论文部分内容阅读
随着21世纪的知识经济时代的到来，各个国家逐渐认识到：世界各国之间激烈竞争的实质就是人才的竞争，而人才的竞争说到底就是教育的竞争，面对世界各国之间更为激烈的竞争，各个国家都纷纷进行了不同程度的改革。在世界教育改革的背景下，我国基础教育改革也势在必行。改革不仅仅是为了成功，更是为了在激烈的竞争中获得一席之地。学校组织是一个开放系统，无时无刻不受到各种环境的影响。目前，学校和学校教育已开始进入了一个以多元化、个性化、选择和竞争为主要特征的时代。在新的时代背景和环境下，学校必须通过变革、创新来迎接挑战，接受社会和服务对象的选择。
中小学学校组织机构存在问题
组织结构是指组织内部各组成要素及其结合方式的模式或相互联系的框架组织结构对于任何一所学校来说，都是不可或缺的不良的学校组织结构会严重损害组织绩效，因此变革组织结构对学校来说就显得十分必要。学校管理是一个系统工程，其内部要素包括人力资源、物力资源、环境资源、课程资源、信息资源等，组织结构的优化实际上是资源配置的优化，其目的是要高效实现学生、学校、教师的全面发展。近年来，许多学校开始了组织结构的变革，但就日前中小学的现状来看，中小学组织结构还存问题。
一是权责分配不清
一方面，由于体制的原因，校长没有选择部门负责人的决定权，很多时候只能接受上级的安排，而这种安排恰恰不能体现组织结构设计应当“选择最恰当的人员与岗位相匹配”的原则。校长虽由政府任命，是教育行政权力体系中的一个制度安排，行使着一定的行政权，但校长作为相对独立的事业机构——学校的行政负责人，处于教育行政权力体系的边缘，在很大程度上与教育行政部门内的一级权力角色有着本质的不同，校长行使的学校行政权力有着更多的复杂性、模糊性，上一级行政权力并不清楚校长的权力，也对校长权力的行使缺乏明确的判断标准，所以没有实际有效的监督。
另一方而，作为学校管理者，都有自己的教育追求和办学理想。要想实现理想，达成目标，管理者在学校中必须具备一些条件，也就是必须有一定的权力。在现行体制下，公办学校校长由教育局任命，副校长、包括学校中层的管理人员都要通过教育局任命。尽管在学校的民主管理过程中，已经开始公开化的竞争上岗，但最后的关卡依然在教育行政部门。而且，学校部门的负责人能上不能下，没有一定的退出机制，导致人员匹配不能实现持续优化的目标。因此，教育主管部门需要向校长放权，让校长负责学校建设与发展的同时，也要让校长拥有人事决定权。当然，这种权力应当受到严格的监督。
二是部门协调性差
大部分学校都设置了一些部门，而部门与上级之间的关联、部门与部门之间的关联常常因校长的领导风格而出现问题。有的学校在实践中感到，中层机构设置太多太细，导致相互之间推委扯皮，权责不清，经常出现“管理盲点”。各机构只局限于小圈子，“只扫自己门前雪，不管他人瓦上霜”，难以从宏观的、整体的角度处理问题。
而另一方面，随着教育改革的深入和发展，人们对学校不断提出了新的要求和期望：学校既要“德育为首”，又要成为“教学中心”；既要“科研兴校”，又要“设法创收”；既要“等级评估”，又要“创建特色”……一些校长感到中层机构太少太粗，难以应付方方面面的复杂事务，认为机构要适当分化。
目前，中小学的组织结构大多是依据上级主管部门的要求和管理而设置，也被称为直线型组织结构，即组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。它的优点是结构比较简单，责任与职权明确；缺点是在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，有一定的难度，而且部门间的协调也较差。
三是组织僵化缺活力
