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“一克实践远比一吨理论更加重要”。
这是管理者宋志平先生特别推崇的美国教育家约翰·杜威的一句话。
作者宋志平是改革开放以来涌现的优秀企业家，他曾经同时出任中国建材集团和国药集团的董事长，带领这两家企业双双跻身世界500强企业行列。他开创并成功实践的“央企市营”“整合优先”“格子化管控”“八大工法”和“六星企业”等改革创新模式，被企业界推崇为“宋志平模式”。
他先后推动8家央企重组、混合近千家民企，积极提出了“央企实力+名企活力=企业的竞争力”公式，被业内公认为我国混合所有制改革的先行者。
他在水泥行业大规模重组整合的实践经验荣获国家级企业管理现代化创新成果一等奖，并被写入哈佛商学院案例。他的“以混合所有制推进建材行业供给侧结构性改革”荣获第六届管理科学奖。
一个央企改革的实践主义者，写了本关于企业“大管理”的书，按照比较流行、规范的管理学科分类，讲述了他对战略、组织、经营、管理、资本、创新、文化等涉及企业“大管理”方方面面的观点，首次披露了宋志平打造两家世界500强企业的许多精彩管理故事，全面呈现了宋志平作为一个优秀企业家数十年宝贵经验和深刻思考。
但《問道管理》又不是教科书式地传道解惑，而是采用与商学院老师与学生涉及500多个问题的交互问答方式，给我们呈现了管理学知行合一、学以致用的生动精彩一面，也给了我以下一些阅读心得。
关于战略与领导者的关系
企业领导者就是一个被绑在桅杆上的远望者，要善于思考长远问题、全局问题，时刻为企业眺望远方。
宋志平的这个观点揭示了一个优秀企业的经营管理法则，即领导者与战略的正向关系。
战略至关重要，关乎企业的生死。而制定一个有愿景、有使命的企业的战略是企业一把手的关键职责，尽管有班子成员，有战略部门，可能还有咨询机构，还有董事会，但最后的选择就在企业一把手的方寸之间。尤其是在企业管理思想和市场经济实践正处于成长期的中国，这种情况更具普遍性与合理性，所以中国才会诞生众多像任正非、马云、董明珠、张瑞明、宋志平等这样的具有战略思维的领袖型企业管理者。
宋志平在北新建材工作时，遇到一个叫王兵的年轻人，刚大学毕业，在宋孜孜不倦着力于研究和解决现场管理问题时，他总是与宋老板讨论一些宏观层面的问题。他认为宏观问题不解决，微观的事情一样干不好。在那个时代，在领导面前大放厥词唱反调，往往会被视作是眼高手低、好高骛远的异类，被忽略甚至排挤是不足为奇的。但宋志平却看出了这个年轻人的可取之处，那就是他有宏观思维，喜欢思考方向和战略上的问题，有潜在的领袖气质，是个企业经营管理的可造之材。当年主掌北新建材的宋志平后来成了母公司中国建材的领导者，成就有目共睹;而经过培养的王兵则担任了北新建材董事长，王兵接班后的15年北新建材年利润复合增长率为27.5%，2018年营业收入126亿元，净利润24.7亿元，资产负债率才l9%。
所以，在企业管理中没有什么比想清楚目标和解决途径最重要的了。作为一家有抱负有担当的成长型企业的优秀领导者，应该有对全局、长远的利益和目标的判断。这就是最大的战略问题。
管理与经营孰轻孰重
管理是正确地做事，解决的是效率的问题。经营是做正确的事，解决的是效益的问题。企业一把手首先是一个经营者。
德鲁克曾说过，管理是正确地做事，经营是做正确的事。这两者有着明显的区别，管理是处理人机物料之间的关系，并解决问题;而经营是面对未来的不确定性，包括市场、技术、商业模式的变化，并做出抉择。管理的目标是提高效率，经营的目标则是提高效益;管理是两眼向内，经营是两眼向外。
