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当前，全球经济增长不稳定因素增加，国内经济由高速增长阶段转向高质量发展阶段，航空工业的发展面临转型升级、提质增效的重大考验。
航空工业是国家战略性支柱产业，也是一个异常复杂的规模工业，高质量的发展需要高度科学化的战略规划和管理系统。必须锻造出具有抗风险能力、自主能力、强大定力和全球竞争力，在航空产业链的各个层级都保持话语权和掌控力；努力提升资源组织能力和产业运行效率，优化产业结构和布局，形成高效运行、能力卓越、可持续发展的航空工业运营体系。
计划财务作为掌握企业信息流、资金流和大物流等核心要素的重要管理职能承担者，担负着服务和支撑航空工业高质量发展的使命。建设精益健康的航空工业计划财务体系，是实现航空工业更高质量、更有效率、更可持续发展的必由之路，是关系航空工业发展全局的一场深刻变革。
为此，本刊记者采访了原航空工业集团党组成员、总会计师李耀，就计划财务工作在高质量发展中的重任给予深入诠释。
观大局、明大势是成大事的前提。
党的十九大提出高质量发展战略，开启了中国特色社会主义现代化宏伟的篇章。如何理解高质量发展的动因？李耀直言：“高质量发展点到了中国经济运行的根本和命脉，它是一个国家政治的需要，更是企业发展的内在需求。”
事实上，早在2015年，对数据敏感的李耀就察觉了发展中的问题。从发展曲线来看，航空工业集团从2008年整合之后，绝对经济指标一直保持良好的运行状态，可在2014-2016年这三年期间，部分相对运行指标却呈现下降趋势。
这背后有一个规律：经济发展是一个螺旋式上升的过程，上升不是线性的，量积累到一定阶段，必须转向质的提升。
如何突破经济发展的“螺旋式”周期？本着找问题、求突破的思维，集团公司开始从体系上思考如何将经济运行模式从“追求规模速度”换挡到“保持稳中求进”，计划财务部门作为变革撬动者走在了最前面。
李耀认为，必须从两个方面来贯彻高质量发展的内涵。一方面，计划财务工作要坚持为高质量发展服务的战略定位，助推航空产业实现平衡充分发展，通过提供精准高效的计划预算管理、筹融资管理、收益管理、业绩考核管理解决方案，从根本上解决经济规模与经济质量效益不匹配、产业发展不协调等问题。
“在经济运行中，计划财务管理作为企业信息流、资金流、大物流等核心要素的重要管理者，要突破仅仅是记账、做账、核算、报表反映的低级服务角色定位，转而为整个生产经营提供支撑。”李耀特别强调。
另一方面，要提高监督管控能力，助力打造顺畅高效的财务治理体系和财务管控机制。围绕“完善现代企业制度”、“强化监督，防止国有资产流失”两大任务，进一步拓展监督方式，提升监督能力，推动完善股东权益与党建工作、审计法律、纪检监察、计划财务、外部监管等多方面协同的大监督机制。
这里面还有一个很重要的思维转变，就是改变粗放发展、粗放管理的惯性思维。李耀强调，在发展过程中要区分战略和战术，他比喻，要完成一型飞机的生产任务是战略，而具体怎么完成则是战术。在战术层面，一定要科学、合理的规划我们的运营管理方式，助力解决航空工业经济规模和经济质量效益不匹配、不协调的问题。
“要以高质量发展为出发点和最终归宿”，他强调。
2016-2018年航空工业已按此模式运行了三年，集团计划财务部门在下达一号文各类经济指标时，都是按照高质量运行的核心要求来进行。“KPI不是一个简单的任务和指标，包含了生产、科研、质量和综合管理的各个环节，其中任务和指标要相互匹配，目的都是为了完成我们的利润、EVA，资产负债率要降下来，收益率要提上去。”