首先，校长对学校各部门授权很少，采用事必躬亲的家庭作坊式的领导方式去领导学校，决策总由上层做出然后由下层程序化执行。这种组织运行方式在学校需要对事件做出迅速反应的时候，就会明显看到其效率的低下。
由于长期的统一计划与管理，学校系统的结构与功能、内容与方法、课堂与学校日常生活等等，都出现了同一化、雷同化现象，学校组织日益失去个性化追求，其适应社会需求的能力与自我更新能力日渐下降，越来越缺乏生命活力。这已不能很好地适应社会主义市场经济体制下社会不断变化、不确定性日益增强的现实以及社会的多样化需求。
学校组织机构改革发展趋势
简政放权，学校自主办学
自主型的学校组织机构，可以保证学校组织无论在任何条件或环境下，都能根据学校目标去调整自己的行为，使学校组织具有自我激励与约束、自我发展和调控的功能。简政放权，学校自主办学，是世界各国教育管理体制的共同点。学校要成为自主型组织，最重要的是“解放”决策指挥分系统，校长有相应的办学自主权、决策权。实施校长负责制以后，校长在学校内的核心地位基本确立，在校内的作用得到充分发挥；但从学校与外部的关系来看，上级主管部门对学校的直接行政领导，使学校的决策指挥系统受控。这不仅表现在对校长的人权、财权的控制和干预，尤其表现在对校长办学思想和对学校发展方向的过分控制上。致使校长很难把学校办出特色，培养出全面发展、有特长的学生。这是我国中小学所面临的普遍问题。
自主型学校组织机构的构建，首先是管理思想的解放。决策指挥系统受控，其根源是受传统管理思想的制约，即把被管理者看作是管理的客体，忽视被管理者的积极性、能动性。强调一元化的领导，强调学校是政府的工具，学校是政府的附属物，使学校对上级有很大的依赖性。学校发生的一切问题，都要请示上级机关；解决问题只能等待、依赖上级指示。现代社会强调个人在社会中的作用，强调被管理者的积极性，强调社会的多元化。现代管理要求管理思想的彻底解放，从客体管理走向主体管理，把被管理者看作是管理的主体，形成以管理者为主导，管理者与被管理者双向互动的过程。现代管理思想要求给学校校长以充分的办学自主权，使学校得以充分的解放。 权力本位到责权一体化，是改变监督反馈系统不力的基本思路。责权一体化要求权力要制约，责权要统一。权力要制约，有权无责不行，有责无权不行，有责有权无监督不行。没有制约的权力，就等于专权，导致腐败产生。如何制约权力？对权力的制约需要用权力来制约权力，靠非权力部门来制约权力是制约不了的，这是我国中小学组织机构中，内部制约力度不够的根本原因。因此，在建立和完善校长负责制时，需要建立民主审议制和民主监督制。在教育督导部门的科学监督、教育行政部门的依法监督和学校党组织的保证监督、教职工代表大会的民主监督之间保持平衡，教职工代表大会要在对校长的聘任、考核等环节上发挥制约性的作用。
走开放型教育之路
现代教育是开放型教育，现代教育的环境既有课内环境，又有课外环境；既有学校环境，又有家庭环境、社会环境。现代教育的实施要求形成以学校为主体，学校——家庭——社会相结合的开放型的管理网络。它一方面要求教育社会化，另一方面要求社会积极配合学校的教育管理。
现行的学校组织机构设置过于封闭，咨询参谋机构不足。主要表现在：校务委员会作为一种审议机构在各校基本没有设立，教职工民主管理作用没有真正落实，学校内长官意志浓厚，缺少参谋咨询的环境，广大教职工的智慧没有得到充分的运用；从学校与外界关系来看，学校封闭办学，缺少专家咨询，缺少家长、社会各界的参与支持，使学校在发展中失去很多有利的条件。
现代组织理论认为组织是开放性的系统，学校是社会系统的一部分，学校与社会环境之间相互影响。学校随社会环境的变动作不断调整，以保证学校与社会的平衡。学校自身也是一个系统，学校内部的目标与价值、社会心理、组织机构、技术与管理，构成学校自身系统的各个部分，它们相互依赖，相互影响，形成一种内部各要素复杂联系、交错组合的系统。学校是—种维持适应的系统，学校不仅与外界环境之间维持高度适应关系，在其内部的各个部分之间，也要保持高度适应关系。学校不是静态的、固定不变的，而是经常谋求与外部环境和内韶情况变化的适应。这种变化应该是有组织、有计划的，是稳定与变化的统一体。
