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“领导力”是一个被庸俗化了的词汇。其实领导力很简单。如果一个人只关注自己眼前那一块，这个人就不是领导，相应地，一味倡导这种作为的企业也很难培养出真正的领导者。
我的成长经历挺复杂的。1944年出生在福建，没多久就去了上海。1949年，又从上海到香港，后来又去了印度尼西亚。在上海，我已经上过幼儿园丁，跑到香港又念了一遍；到印度尼西亚我开始念小四，其实在香港已经念过小五了。语言是最大的问题，在上海我说上海话，在香港要说广东话，到了印度尼西亚又得说英语，还要学习拉丁语和法语，我小小的头脑里充满了各种语言，真是苦不堪言。在那样一个急剧变迁的时代，我连什么时候能把书念完都不知道。
现在60多岁了，有时还会想起幼时的彷徨失措，那些不愉快就像丛林中的晨雾，若隐若现，变得不那么重要了。幼时的经历让我知道这个世界时刻在变动中。心智与精神气质与人的经历有莫大的关系，重要的是能否将坏事情变成好事情。
不要做只提出问题的人
1967年，我从美国圣路易斯大学电机工程学系毕业，进入印尼的一个家族企业，后来又回美国进入艾默生电气公司，然后是GE的工程部门。我知道GE的风格是“思想轻松一点，步子快一点，充分自信，想好了就去做”，不过我也发现，公司里有的人对自己的上司抱有过高的期望，总是期待来自上司的直接指令。我的导师告诉我，”永远不要做只是提出问题的人，要做给出答案的人。”这一点非常重要。
有一次，公司聘请了一家咨询公司帮助制定策略。对西方企业来说，很多时候聘请咨询公司并不是因为外部力量有多么高明，而是按照咨询公司的研究方案来操作，就不会有人犯错了。我对老板说，我能不能跟着咨询师们学习一下，看看他们到底在研究些什么，怎么研究的。老板说。既然你有兴趣，就跟着他们的流程走一遍吧。我于是和咨询师一起调研，旁听他们的讨论。他们都是些西装革履、风度翩翩的家伙，时常会讲出一些新鲜的管理学名词来，让我这样一个工科出身的技术人员感到新奇。
终于到了提交报告的那天。那是一个下午，咨询公司的代表自信满满地提交了他们的研究发现及策略报告，依旧是那么风度翩翩。他们的态度会让人觉得，他们是专业主义的化身，他们提出的药方是经过细致论证的，你非相信不可，毫无疑问，他们陈述得很好，我的老板频频点头，看样子已经被说服了。
我翻看了报告，发现他们采用的数据是片面的，结论有失公正(全部数据其实都附在报告后面)。我认为他们是故意的，因为已经有了先人为主的认识，结论该怎样，其实早就有了答案，要做的只是选取对自己有用的数据，其他一概不管。等对方报告完毕，我找到老板对他说：“斯蒂夫，数据与结论不相符!”我指出哪些数据和结论存在矛盾，同时提出了我的结论。斯蒂夫不能立即表态，毕竟这是公司花大价钱请来的咨询公司。他很明智，打了个电话给咨询公司总裁，对电话那头说：“我们发现你的数据与结论不一致，我给你一个礼拜时间，重新提交一份报告。”一个礼拜以后，咨询公司重新提交了一份报告，结论与我的完全一样。
之后，凡是涉及公司的策略制定，斯蒂夫都会让我参与，我不再是一个单纯的技术人员了，开始关注企业战略方面的事情，由此也开始了从技术人员向管理人员的转型。很多时候，人的作为是在偶然情境下发生的，当我鼓起勇气向老板说出我的看法时，并未意识到这件事情的严重性：如果错了，我可能会失去工作。幸运的是，我不只是提出了质疑，还根据工程和生产方面的专业知识，辨别了哪些是真实有用的数据，哪些是不可靠的数据，指出了数据和结论的矛盾之处。