在李耀看来，在经济运行的过程中，无论哪个维度都要围绕着高质量发展来运行，而计划财务工作将从体系上发挥着越来越重要的作用，久久为功。
肉身越重，平衡越难。航空工业的肉身有多重？数字最直观，这家在《财富》世界500强中排名161位的企业，年收入超过4000亿元，下辖100余家成员单位、27家上市公司，员工逾45万人。
要平衡规模和效益，对于航空工业这个庞大的产业来说并非易事。为了充分发挥计划财务工作在改革中的能量，航空工业党组书记、董事长谭瑞松在2018年提出了计划财务工作的“四个作用”，从集团层面确定了计划财务工作的职能和定位：即在谋划产业发展中发挥“僚机”作用，在促进经营发展中发挥“中枢”作用，在实现合规经营与风险防控中发挥“哨兵”作用，在落实提质增效责任中发挥“溢价”作用。
简而言之，就是聚焦集团战略，做好资源统筹协调，全力服务集团战略的制定和实施，为推动战略落地提供坚定而有效的支撑。
这四个作用，也深深戳中了李耀多年来对计划财务工作的认知和体会。
他向记者一层层剖开了“四个作用”的深层逻辑和管理精髓。首先是集团所有运行环节都是统一目标，即战略的实现，在这個大框架里各管理系统各司其职。第二层是进入商业价值创造环节，要按照高质量发展的目标来运作，即统一价值观。计划财务作为经济运行环岛的“中枢”，要通过辐射作用使经济运行更通畅、更高效。再深入到第三层，由于对信息和资源的掌握，使得计划财务的职能更加丰富了，这就决定了计划财务工作既要深度的参与机关决策的前期论证，在论证的过程中发现问题并解决问题。 由此，计划财务工作的重要定位之一，一定是企业经营发展解决方案的重要提供者。
2013年集团公司将经营管理和财务管理两个部门合一，李耀是首任部长。“我始终认为一个企业在运行发展过程中，把经营计划和财务管理合在一起是正确的，它要发挥更加重要的作用，这是一个现代企业运行内在的规律，未来企业发展，肯定都要往这条路上走”。李耀感触颇深地说。
对于下一步的实施，李耀认为计划财务工作还要进一步强化“溢价”作用，发挥增值功能，要通过统筹强化市值管理等，依靠自身的资源平台和成熟的市场工具，增强资产的流动性，撬动更大的增值。
“我们有一些控制的股票、股权，在手里拿着是静止的。一定要增加股权的流动性，在这个流动的过程中，这些有价值的静态资源就重新得到优化配置，因此市值管理是刻不容缓的。”
新时代呼唤新思想，2019年初，航空工业集团发布了“一心、两融、三力、五化”的新战略，这为集团公司计划财务工作指明了奋进的方向，是计划财务转型升级的行动指南。
“战略确定以后，计划是第一棒”，计划财务工作要精准聚焦集团公司的宏伟战略目标与改革发展任务，明确新时代集团公司计划财务工作的使命任务与创新思路，加快构建适应新时代要求，与集团公司发展战略与产业特征相适应的精准卓越的一体化财务管理体系。
为此，李耀用“三个精准”提出了对计划财务工作的高质量要求：要与集团经营发展的需求精准合拍，与科研生产实际精准契合，与业务管理流程精准对接。
在体系设计上，对照集团战略和四个作用的要求，计划财务部门要实现信息支撑功能与管理控制功能、集团统筹管控与法人独立治理、计划财务管理与科研生产经营管理、境内企业与境外企业计划财务体系、发现分析问题与推动解决问题这五个方面的一体化，使得计划财务管理体系与企业规范治理和高质量经济运行具有高度的关联性与一致性。
在管理机制层面，要健全完善五大机制：第一要完善“事前算赢”机制，提升经营计划管理和全面预算管理协同性、精确性和有效性，其中关键是基础。第二要完善“事中控盈”，就是能够控制，强化经营预测、成本控制等增值服务，关键在手段。第三要完善“事内知情”，提升信息决策支持能力，关键在分析。第四要完善“事后共赢”机制，要实现各利益主体协同共赢，关键在平衡。第五要完善“健康循环”机制，多渠道低成本融资、推进产融深度结合，实现“不断血”、加强风控管理、防范潜亏浪费，要实现“不失血”、“不淤血”、“多造血”，关键在控制。