宋志平认为，企业必须生存和发展，而生存和发展离不开盈利能力的持续增长。不是管理不重要，而是经营更重要，企业盈利了，发展了，壮大了，这才是企业持续经营的王道，也是商业成功的唯一衡量标准。所以宋志平一直要求中国建材旗下企业的一把手，都要完成从管理到经营的思维转型，并付诸实践。
从管理到经营应该是一个优秀企业家的成长路径，经营能力是企业家的核心能力。现实中，大多数企业领导都是由基层管理岗位上来的，他们理解企业的工作就是管理工作，并多年专注于此。但时代正在急剧变化。
宋志平曾拿中国的水泥行业举例：20多年前我国处在城市化和工业化早期，水泥产能只有3亿吨，明显在市场紧缺阶段，而那时的技术也落后，有看火工、烧窑工等，一个日产5000吨的水泥工厂需要2000人左右。在那样的条件下，做好管理几乎就是企业工作的日常，那时的口号也是“眼睛向内，苦练内功”。而现在，整个市场是过剩市场，生产线也进入智能化时代，一条5000吨的生产线只需要50人左右，现场管理工作大大减少，而且由于技术同质化，企业问的运营成本十分接近，因此，现在做企业的主要任务是面向市场，发展需求，为顾客创造价值，也为自己赢得利润和市场。
企业是个经济组织，也是盈利组织。因此，企业领导者必须高度关注企业经营工作，必须是经营的行家里手。这个应该成为共识！
创新的系统性和时代性认识
当前“中国制造”正在加速向“中国智造”“中国创造”，这个过程需要有效的创新。我们通过继承创新，将技术创新与商业模式创新结合起来，将大大加速这个转变的过程。
宋志平把创新驱动列为中国建材的“三大战略”之首，并且提出了全面性、系统性的创新思路和战略。
中国建材拥有国家级研发平台数十个，每年承担国家重大的科研项目几十项，推动行业共性的基础技术和前沿技术持续发展。还通过战略合作和协同创新、产学研合作，保持在各领域的引领地位;同时积极开展技术并购，集成发达国家重要的前沿技术，快速进入新领域。它提出了大研发、大平台、大数据、大服务、大环保的创新理念，要求技术走向高端化、产业化、集成化、相关化。 但中国建材不仅仅满足与局限于技术创新，它既有技术创新，也有管理创新，还有商业模式创新，更有经营理念创新和战略创新。既抓基础型创新也重视改进型创新，既做颠覆性创新也做持续性创新。通过系统性的集成创新构建，使得企业走在世界前列，为真正的全球化经营和成为世界级企业打下坚实的基础。
更进一步的是，宋志平和中国建材的创新意识已经具备了广阔的国际视野和迫切的现实思考。现在中国重大科技和工程突破与日俱增，国际专利申请总量已经超过了美国，但是总体上来看，我们还处在中低端制造，属于第三梯队。而且，即使是这点进步，也引起了西方的高度警惕和打压。
宋志平在接受提问时认为： “中兴事件”“华为事件”给我们敲响了加快创新的警钟。我们要有紧迫感和危机感，加快关键核心技术的攻关，在这方面掌握了主动权，才不被“卡脖子”。正是在这种高度的政治敏感性和时代危机感的指引下，近年来中国建材在宋志平的领导下，大量投入，量产了高性能炭纤维、电子薄玻璃、铜铟镓硒、碲化镉薄膜太阳能电池、每分钟60万转的陶瓷轴承等一系列前沿产品，不断突破“卡脖子”技术难题。
文化是企业前行的一盏长明灯
一家企业想要从大到伟大，一定要有好的文化。我们从一家草根央企走过来，过去的目标是做强做优做大，现在是打造世界一流企业。一路走来，文化起的作用就是指引方向，凝聚人心。
企业是由人来经营的，有人就有思想，有思想就有文化。
