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摘 要：近年来，随着经济发展水平的显著提高，我国各大小企业发展势头强劲，出现了巨型化的发展趋势，随着趋势的延伸，企业并购得到了扩展。在企业并购势头强劲之时，企业之间的文化整合也是促成并购成功的关键因素之一，所谓文化整合，是指不同文化相互吸收、融化、调和而趋于一体化的过程。而企业之间的文化整合成功与否都是需要企业领导人员去付诸实践和努力的，文化整合的成功是不可复制的，无规律可循，而不同企业对待文化整合的方法也是各不相同的。只有把握文化整合的關键，了解文化整合各阶段重要环节，采取正确的合乎企业实际的方法策略去进行文化整合，才能促成企业并购的成功。
关键词：企业并购；文化整合；研究
引言：
企业发展壮大少不了内部扩张和企业兼并，这也是其也扩大规模的主要手段。并购成功之后为企业的发展和高利润的回报是毫无争议的，但是，企业并购也并非是信手拈来的简单事，这需要企业足够的实力、行业吸引力和资金支持，并且需要企业拥有收购成功后成功运营的能力，因此，企业并购也并非一件简单的事，需要企业把握好并购动机。但是，不少企业并购成功后，在经营、管理等方面没有做好很好的整合，使得经济效益没有得到最大化的发挥，导致最终并购失败，其中，对文化整合方面的忽视也是致使企业并购失败的主要原因。
一、国内外研究的现状
我国企业并购出现的较晚，但是借鉴了国外优秀的企业并购经验，所以，企业并购也得到了较快的发展。随着企业并购的深入发展，国内企业对于企业并购有了更加深入的研究，有实践性研究和纯理论式的探讨，这些研究和经验都表明，文化整合式企业并购中不可缺少的一个中心环节。
（一）文化冲突原因与文化整合的动因分析
一个企业要想取得长期的发展，并留住企业中的优秀员工，靠的不仅仅是企业实力还需要企业文化的辅助，企业文化是可以塑造的，也融入了企业的经营观念和文化理念，一旦形成很难被改变，优秀的企业文化能够使得企业员工更加具有企业归属感和认同感。企业之间的并购不仅是企业之间资产、运营、管理上的并购，还有两个企业之间企业文化的并购。两个不同企业之间的企业文化，如果在价值观一致的基础上就会融合发展，如果是价值观相反，毫无相同点的两个企业文化并购将会水火不容，最终导致并购失败。因此，两个企业之间的文化碰撞也是容易引发矛盾的导火索。容易引发企业并购文化矛盾的原因是多发的，但主要还是被并购企业文化与并购企业文化之间历史问题的延续，与文化差异的难以调节性，在长久发展的目标上难以达到一致性而引发的矛盾。一方面，被并购企业在企业并购中处于相对被动的一方，需要主动接受并购企业的企业文化，但是长久形成的企业文化一时之间难以改变，需要消化的文化含量多而复杂，二者就会发生文化冲突。
（二）企业文化类型
企业之间的发展模式和经营管理模式在长久的发展过程中形成了自己独特的风格，因此，哪怕是在企业并购之后两个企业之间的文化也是存在差异的。总结国内外企业的文化发展模式，可将企业文化大概分为四个类型：独裁僵化型、官僚独裁型、团队合作型以及自由发展型。其中独裁僵化型与官僚独裁型企业文化可以并称为独裁型企业文化，企业文化具有以下几个特点：对于企业内部决策采取个人专制或几人专制的决策态度，否定民意和民主投票的形式，更加注重个人决策的主观意见；而官僚独裁型企业决文化顾名思义，崇尚传统的等级制度，在企业内部决策顺序要有明显的等级差异，尊崇自上而下的决策宗旨，企业内部管理刻板，变通能力差，接受新鲜事物的反应能力也相对较慢；团队合作型企业文化更加具有合作精神，讲求团队合作的重要性，运营形式和决策方式更加民主化，重视员工的意见和建议，重视实践乐于尝试新颖的方式和管理方式；自由发展型企业文化相对与团队合作型文化企业更加注重企业内员工的个人发展情况，要求员工具有创新意识和主观能动性。
二、企业文化整合的过程
企业并购在到达签署并购协议的时候并不能看作是企业真正的并购成功，更多的还需要看企业并购之后的磨合运营阶段，如果在长期的磨合发展阶段，两个企业没能进行有效的沟通，进行文化整合，使得矛盾恒生，最终导致并购之后的企业也难以进行正常的运营，这也属于失败的企业并购。因此，企业之间的文化整合是一个漫长的过程，需要经理并购、重组、整合甚至是从头再造的一个艰难的过程。
（一）文化整合的初始阶段
文化整合的初始阶段也是企业之间进行文化整合的准备阶段，是进入正式的文化整合阶段的必要过渡过程。在初始阶段需要并购企业更加的积极主动，主动的了解被并购企业的企业文化，正确认识两家企业之间的企业差异，做好心理准备拿出针对性的解决策略，全面的消除并购双方之间的文化差异及多种冲突，这些都与要在并购方案中明文标注，让被并购企业能够详细的了解整合事项。其次，企业并购中的文化整合需要双方企业的文化认同感，因此，要更多的关注双方企业中的文化同通点，是两个企业能够在文化共同点上找到企业认同感，在这一基础上，在进行企业文化系统的合理地评估。在充分了解双方企业的文化共通点之后也要正确的认识双方的文化异同点，并在可沟通的基础上制定合理化的整合方案和整合模板。
