陕西那个不太发达的地区已经不得了。所以，要真想在你的同行中脱颖而出，得学会默默吔完善自我，一步一个脚印地做好自己的事情。不要一开始就想着要成功，要超越谁，把谁设定为敌人。
现在好多经销商朋友，常常在产品刚做市场时，就先锁定一个假设对手，对手怎么做，我就怎幺做。这种反应不会给我们带来任何好处，因为你和他博弈的过程中肯定会消耗自己的体力。
应该是先把自己的事情做好，你要做什么？你牧到没有？这才是问题的关键。（杨强）
编辑：高冬梅[email protected]