“总体来说，就是计划财务要通过信息的掌握，参与到前期的论证当中去，在中间环节通过经济运行分析要发挥控制作用，而最后最为关键的是能够在发现问题时提供解决方案。”由此，实现聚焦战略、精准卓越的作用，这也就佐证了李耀对于计划财务工作定位和认知。
同时，为了保障机制的有效运转，还要以优化管理要素、夯实管理基础为核心系统提升计划财务管理效能。
在优化管理要素方面，一是优化管理职能，构建计划财务管理职能的框架和运行规范；二是优化管理流程，构建AOS计划管理体系流程；三是优化管理组织；四要优化管理团队；五要优化管理工具。
在夯实管理基础方面，主要是要树立价值理念、加强资源的支持、完善管理平台、构建精准标准、强化知识管理。
作为制造行业的标杆企业，李耀一直认为航空工业在行业管理标准制定和输出上肩负着引领之责。并用“三个深信不疑”表达了他对推行现行的AOS体系的信心和决心。
他说：“对于这件事能办成我深信不疑，对于这件事在经营管理上起的作用我也深信不疑，对于将来这个真正能夠形成标准规范，且在制造业引起重要影响，我也是深信不疑”。
什么是管理？在采访中李耀多次反问，基于在财务岗位和管理岗位来回切换身份的职业经历，对于“管理”的内涵，他有着自己的独特见解。
首先，“管”和“理”要分开理解，前者指向权责范围，后者指向方法论；同时，“管”和“理”也要
他解释道：集团这几年来，既有“管”，通过下达一号文、KPI指标来明确你朝哪走；也有“理”，就是对于某个事项完成，会提供一些资源的支持和配置，包括提供解决方案及如何落实，这个就是管理。
而就在我们采访前夕，李耀又完成了一次角色转换，从航空工业集团党组成员、总会计师，按中央要求再次跳转另外一家中管央企任职。这次，他走出了就职三十余年的航空工业，离开他耕耘已久的计划财务体系，他将不舍转换为厚望，将建言留给计财工作领导和广大计划财务工作者。
他说道：“一个计财工作领导者必须要有全局观，并在实际工作中追求三个平衡：一是要平衡产出与资源供给的关系；第二，平衡业绩反映和风险防控的关系；第三，平衡管控过程和运行效率的关系。”
在能力素质层面，李耀提出了衷心的建议：第一，计财人员要做到敬业忠诚。“也就是说要热爱我们的事业，一定要对组织忠诚，忠诚能使人坚韧，这个事情才能干好。”
第二，作为财务工作者技艺要超群，现在经济运行过程中的事项和财务都有关系，市场创新的热情也是此起彼伏。这对我们的专业人员提出了挑战和要求，良好的技艺有助于处理经济问题的效率。
第三，作为财务工作者一定要敢讲真话，对事不对人，对组织忠心耿耿。
第四，要学会总揽经营全局。
“财务，其实是一个经营管理的概念，现在我们已经把经营和财务结合起来了，这在制造业里面是第一家。我们从承接战略，到制定计划一号文、KPI、到最终的考核，从资源供给、财务核算、过程管控到业绩反映，整个体系已经流畅了。这是我们作为一个现代化大型企业走向国际必备的基础。”
未来，李耀希望能够通过充分发挥《航空财会》汇聚智慧、传播智慧的平台作用，让社会各界看到航空工业计划财务、产融结合等领域的最新进展，给予更多的关怀和支持。
“通过交流和碰撞会引领我们向着一个新的方向跨步前行，而且这一步我们应该坚定不移地走下去。”李耀沉静温和且神色笃定地总结。