所以，宋志平很早就提出了“以人为中心”“人企合一”的企业文化，继而把它升华到“企业是人、企业为人、企业靠人、企业爱人”。他认为，第一，企业是人，可以人格化，讲到淘宝就想到马云，讲到联想就想到柳传志。我们应该把企业打造好，把企业当成人一样地去看待，把它变成一个有机的企业来看待。第二，企业为人，企业归根结底是为了人，为了企业人、社会人、客户、投资者等，这是我们的目标。第三，企业靠人，企业实际上是靠人做的，没有人也做不成企业。第四，企业爱人，要有大爱，关爱人，关爱员工，关爱社会。
文化定江山。一家優秀的企业必须会赚钱，但反过来讲，一家正在赚钱的企业未必就是优秀的企业，中国建材就是一家既赚钱又优秀的企业。正是有了宋志平这种“以人为本”文化追求，形成了中国建材包容和谐、团结向上的组织和机制氛围，使得企业的影响力与日俱增，企业的经营力不断精进。文化涉及方方面面，体现的是综合软实力，但关键点在于生活在人的环境之中，不能只看到厂房、设备、技术，关键要看到人心。解决了企业与人的关系，就能改善人文环境，凝聚人的力量。日本“经营之神”稻盛和夫的书里很少讲泰勒和德鲁克的一些经营思想，但充满了“敬天爱人”的东方哲学理念，这与宋志平的文化理念应该是一脉相承的。
宋志平曾讲：“我有一张喜欢的照片，那是我在北新建材和工人一起为生产线点火的照片，那时候我思考最多的就是怎样点燃员工心中的火，我希望这把火能够成为一盏长明灯，继续点亮中国建材前进的航程！”
通读全书，正如本书出版方在书籍勒口中总结的那样：
全书围绕企业的目标与路径、从管理到经营、从做工厂到做市场、创新与机制革命、走向全球化、文化品格等重要问题，带领读者深入真实的管理情景，直面发展中经营挑战，领略独特的经营之道。
本书深契新时代，思想深湛、内容充实、叙述生动、深入浅出，尤其难能可贵的是，本书不仅总结了作者数十年的经营心得，而且扎根实践，探索企业未来的挑战与使命，针对诸多前沿问题，指出了可行之路。
宋志平先生40年的管理问道，浓缩于一书，的确使人获益良多。
这是管理者宋志平先生特别推崇的美国教育家约翰·杜威的一句话。
作者宋志平是改革开放以来涌现的优秀企业家，他曾经同时出任中国建材集团和国药集团的董事长，带领这两家企业双双跻身世界500强企业行列。他开创并成功实践的“央企市营”“整合优先”“格子化管控”“八大工法”和“六星企业”等改革创新模式，被企业界推崇为“宋志平模式”。
他先后推动8家央企重组、混合近千家民企，积极提出了“央企实力+名企活力=企业的竞争力”公式，被业内公认为我国混合所有制改革的先行者。
他在水泥行业大规模重组整合的实践经验荣获国家级企业管理现代化创新成果一等奖，并被写入哈佛商学院案例。他的“以混合所有制推进建材行业供给侧结构性改革”荣获第六届管理科学奖。
一个央企改革的实践主义者，写了本关于企业“大管理”的书，按照比较流行、规范的管理学科分类，讲述了他对战略、组织、经营、管理、资本、创新、文化等涉及企业“大管理”方方面面的观点，首次披露了宋志平打造两家世界500强企业的许多精彩管理故事，全面呈现了宋志平作为一个优秀企业家数十年宝贵经验和深刻思考。
但《問道管理》又不是教科书式地传道解惑，而是采用与商学院老师与学生涉及500多个问题的交互问答方式，给我们呈现了管理学知行合一、学以致用的生动精彩一面，也给了我以下一些阅读心得。
关于战略与领导者的关系
企业领导者就是一个被绑在桅杆上的远望者，要善于思考长远问题、全局问题，时刻为企业眺望远方。
宋志平的这个观点揭示了一个优秀企业的经营管理法则，即领导者与战略的正向关系。