发挥教师主体作用
全体教职工是学校组织的主体，他们是学校教育的直接实施者，他们的主体意识越强烈，其事业心、责任感就越强烈，学校教育的效果就越好。通过对教师进行宣传、教育来调动教师的积极性，只是教育管理的一个方面；要真正激发教师的积极性，必须在学校组织机构建设上提供给教师参与的机会，规定教师在学校的权利、义务和责任，建立相应的组织保证。
年级组、教研组是教师管理的实体性组织。实践证明，一所学校的年级组、教研组作用的发挥，直接影响教育质量，直接影响教师的智力和体力的潜能释放。学校组织重心下移，是指在组织中重视强化年级组、教研组作为教师管理实体性组织的功能。年级组、教研组作为教师管理实体性组织的功能的强化，不仅有利于教师群体作用的发挥，充分调动学科带头人、教学骨干的积极性；而且也真正实现学校从以行政为中心转向以教学为中心，学校办学以行政干部为主体转向以教育教学第一线的教师为主体。在学校组织机构改革中，“二级管理”是强化年级组、教研组作为教师管理实体性组织功能，学校组织机构重心下移的一种很好形式。
随着时代的发展，人民群众对优质教育资源的需求越来越迫切，同时为学生终身发展奠基的理念深入人心，实现教师持续成长也成为学校不断探索的命题。这些将成为催发学校内部组织结构变革的助推器。现在义务教育阶段的学生大部分是独生子女，他们的家庭情况，成长环境各不相同，随之也给他们带来了不同的心理问题。这给传统的学校教育提出了新课题，使家长对子女的期望值越来越高，对学校的教育提出更高的要求。同时，教师不再是燃尽自己照亮他人的固有的知识传输者，而是成为持续发展、不断成长与提高的学习的参与者。学校也必须存在忧患意识、责任意识和竞争意识，停滞不前就意味着倒退。学校组织结构变革不是一时兴起，需要我们不断探索。教育的真谛是使每个学生的潜能得到发展；学校的意义在于为师生的成长搭建平台；办人民群众满意的教育，是我们改革的目的。
（责任编校：白水）
中小学学校组织机构存在问题
组织结构是指组织内部各组成要素及其结合方式的模式或相互联系的框架组织结构对于任何一所学校来说，都是不可或缺的不良的学校组织结构会严重损害组织绩效，因此变革组织结构对学校来说就显得十分必要。学校管理是一个系统工程，其内部要素包括人力资源、物力资源、环境资源、课程资源、信息资源等，组织结构的优化实际上是资源配置的优化，其目的是要高效实现学生、学校、教师的全面发展。近年来，许多学校开始了组织结构的变革，但就日前中小学的现状来看，中小学组织结构还存问题。
一是权责分配不清
一方面，由于体制的原因，校长没有选择部门负责人的决定权，很多时候只能接受上级的安排，而这种安排恰恰不能体现组织结构设计应当“选择最恰当的人员与岗位相匹配”的原则。校长虽由政府任命，是教育行政权力体系中的一个制度安排，行使着一定的行政权，但校长作为相对独立的事业机构——学校的行政负责人，处于教育行政权力体系的边缘，在很大程度上与教育行政部门内的一级权力角色有着本质的不同，校长行使的学校行政权力有着更多的复杂性、模糊性，上一级行政权力并不清楚校长的权力，也对校长权力的行使缺乏明确的判断标准，所以没有实际有效的监督。
另一方而，作为学校管理者，都有自己的教育追求和办学理想。要想实现理想，达成目标，管理者在学校中必须具备一些条件，也就是必须有一定的权力。在现行体制下，公办学校校长由教育局任命，副校长、包括学校中层的管理人员都要通过教育局任命。尽管在学校的民主管理过程中，已经开始公开化的竞争上岗，但最后的关卡依然在教育行政部门。而且，学校部门的负责人能上不能下，没有一定的退出机制，导致人员匹配不能实现持续优化的目标。因此，教育主管部门需要向校长放权，让校长负责学校建设与发展的同时，也要让校长拥有人事决定权。当然，这种权力应当受到严格的监督。