航空工业是国家战略性支柱产业，也是一个异常复杂的规模工业，高质量的发展需要高度科学化的战略规划和管理系统。必须锻造出具有抗风险能力、自主能力、强大定力和全球竞争力，在航空产业链的各个层级都保持话语权和掌控力；努力提升资源组织能力和产业运行效率，优化产业结构和布局，形成高效运行、能力卓越、可持续发展的航空工业运营体系。
建设精益健康的航空工业计划财务体系，是实现航空工业更高质量、更有效率、更可持续发展的必由之路，是关系航空工业发展全局的一场深刻变革。
计划财务作为掌握企业信息流、资金流和大物流等核心要素的重要管理职能承担者，担负着服务和支撑航空工业高质量发展的使命。建设精益健康的航空工业计划财务体系，是实现航空工业更高质量、更有效率、更可持续发展的必由之路，是关系航空工业发展全局的一场深刻变革。
为此，本刊记者采访了原航空工业集团党组成员、总会计师李耀，就计划财务工作在高质量发展中的重任给予深入诠释。
转变观念 聚焦高质量发展
观大局、明大势是成大事的前提。
党的十九大提出高质量发展战略，开启了中国特色社会主义现代化宏伟的篇章。如何理解高质量发展的动因？李耀直言：“高质量发展点到了中国经济运行的根本和命脉，它是一个国家政治的需要，更是企业发展的内在需求。”
事实上，早在2015年，对数据敏感的李耀就察觉了发展中的问题。从发展曲线来看，航空工业集团从2008年整合之后，绝对经济指标一直保持良好的运行状态，可在2014-2016年这三年期间，部分相对运行指标却呈现下降趋势。
这背后有一个规律：经济发展是一个螺旋式上升的过程，上升不是线性的，量积累到一定阶段，必须转向质的提升。
如何突破经济发展的“螺旋式”周期？本着找问题、求突破的思维，集团公司开始从体系上思考如何将经济运行模式从“追求规模速度”换挡到“保持稳中求进”，计划财务部门作为变革撬动者走在了最前面。
李耀认为，必须从两个方面来贯彻高质量发展的内涵。一方面，计划财务工作要坚持为高质量发展服务的战略定位，助推航空产业实现平衡充分发展，通过提供精准高效的计划预算管理、筹融资管理、收益管理、业绩考核管理解决方案，从根本上解决经济规模与经济质量效益不匹配、产业发展不协调等问题。
“在经济运行中，计划财务管理作为企业信息流、资金流、大物流等核心要素的重要管理者，要突破仅仅是记账、做账、核算、报表反映的低级服务角色定位，转而为整个生产经营提供支撑。”李耀特别强调。
另一方面，要提高监督管控能力，助力打造顺畅高效的财务治理体系和财务管控机制。围绕“完善现代企业制度”、“强化监督，防止国有资产流失”两大任务，进一步拓展监督方式，提升监督能力，推动完善股东权益与党建工作、审计法律、纪检监察、计划财务、外部监管等多方面协同的大监督机制。
这里面还有一个很重要的思维转变，就是改变粗放发展、粗放管理的惯性思维。李耀强调，在发展过程中要区分战略和战术，他比喻，要完成一型飞机的生产任务是战略，而具体怎么完成则是战术。在战术层面，一定要科学、合理的规划我们的运营管理方式，助力解决航空工业经济规模和经济质量效益不匹配、不协调的问题。
“要以高质量发展为出发点和最终归宿”，他强调。
2016-2018年航空工业已按此模式运行了三年，集团计划财务部门在下达一号文各类经济指标时，都是按照高质量运行的核心要求来进行。“KPI不是一个简单的任务和指标，包含了生产、科研、质量和综合管理的各个环节，其中任务和指标要相互匹配，目的都是为了完成我们的利润、EVA，资产负债率要降下来，收益率要提上去。”
在李耀看来，在经济运行的过程中，无论哪个维度都要围绕着高质量发展来运行，而计划财务工作将从体系上发挥着越来越重要的作用，久久为功。
承接战略 发挥好四个作用