很多人发现了各种各样的问题，可能都会向他的上司提出来，这本无可厚非。但提出问题时最好想一想，如果你是老板，会怎么处理?这样就可能在提出问题的同时给出解决方案。这样做的结果是让老板知道你不是为了避免承担责任而提出问题，而是想着如何将工作做得更好，这或许正是下层人员“领导力”的体现。
从“工具”到“领导”
说到“领导力”，我认为它是一个被庸俗化了的词汇。其实很简单，如果一个人只关注自己眼前那一块，这个人就不是领导。相应地，一味倡导这种作为的企业也很难培养出真正的领导者。
任何公司分配工作都不会面面俱到、完美元缺。想让项目顺利推进，就必须鼓励员工的自主性，将他们的责权略为拓宽。如果每个人只负责眼前那一部分，一些中间环节势必会遗漏，如果大家只考虑自己的工作进展，就不会有人想到大局。因此，所谓“人人都有领导力”，其实是指人面对大局时的所作所为。组织中的普通人如果不想仅仅沦为机器的一部分，首先要意识到自己是一个有智慧的人，可以主动改变一些事情。
我曾经负责将GE在美国的一家工厂关停，整体搬迁到墨西哥去(墨西哥华雷斯制造厂)，那时手下有一名副手，任务是拆除美国工厂的部分设备，将这些设备统一装箱。这是一个有大局观的副手，不但想着将硬件更好地转运过去，还想着如何将设备的使用技巧也一并转移过去。拆解设备前，他从墨西哥工厂召来两名工程师，教他们操作设备，让他们记录拆解过程，看着拆卸人员一起将设备搬出装好。等到墨西哥工厂开机调试，他负责的部分没有出一点问题，其他部分则出现了或大或小的问题。有了问题，生产部门指责工程部门，认为是工程部门设备拆卸工作没有做好，工程部门反唇相讥，认为生产方面的问题他们根本就管不着。相比之下，我这位副手做得实在太好了，虽然做的很多事情似乎不是他职权范围内的，他能看见整体性的工作，无形中成了一个项目的领导者。他后来多次升职，每一件事情都做得很成功。在某种意义上，执行者是工具，能否从“工具”变成“领导”，就看你做事情是从大局出发还是从小处着眼。
领导力大师们喜欢说：“leadership is action，not position!”(领导力来自行动而不是位置)，这更像是一种精神上的振奋。就像禅机一样，见惯了的人觉得没有什么，细细揣摩才能发现机锋所在。我认为这句话的意义在于让人们形成一种好的心胸与格局，自然地做好手头的事情，与其他人合作好。
这位下属对我触动很大。以后我对下一层管理人员提要求。最重要的一条就是他们聘人时，必须聘用比自己能干的人。因为不招比自己能干的人，下属今后又怎么能够帮助你成功?
招到最好的人才，让他们自由发展，最后他们可能还是会离开。但上级看到你这样做，会认为你很有自信心，能够培养人才。由此我想到CE的另外一位同事。他只 是医疗部门的一位中层管理人员，在GE内部讲授有关领导力的培训课程。他一直住在一个城市里，从不曾想过离开去别的地方。他对事业没有特别的野心，只希望生活安定。很多属下后来的职位都超过了他。很多人愿意跟着他千，因为他能够放手让人参与。替你出谋划策，替你想透问题，事情做成了却是你的功劳。我到纽约克劳顿村接受培训时，其他人对我说，他的课你一定要好好听。我于是仔细去听了。让我印象很深的一句话是，他说：“属下干出事情来，如果不计他们的功劳而计你的功劳，要你这样的领导有何用?”