战略至关重要，关乎企业的生死。而制定一个有愿景、有使命的企业的战略是企业一把手的关键职责，尽管有班子成员，有战略部门，可能还有咨询机构，还有董事会，但最后的选择就在企业一把手的方寸之间。尤其是在企业管理思想和市场经济实践正处于成长期的中国，这种情况更具普遍性与合理性，所以中国才会诞生众多像任正非、马云、董明珠、张瑞明、宋志平等这样的具有战略思维的领袖型企业管理者。
宋志平在北新建材工作时，遇到一个叫王兵的年轻人，刚大学毕业，在宋孜孜不倦着力于研究和解决现场管理问题时，他总是与宋老板讨论一些宏观层面的问题。他认为宏观问题不解决，微观的事情一样干不好。在那个时代，在领导面前大放厥词唱反调，往往会被视作是眼高手低、好高骛远的异类，被忽略甚至排挤是不足为奇的。但宋志平却看出了这个年轻人的可取之处，那就是他有宏观思维，喜欢思考方向和战略上的问题，有潜在的领袖气质，是个企业经营管理的可造之材。当年主掌北新建材的宋志平后来成了母公司中国建材的领导者，成就有目共睹;而经过培养的王兵则担任了北新建材董事长，王兵接班后的15年北新建材年利润复合增长率为27.5%，2018年营业收入126亿元，净利润24.7亿元，资产负债率才l9%。
所以，在企业管理中没有什么比想清楚目标和解决途径最重要的了。作为一家有抱负有担当的成长型企业的优秀领导者，应该有对全局、长远的利益和目标的判断。这就是最大的战略问题。
管理与经营孰轻孰重
管理是正确地做事，解决的是效率的问题。经营是做正确的事，解决的是效益的问题。企业一把手首先是一个经营者。
德鲁克曾说过，管理是正确地做事，经营是做正确的事。这两者有着明显的区别，管理是处理人机物料之间的关系，并解决问题;而经营是面对未来的不确定性，包括市场、技术、商业模式的变化，并做出抉择。管理的目标是提高效率，经营的目标则是提高效益;管理是两眼向内，经营是两眼向外。
宋志平认为，企业必须生存和发展，而生存和发展离不开盈利能力的持续增长。不是管理不重要，而是经营更重要，企业盈利了，发展了，壮大了，这才是企业持续经营的王道，也是商业成功的唯一衡量标准。所以宋志平一直要求中国建材旗下企业的一把手，都要完成从管理到经营的思维转型，并付诸实践。
从管理到经营应该是一个优秀企业家的成长路径，经营能力是企业家的核心能力。现实中，大多数企业领导都是由基层管理岗位上来的，他们理解企业的工作就是管理工作，并多年专注于此。但时代正在急剧变化。
宋志平曾拿中国的水泥行业举例：20多年前我国处在城市化和工业化早期，水泥产能只有3亿吨，明显在市场紧缺阶段，而那时的技术也落后，有看火工、烧窑工等，一个日产5000吨的水泥工厂需要2000人左右。在那样的条件下，做好管理几乎就是企业工作的日常，那时的口号也是“眼睛向内，苦练内功”。而现在，整个市场是过剩市场，生产线也进入智能化时代，一条5000吨的生产线只需要50人左右，现场管理工作大大减少，而且由于技术同质化，企业问的运营成本十分接近，因此，现在做企业的主要任务是面向市场，发展需求，为顾客创造价值，也为自己赢得利润和市场。
企业是个经济组织，也是盈利组织。因此，企业领导者必须高度关注企业经营工作，必须是经营的行家里手。这个应该成为共识！
创新的系统性和时代性认识
当前“中国制造”正在加速向“中国智造”“中国创造”，这个过程需要有效的创新。我们通过继承创新，将技术创新与商业模式创新结合起来，将大大加速这个转变的过程。
宋志平把创新驱动列为中国建材的“三大战略”之首，并且提出了全面性、系统性的创新思路和战略。