肉身越重，平衡越难。航空工业的肉身有多重？数字最直观，这家在《财富》世界500强中排名161位的企业，年收入超过4000亿元，下辖100余家成员单位、27家上市公司，员工逾45万人。
要平衡规模和效益，对于航空工业这个庞大的产业来说并非易事。为了充分发挥计划财务工作在改革中的能量，航空工业党组书记、董事长谭瑞松在2018年提出了计划财务工作的“四个作用”，从集团层面确定了计划财务工作的职能和定位：即在谋划产业发展中发挥“僚机”作用，在促进经营发展中发挥“中枢”作用，在实现合规经营与风险防控中发挥“哨兵”作用，在落实提质增效责任中发挥“溢价”作用。
简而言之，就是聚焦集团战略，做好资源统筹协调，全力服务集团战略的制定和实施，为推动战略落地提供坚定而有效的支撑。
这四个作用，也深深戳中了李耀多年来对计划财务工作的认知和体会。
他向记者一层层剖开了“四个作用”的深层逻辑和管理精髓。首先是集团所有运行环节都是统一目标，即战略的实现，在这個大框架里各管理系统各司其职。第二层是进入商业价值创造环节，要按照高质量发展的目标来运作，即统一价值观。计划财务作为经济运行环岛的“中枢”，要通过辐射作用使经济运行更通畅、更高效。再深入到第三层，由于对信息和资源的掌握，使得计划财务的职能更加丰富了，这就决定了计划财务工作既要深度的参与机关决策的前期论证，在论证的过程中发现问题并解决问题。 由此，计划财务工作的重要定位之一，一定是企业经营发展解决方案的重要提供者。
2013年集团公司将经营管理和财务管理两个部门合一，李耀是首任部长。“我始终认为一个企业在运行发展过程中，把经营计划和财务管理合在一起是正确的，它要发挥更加重要的作用，这是一个现代企业运行内在的规律，未来企业发展，肯定都要往这条路上走”。李耀感触颇深地说。
对于下一步的实施，李耀认为计划财务工作还要进一步强化“溢价”作用，发挥增值功能，要通过统筹强化市值管理等，依靠自身的资源平台和成熟的市场工具，增强资产的流动性，撬动更大的增值。
“我们有一些控制的股票、股权，在手里拿着是静止的。一定要增加股权的流动性，在这个流动的过程中，这些有价值的静态资源就重新得到优化配置，因此市值管理是刻不容缓的。”
精准卓越 深化体系改革
新时代呼唤新思想，2019年初，航空工业集团发布了“一心、两融、三力、五化”的新战略，这为集团公司计划财务工作指明了奋进的方向，是计划财务转型升级的行动指南。
“战略确定以后，计划是第一棒”，计划财务工作要精准聚焦集团公司的宏伟战略目标与改革发展任务，明确新时代集团公司计划财务工作的使命任务与创新思路，加快构建适应新时代要求，与集团公司发展战略与产业特征相适应的精准卓越的一体化财务管理体系。
为此，李耀用“三个精准”提出了对计划财务工作的高质量要求：要与集团经营发展的需求精准合拍，与科研生产实际精准契合，与业务管理流程精准对接。
在体系设计上，对照集团战略和四个作用的要求，计划财务部门要实现信息支撑功能与管理控制功能、集团统筹管控与法人独立治理、计划财务管理与科研生产经营管理、境内企业与境外企业计划财务体系、发现分析问题与推动解决问题这五个方面的一体化，使得计划财务管理体系与企业规范治理和高质量经济运行具有高度的关联性与一致性。
在管理机制层面，要健全完善五大机制：第一要完善“事前算赢”机制，提升经营计划管理和全面预算管理协同性、精确性和有效性，其中关键是基础。第二要完善“事中控盈”，就是能够控制，强化经营预测、成本控制等增值服务，关键在手段。第三要完善“事内知情”，提升信息决策支持能力，关键在分析。第四要完善“事后共赢”机制，要实现各利益主体协同共赢，关键在平衡。第五要完善“健康循环”机制，多渠道低成本融资、推进产融深度结合，实现“不断血”、加强风控管理、防范潜亏浪费，要实现“不失血”、“不淤血”、“多造血”，关键在控制。