二是部门协调性差
大部分学校都设置了一些部门，而部门与上级之间的关联、部门与部门之间的关联常常因校长的领导风格而出现问题。有的学校在实践中感到，中层机构设置太多太细，导致相互之间推委扯皮，权责不清，经常出现“管理盲点”。各机构只局限于小圈子，“只扫自己门前雪，不管他人瓦上霜”，难以从宏观的、整体的角度处理问题。
而另一方面，随着教育改革的深入和发展，人们对学校不断提出了新的要求和期望：学校既要“德育为首”，又要成为“教学中心”；既要“科研兴校”，又要“设法创收”；既要“等级评估”，又要“创建特色”……一些校长感到中层机构太少太粗，难以应付方方面面的复杂事务，认为机构要适当分化。
目前，中小学的组织结构大多是依据上级主管部门的要求和管理而设置，也被称为直线型组织结构，即组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。它的优点是结构比较简单，责任与职权明确；缺点是在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，有一定的难度，而且部门间的协调也较差。
三是组织僵化缺活力
首先，校长对学校各部门授权很少，采用事必躬亲的家庭作坊式的领导方式去领导学校，决策总由上层做出然后由下层程序化执行。这种组织运行方式在学校需要对事件做出迅速反应的时候，就会明显看到其效率的低下。
由于长期的统一计划与管理，学校系统的结构与功能、内容与方法、课堂与学校日常生活等等，都出现了同一化、雷同化现象，学校组织日益失去个性化追求，其适应社会需求的能力与自我更新能力日渐下降，越来越缺乏生命活力。这已不能很好地适应社会主义市场经济体制下社会不断变化、不确定性日益增强的现实以及社会的多样化需求。
学校组织机构改革发展趋势
简政放权，学校自主办学
自主型的学校组织机构，可以保证学校组织无论在任何条件或环境下，都能根据学校目标去调整自己的行为，使学校组织具有自我激励与约束、自我发展和调控的功能。简政放权，学校自主办学，是世界各国教育管理体制的共同点。学校要成为自主型组织，最重要的是“解放”决策指挥分系统，校长有相应的办学自主权、决策权。实施校长负责制以后，校长在学校内的核心地位基本确立，在校内的作用得到充分发挥；但从学校与外部的关系来看，上级主管部门对学校的直接行政领导，使学校的决策指挥系统受控。这不仅表现在对校长的人权、财权的控制和干预，尤其表现在对校长办学思想和对学校发展方向的过分控制上。致使校长很难把学校办出特色，培养出全面发展、有特长的学生。这是我国中小学所面临的普遍问题。
自主型学校组织机构的构建，首先是管理思想的解放。决策指挥系统受控，其根源是受传统管理思想的制约，即把被管理者看作是管理的客体，忽视被管理者的积极性、能动性。强调一元化的领导，强调学校是政府的工具，学校是政府的附属物，使学校对上级有很大的依赖性。学校发生的一切问题，都要请示上级机关；解决问题只能等待、依赖上级指示。现代社会强调个人在社会中的作用，强调被管理者的积极性，强调社会的多元化。现代管理要求管理思想的彻底解放，从客体管理走向主体管理，把被管理者看作是管理的主体，形成以管理者为主导，管理者与被管理者双向互动的过程。现代管理思想要求给学校校长以充分的办学自主权，使学校得以充分的解放。 权力本位到责权一体化，是改变监督反馈系统不力的基本思路。责权一体化要求权力要制约，责权要统一。权力要制约，有权无责不行，有责无权不行，有责有权无监督不行。没有制约的权力，就等于专权，导致腐败产生。如何制约权力？对权力的制约需要用权力来制约权力，靠非权力部门来制约权力是制约不了的，这是我国中小学组织机构中，内部制约力度不够的根本原因。因此，在建立和完善校长负责制时，需要建立民主审议制和民主监督制。在教育督导部门的科学监督、教育行政部门的依法监督和学校党组织的保证监督、教职工代表大会的民主监督之间保持平衡，教职工代表大会要在对校长的聘任、考核等环节上发挥制约性的作用。