中国建材拥有国家级研发平台数十个，每年承担国家重大的科研项目几十项，推动行业共性的基础技术和前沿技术持续发展。还通过战略合作和协同创新、产学研合作，保持在各领域的引领地位;同时积极开展技术并购，集成发达国家重要的前沿技术，快速进入新领域。它提出了大研发、大平台、大数据、大服务、大环保的创新理念，要求技术走向高端化、产业化、集成化、相关化。 但中国建材不仅仅满足与局限于技术创新，它既有技术创新，也有管理创新，还有商业模式创新，更有经营理念创新和战略创新。既抓基础型创新也重视改进型创新，既做颠覆性创新也做持续性创新。通过系统性的集成创新构建，使得企业走在世界前列，为真正的全球化经营和成为世界级企业打下坚实的基础。
更进一步的是，宋志平和中国建材的创新意识已经具备了广阔的国际视野和迫切的现实思考。现在中国重大科技和工程突破与日俱增，国际专利申请总量已经超过了美国，但是总体上来看，我们还处在中低端制造，属于第三梯队。而且，即使是这点进步，也引起了西方的高度警惕和打压。
宋志平在接受提问时认为： “中兴事件”“华为事件”给我们敲响了加快创新的警钟。我们要有紧迫感和危机感，加快关键核心技术的攻关，在这方面掌握了主动权，才不被“卡脖子”。正是在这种高度的政治敏感性和时代危机感的指引下，近年来中国建材在宋志平的领导下，大量投入，量产了高性能炭纤维、电子薄玻璃、铜铟镓硒、碲化镉薄膜太阳能电池、每分钟60万转的陶瓷轴承等一系列前沿产品，不断突破“卡脖子”技术难题。
文化是企业前行的一盏长明灯
一家企业想要从大到伟大，一定要有好的文化。我们从一家草根央企走过来，过去的目标是做强做优做大，现在是打造世界一流企业。一路走来，文化起的作用就是指引方向，凝聚人心。
企业是由人来经营的，有人就有思想，有思想就有文化。
所以，宋志平很早就提出了“以人为中心”“人企合一”的企业文化，继而把它升华到“企业是人、企业为人、企业靠人、企业爱人”。他认为，第一，企业是人，可以人格化，讲到淘宝就想到马云，讲到联想就想到柳传志。我们应该把企业打造好，把企业当成人一样地去看待，把它变成一个有机的企业来看待。第二，企业为人，企业归根结底是为了人，为了企业人、社会人、客户、投资者等，这是我们的目标。第三，企业靠人，企业实际上是靠人做的，没有人也做不成企业。第四，企业爱人，要有大爱，关爱人，关爱员工，关爱社会。
文化定江山。一家優秀的企业必须会赚钱，但反过来讲，一家正在赚钱的企业未必就是优秀的企业，中国建材就是一家既赚钱又优秀的企业。正是有了宋志平这种“以人为本”文化追求，形成了中国建材包容和谐、团结向上的组织和机制氛围，使得企业的影响力与日俱增，企业的经营力不断精进。文化涉及方方面面，体现的是综合软实力，但关键点在于生活在人的环境之中，不能只看到厂房、设备、技术，关键要看到人心。解决了企业与人的关系，就能改善人文环境，凝聚人的力量。日本“经营之神”稻盛和夫的书里很少讲泰勒和德鲁克的一些经营思想，但充满了“敬天爱人”的东方哲学理念，这与宋志平的文化理念应该是一脉相承的。
宋志平曾讲：“我有一张喜欢的照片，那是我在北新建材和工人一起为生产线点火的照片，那时候我思考最多的就是怎样点燃员工心中的火，我希望这把火能够成为一盏长明灯，继续点亮中国建材前进的航程！”
通读全书，正如本书出版方在书籍勒口中总结的那样：
全书围绕企业的目标与路径、从管理到经营、从做工厂到做市场、创新与机制革命、走向全球化、文化品格等重要问题，带领读者深入真实的管理情景，直面发展中经营挑战，领略独特的经营之道。
本书深契新时代，思想深湛、内容充实、叙述生动、深入浅出，尤其难能可贵的是，本书不仅总结了作者数十年的经营心得，而且扎根实践，探索企业未来的挑战与使命，针对诸多前沿问题，指出了可行之路。
宋志平先生40年的管理问道，浓缩于一书，的确使人获益良多。