等到我有机会升级做一个地区的总裁(GE马来西亚和新加坡地区总裁)，我更加深刻地理解了他的这句话。多数情况下，你升级做了别人的老板，可能是因为你的工作做得更好，或者你比部下更懂业务，可是这并不意味着你有权力对部下指手画脚，告诉他们应该这样干，不应该那样干。唯一令人为难但必须要做的事情是，如果属下确实干不好。你要找一个能够干得好的人来代替他。
波音的精髓
2002年，我离开工作了22年的GE，进入波音公司，很快发现两家公司存在本质上的不同。波音是一家很特殊的公司，一方面领导者需要带领团队以绝对有纪律的方式开展工作，如生产、服务、设计；另一方面又要把最新的技术融入到产品中去。这两方面其实存在矛盾。本来波音787型飞机在2008年北京奥运会前就要交付(拖延两年多，终于在2009年12月15日首次试飞成功)，一再延迟表明公司承担了太多的东西。就像顶级的运动员。强弱只在细微的差别，波音过于自信了。没有料到这架飞机的创新是全方位的，不单是技术，还有组成、供应链和人才培养。
对波音来说，稳度比速度重要得多，领导者不能随意拍板。我开始适应波音的步调，推动一些事情。例如，授权厦门太古飞机工程公司的客机改货机项目，就是我们向总部提出的动议，这也是波音第一次将改装747飞机的项目放在美国以外。很多人认为卖飞机只是国家与国家间的事情，其实并不像想象中那么简单，即使你在韩国卖飞机，也要非常了解韩国航空公司领导者的思想及技术人员的需求，了解航空公司想要在哪些方面形成自己的竞争优势，我了解中国领导人的想法，清楚未来中国的发展方向，知道如何去配合，同时也懂得美国企业的内在需求。
波音公司对领导者有六个主要的品质要求，其实也是领导者做事的六个步骤。第一，领导者要能够把应走的路定下来，也就是制定策略，这其实很容易，很多人都能够做这件事。第二，定下应走的路以后，还要提高要求一一对领导者自己的要求，第三，激励他人。需要说明这件事是否值得做，对公司、团队和个人有什么影响。第四，找到方法。很多人比较消极，如承诺了今年的销售额，市场改变后，就忘记了自己的承诺，认为那不是自己的问题。找到方法意味着即使环境改变，还是要达到甚至超出原来的承诺，第五，以身作则。要让整个团队投入，这是很自然的事情。最后，“n。trade off betweenperformance and values”，意思是不能“光专不红”，必须又专又红。任何一家成功的、持久的企业，这一原则都是不会改变的，如果不以正当手段做生意，就没有什么能够持久。我个人认为，第二、第三、第五条尤为重要，因为它们是领导力的精髓。
我的成长经历挺复杂的。1944年出生在福建，没多久就去了上海。1949年，又从上海到香港，后来又去了印度尼西亚。在上海，我已经上过幼儿园丁，跑到香港又念了一遍；到印度尼西亚我开始念小四，其实在香港已经念过小五了。语言是最大的问题，在上海我说上海话，在香港要说广东话，到了印度尼西亚又得说英语，还要学习拉丁语和法语，我小小的头脑里充满了各种语言，真是苦不堪言。在那样一个急剧变迁的时代，我连什么时候能把书念完都不知道。
现在60多岁了，有时还会想起幼时的彷徨失措，那些不愉快就像丛林中的晨雾，若隐若现，变得不那么重要了。幼时的经历让我知道这个世界时刻在变动中。心智与精神气质与人的经历有莫大的关系，重要的是能否将坏事情变成好事情。
不要做只提出问题的人
1967年，我从美国圣路易斯大学电机工程学系毕业，进入印尼的一个家族企业，后来又回美国进入艾默生电气公司，然后是GE的工程部门。我知道GE的风格是“思想轻松一点，步子快一点，充分自信，想好了就去做”，不过我也发现，公司里有的人对自己的上司抱有过高的期望，总是期待来自上司的直接指令。我的导师告诉我，”永远不要做只是提出问题的人，要做给出答案的人。”这一点非常重要。
有一次，公司聘请了一家咨询公司帮助制定策略。对西方企业来说，很多时候聘请咨询公司并不是因为外部力量有多么高明，而是按照咨询公司的研究方案来操作，就不会有人犯错了。我对老板说，我能不能跟着咨询师们学习一下，看看他们到底在研究些什么，怎么研究的。老板说。既然你有兴趣，就跟着他们的流程走一遍吧。我于是和咨询师一起调研，旁听他们的讨论。他们都是些西装革履、风度翩翩的家伙，时常会讲出一些新鲜的管理学名词来，让我这样一个工科出身的技术人员感到新奇。