走开放型教育之路
现代教育是开放型教育，现代教育的环境既有课内环境，又有课外环境；既有学校环境，又有家庭环境、社会环境。现代教育的实施要求形成以学校为主体，学校——家庭——社会相结合的开放型的管理网络。它一方面要求教育社会化，另一方面要求社会积极配合学校的教育管理。
现行的学校组织机构设置过于封闭，咨询参谋机构不足。主要表现在：校务委员会作为一种审议机构在各校基本没有设立，教职工民主管理作用没有真正落实，学校内长官意志浓厚，缺少参谋咨询的环境，广大教职工的智慧没有得到充分的运用；从学校与外界关系来看，学校封闭办学，缺少专家咨询，缺少家长、社会各界的参与支持，使学校在发展中失去很多有利的条件。
现代组织理论认为组织是开放性的系统，学校是社会系统的一部分，学校与社会环境之间相互影响。学校随社会环境的变动作不断调整，以保证学校与社会的平衡。学校自身也是一个系统，学校内部的目标与价值、社会心理、组织机构、技术与管理，构成学校自身系统的各个部分，它们相互依赖，相互影响，形成一种内部各要素复杂联系、交错组合的系统。学校是—种维持适应的系统，学校不仅与外界环境之间维持高度适应关系，在其内部的各个部分之间，也要保持高度适应关系。学校不是静态的、固定不变的，而是经常谋求与外部环境和内韶情况变化的适应。这种变化应该是有组织、有计划的，是稳定与变化的统一体。
发挥教师主体作用
全体教职工是学校组织的主体，他们是学校教育的直接实施者，他们的主体意识越强烈，其事业心、责任感就越强烈，学校教育的效果就越好。通过对教师进行宣传、教育来调动教师的积极性，只是教育管理的一个方面；要真正激发教师的积极性，必须在学校组织机构建设上提供给教师参与的机会，规定教师在学校的权利、义务和责任，建立相应的组织保证。
年级组、教研组是教师管理的实体性组织。实践证明，一所学校的年级组、教研组作用的发挥，直接影响教育质量，直接影响教师的智力和体力的潜能释放。学校组织重心下移，是指在组织中重视强化年级组、教研组作为教师管理实体性组织的功能。年级组、教研组作为教师管理实体性组织的功能的强化，不仅有利于教师群体作用的发挥，充分调动学科带头人、教学骨干的积极性；而且也真正实现学校从以行政为中心转向以教学为中心，学校办学以行政干部为主体转向以教育教学第一线的教师为主体。在学校组织机构改革中，“二级管理”是强化年级组、教研组作为教师管理实体性组织功能，学校组织机构重心下移的一种很好形式。
随着时代的发展，人民群众对优质教育资源的需求越来越迫切，同时为学生终身发展奠基的理念深入人心，实现教师持续成长也成为学校不断探索的命题。这些将成为催发学校内部组织结构变革的助推器。现在义务教育阶段的学生大部分是独生子女，他们的家庭情况，成长环境各不相同，随之也给他们带来了不同的心理问题。这给传统的学校教育提出了新课题，使家长对子女的期望值越来越高，对学校的教育提出更高的要求。同时，教师不再是燃尽自己照亮他人的固有的知识传输者，而是成为持续发展、不断成长与提高的学习的参与者。学校也必须存在忧患意识、责任意识和竞争意识，停滞不前就意味着倒退。学校组织结构变革不是一时兴起，需要我们不断探索。教育的真谛是使每个学生的潜能得到发展；学校的意义在于为师生的成长搭建平台；办人民群众满意的教育，是我们改革的目的。
（责任编校：白水）