“总体来说，就是计划财务要通过信息的掌握，参与到前期的论证当中去，在中间环节通过经济运行分析要发挥控制作用，而最后最为关键的是能够在发现问题时提供解决方案。”由此，实现聚焦战略、精准卓越的作用，这也就佐证了李耀对于计划财务工作定位和认知。
同时，为了保障机制的有效运转，还要以优化管理要素、夯实管理基础为核心系统提升计划财务管理效能。
在优化管理要素方面，一是优化管理职能，构建计划财务管理职能的框架和运行规范；二是优化管理流程，构建AOS计划管理体系流程；三是优化管理组织；四要优化管理团队；五要优化管理工具。
在夯实管理基础方面，主要是要树立价值理念、加强资源的支持、完善管理平台、构建精准标准、强化知识管理。
作为制造行业的标杆企业，李耀一直认为航空工业在行业管理标准制定和输出上肩负着引领之责。并用“三个深信不疑”表达了他对推行现行的AOS体系的信心和决心。
他说：“对于这件事能办成我深信不疑，对于这件事在经营管理上起的作用我也深信不疑，对于将来这个真正能夠形成标准规范，且在制造业引起重要影响，我也是深信不疑”。
放眼全局 提升管理水平
什么是管理？在采访中李耀多次反问，基于在财务岗位和管理岗位来回切换身份的职业经历，对于“管理”的内涵，他有着自己的独特见解。
首先，“管”和“理”要分开理解，前者指向权责范围，后者指向方法论；同时，“管”和“理”也要
“我始终认为一个企业在运行发展过程中，把经营计划和财务管理合在一起叫计划财务管理，它要发挥很重要的作用，这是一个现代企业运行内在的规律，未来企业发展，我们肯定都要往这条路上走”。
他解释道：集团这几年来，既有“管”，通过下达一号文、KPI指标来明确你朝哪走；也有“理”，就是对于某个事项完成，会提供一些资源的支持和配置，包括提供解决方案及如何落实，这个就是管理。
而就在我们采访前夕，李耀又完成了一次角色转换，从航空工业集团党组成员、总会计师，按中央要求再次跳转另外一家中管央企任职。这次，他走出了就职三十余年的航空工业，离开他耕耘已久的计划财务体系，他将不舍转换为厚望，将建言留给计财工作领导和广大计划财务工作者。
他说道：“一个计财工作领导者必须要有全局观，并在实际工作中追求三个平衡：一是要平衡产出与资源供给的关系；第二，平衡业绩反映和风险防控的关系；第三，平衡管控过程和运行效率的关系。”
在能力素质层面，李耀提出了衷心的建议：第一，计财人员要做到敬业忠诚。“也就是说要热爱我们的事业，一定要对组织忠诚，忠诚能使人坚韧，这个事情才能干好。”
第二，作为财务工作者技艺要超群，现在经济运行过程中的事项和财务都有关系，市场创新的热情也是此起彼伏。这对我们的专业人员提出了挑战和要求，良好的技艺有助于处理经济问题的效率。
第三，作为财务工作者一定要敢讲真话，对事不对人，对组织忠心耿耿。
第四，要学会总揽经营全局。
“财务，其实是一个经营管理的概念，现在我们已经把经营和财务结合起来了，这在制造业里面是第一家。我们从承接战略，到制定计划一号文、KPI、到最终的考核，从资源供给、财务核算、过程管控到业绩反映，整个体系已经流畅了。这是我们作为一个现代化大型企业走向国际必备的基础。”
未来，李耀希望能够通过充分发挥《航空财会》汇聚智慧、传播智慧的平台作用，让社会各界看到航空工业计划财务、产融结合等领域的最新进展，给予更多的关怀和支持。
“通过交流和碰撞会引领我们向着一个新的方向跨步前行，而且这一步我们应该坚定不移地走下去。”李耀沉静温和且神色笃定地总结。