终于到了提交报告的那天。那是一个下午，咨询公司的代表自信满满地提交了他们的研究发现及策略报告，依旧是那么风度翩翩。他们的态度会让人觉得，他们是专业主义的化身，他们提出的药方是经过细致论证的，你非相信不可，毫无疑问，他们陈述得很好，我的老板频频点头，看样子已经被说服了。
我翻看了报告，发现他们采用的数据是片面的，结论有失公正(全部数据其实都附在报告后面)。我认为他们是故意的，因为已经有了先人为主的认识，结论该怎样，其实早就有了答案，要做的只是选取对自己有用的数据，其他一概不管。等对方报告完毕，我找到老板对他说：“斯蒂夫，数据与结论不相符!”我指出哪些数据和结论存在矛盾，同时提出了我的结论。斯蒂夫不能立即表态，毕竟这是公司花大价钱请来的咨询公司。他很明智，打了个电话给咨询公司总裁，对电话那头说：“我们发现你的数据与结论不一致，我给你一个礼拜时间，重新提交一份报告。”一个礼拜以后，咨询公司重新提交了一份报告，结论与我的完全一样。
之后，凡是涉及公司的策略制定，斯蒂夫都会让我参与，我不再是一个单纯的技术人员了，开始关注企业战略方面的事情，由此也开始了从技术人员向管理人员的转型。很多时候，人的作为是在偶然情境下发生的，当我鼓起勇气向老板说出我的看法时，并未意识到这件事情的严重性：如果错了，我可能会失去工作。幸运的是，我不只是提出了质疑，还根据工程和生产方面的专业知识，辨别了哪些是真实有用的数据，哪些是不可靠的数据，指出了数据和结论的矛盾之处。
很多人发现了各种各样的问题，可能都会向他的上司提出来，这本无可厚非。但提出问题时最好想一想，如果你是老板，会怎么处理?这样就可能在提出问题的同时给出解决方案。这样做的结果是让老板知道你不是为了避免承担责任而提出问题，而是想着如何将工作做得更好，这或许正是下层人员“领导力”的体现。
从“工具”到“领导”
说到“领导力”，我认为它是一个被庸俗化了的词汇。其实很简单，如果一个人只关注自己眼前那一块，这个人就不是领导。相应地，一味倡导这种作为的企业也很难培养出真正的领导者。
任何公司分配工作都不会面面俱到、完美元缺。想让项目顺利推进，就必须鼓励员工的自主性，将他们的责权略为拓宽。如果每个人只负责眼前那一部分，一些中间环节势必会遗漏，如果大家只考虑自己的工作进展，就不会有人想到大局。因此，所谓“人人都有领导力”，其实是指人面对大局时的所作所为。组织中的普通人如果不想仅仅沦为机器的一部分，首先要意识到自己是一个有智慧的人，可以主动改变一些事情。
我曾经负责将GE在美国的一家工厂关停，整体搬迁到墨西哥去(墨西哥华雷斯制造厂)，那时手下有一名副手，任务是拆除美国工厂的部分设备，将这些设备统一装箱。这是一个有大局观的副手，不但想着将硬件更好地转运过去，还想着如何将设备的使用技巧也一并转移过去。拆解设备前，他从墨西哥工厂召来两名工程师，教他们操作设备，让他们记录拆解过程，看着拆卸人员一起将设备搬出装好。等到墨西哥工厂开机调试，他负责的部分没有出一点问题，其他部分则出现了或大或小的问题。有了问题，生产部门指责工程部门，认为是工程部门设备拆卸工作没有做好，工程部门反唇相讥，认为生产方面的问题他们根本就管不着。相比之下，我这位副手做得实在太好了，虽然做的很多事情似乎不是他职权范围内的，他能看见整体性的工作，无形中成了一个项目的领导者。他后来多次升职，每一件事情都做得很成功。在某种意义上，执行者是工具，能否从“工具”变成“领导”，就看你做事情是从大局出发还是从小处着眼。
领导力大师们喜欢说：“leadership is action，not position!”(领导力来自行动而不是位置)，这更像是一种精神上的振奋。就像禅机一样，见惯了的人觉得没有什么，细细揣摩才能发现机锋所在。我认为这句话的意义在于让人们形成一种好的心胸与格局，自然地做好手头的事情，与其他人合作好。
这位下属对我触动很大。以后我对下一层管理人员提要求。最重要的一条就是他们聘人时，必须聘用比自己能干的人。因为不招比自己能干的人，下属今后又怎么能够帮助你成功?
招到最好的人才，让他们自由发展，最后他们可能还是会离开。但上级看到你这样做，会认为你很有自信心，能够培养人才。由此我想到CE的另外一位同事。他只 是医疗部门的一位中层管理人员，在GE内部讲授有关领导力的培训课程。他一直住在一个城市里，从不曾想过离开去别的地方。他对事业没有特别的野心，只希望生活安定。很多属下后来的职位都超过了他。很多人愿意跟着他千，因为他能够放手让人参与。替你出谋划策，替你想透问题，事情做成了却是你的功劳。我到纽约克劳顿村接受培训时，其他人对我说，他的课你一定要好好听。我于是仔细去听了。让我印象很深的一句话是，他说：“属下干出事情来，如果不计他们的功劳而计你的功劳，要你这样的领导有何用?”
等到我有机会升级做一个地区的总裁(GE马来西亚和新加坡地区总裁)，我更加深刻地理解了他的这句话。多数情况下，你升级做了别人的老板，可能是因为你的工作做得更好，或者你比部下更懂业务，可是这并不意味着你有权力对部下指手画脚，告诉他们应该这样干，不应该那样干。唯一令人为难但必须要做的事情是，如果属下确实干不好。你要找一个能够干得好的人来代替他。
波音的精髓
2002年，我离开工作了22年的GE，进入波音公司，很快发现两家公司存在本质上的不同。波音是一家很特殊的公司，一方面领导者需要带领团队以绝对有纪律的方式开展工作，如生产、服务、设计；另一方面又要把最新的技术融入到产品中去。这两方面其实存在矛盾。本来波音787型飞机在2008年北京奥运会前就要交付(拖延两年多，终于在2009年12月15日首次试飞成功)，一再延迟表明公司承担了太多的东西。就像顶级的运动员。强弱只在细微的差别，波音过于自信了。没有料到这架飞机的创新是全方位的，不单是技术，还有组成、供应链和人才培养。
对波音来说，稳度比速度重要得多，领导者不能随意拍板。我开始适应波音的步调，推动一些事情。例如，授权厦门太古飞机工程公司的客机改货机项目，就是我们向总部提出的动议，这也是波音第一次将改装747飞机的项目放在美国以外。很多人认为卖飞机只是国家与国家间的事情，其实并不像想象中那么简单，即使你在韩国卖飞机，也要非常了解韩国航空公司领导者的思想及技术人员的需求，了解航空公司想要在哪些方面形成自己的竞争优势，我了解中国领导人的想法，清楚未来中国的发展方向，知道如何去配合，同时也懂得美国企业的内在需求。
波音公司对领导者有六个主要的品质要求，其实也是领导者做事的六个步骤。第一，领导者要能够把应走的路定下来，也就是制定策略，这其实很容易，很多人都能够做这件事。第二，定下应走的路以后，还要提高要求一一对领导者自己的要求，第三，激励他人。需要说明这件事是否值得做，对公司、团队和个人有什么影响。第四，找到方法。很多人比较消极，如承诺了今年的销售额，市场改变后，就忘记了自己的承诺，认为那不是自己的问题。找到方法意味着即使环境改变，还是要达到甚至超出原来的承诺，第五，以身作则。要让整个团队投入，这是很自然的事情。最后，“n。trade off betweenperformance and values”，意思是不能“光专不红”，必须又专又红。任何一家成功的、持久的企业，这一原则都是不会改变的，如果不以正当手段做生意，就没有什么能够持久。我个人认为，第二、第三、第五条尤为重要，因为它们是领导力的精髓。