（二）文化整合的碰撞阶段
在做好前期文化整合的准备工作之后就可以进入碰撞阶段，也就是文化整合的实施阶段。在这一阶段，可以看作是实践阶段，之间的准备阶段只是将双方的异同点罗列出来，找出可以整改的切入点进行双方的洽谈，在双方对再谈方案达到一致后就进入真正的整改阶段。在整改过程正，将之前的理论付诸实践，很多意想不到的情况也会随之而来，双放企业都要做好充分的准备，同时要做好备选方案。在碰撞阶段，要注意把握节凑，及时的记录碰撞过程中的某个关键点。在文化碰撞阶段，冲突是难免的，虽然之前已经进行过沟通按照方案执行，但是实践的过程中还是会有很多意外，因此，要着重观察引发冲突导火索，找到原因才能及时调整方案。
（三）文化整合的融合新生阶段
在企业文化整合进入融合阶段之后，说明前期的准备工作和实践阶段都已基本完成，经过双方的磨合能够在价值观、经营理念、组织制度和管理模式方面达到一定的认同，并开始接受新的企业文化的熏陶。在企业认识和了解新的企业文化之后就会进入企业文化的新生阶段，这也是企业并购之后实现自我突破的体现。新生文化是基于两家企业共同认同的，对于企业经营理念达到一致之后的企业文化，可以看作是新生的企业文化，更加具有现代经营理念和时代精神，更够体现企业的文化精神，提高企业的核心竞争力和文化软实力。
总结：
综上所述，企业并购是企业扩大自身规模的一种现代化的扩建手段，由于规模经济、交易成本、价值低估以及代理理论等长足发展的需要，使得企业并购理论和实践的发展非常迅速。企业并购虽然成为企业扩建趋势，但是能够成功并购并长期保持和谐发展模式的企业却为数不多，这很大程度上与企业之间的文化差异有关，尤其是部分跨境并购，由于中外文化的差异，给企业并购也带来了很大的困难。因此，要重视文化整合，在实行并购的同时充分了解被并购企业的企业文化，正确认识企业之间的异同，并提出合理化整合方案，提高企业并购的成功率。
参考文献：
[1]郑涛.我国企业并购中文化整合的问题及对策分析[J].全国商情，2016（32）：79-80.
[2]孙燕一，李佳.对企业并购过程中的文化冲突现象的分析[J].贵州大学学报（社会科学版），2009，27（01）：30-34.
[3]刘光岭.从新制度经济学的角度透析企业并购中的文化整合[J].经济经纬，2007（04）：11-14.
[4]刘增武.企业并购的文化风险因素分析[J].华东经济管理，2006（06）：95-97.
[5]廖泉文，李鸿波.企业并购的文化整合动因、障碍分析及其模式选择[J].管理科学，2003（01）：33-37.
关键词：企业并购；文化整合；研究
引言：
企业发展壮大少不了内部扩张和企业兼并，这也是其也扩大规模的主要手段。并购成功之后为企业的发展和高利润的回报是毫无争议的，但是，企业并购也并非是信手拈来的简单事，这需要企业足够的实力、行业吸引力和资金支持，并且需要企业拥有收购成功后成功运营的能力，因此，企业并购也并非一件简单的事，需要企业把握好并购动机。但是，不少企业并购成功后，在经营、管理等方面没有做好很好的整合，使得经济效益没有得到最大化的发挥，导致最终并购失败，其中，对文化整合方面的忽视也是致使企业并购失败的主要原因。
一、国内外研究的现状
我国企业并购出现的较晚，但是借鉴了国外优秀的企业并购经验，所以，企业并购也得到了较快的发展。随着企业并购的深入发展，国内企业对于企业并购有了更加深入的研究，有实践性研究和纯理论式的探讨，这些研究和经验都表明，文化整合式企业并购中不可缺少的一个中心环节。
（一）文化冲突原因与文化整合的动因分析
一个企业要想取得长期的发展，并留住企业中的优秀员工，靠的不仅仅是企业实力还需要企业文化的辅助，企业文化是可以塑造的，也融入了企业的经营观念和文化理念，一旦形成很难被改变，优秀的企业文化能够使得企业员工更加具有企业归属感和认同感。企业之间的并购不仅是企业之间资产、运营、管理上的并购，还有两个企业之间企业文化的并购。两个不同企业之间的企业文化，如果在价值观一致的基础上就会融合发展，如果是价值观相反，毫无相同点的两个企业文化并购将会水火不容，最终导致并购失败。因此，两个企业之间的文化碰撞也是容易引发矛盾的导火索。容易引发企业并购文化矛盾的原因是多发的，但主要还是被并购企业文化与并购企业文化之间历史问题的延续，与文化差异的难以调节性，在长久发展的目标上难以达到一致性而引发的矛盾。一方面，被并购企业在企业并购中处于相对被动的一方，需要主动接受并购企业的企业文化，但是长久形成的企业文化一时之间难以改变，需要消化的文化含量多而复杂，二者就会发生文化冲突。
（二）企业文化类型
企业之间的发展模式和经营管理模式在长久的发展过程中形成了自己独特的风格，因此，哪怕是在企业并购之后两个企业之间的文化也是存在差异的。总结国内外企业的文化发展模式，可将企业文化大概分为四个类型：独裁僵化型、官僚独裁型、团队合作型以及自由发展型。其中独裁僵化型与官僚独裁型企业文化可以并称为独裁型企业文化，企业文化具有以下几个特点：对于企业内部决策采取个人专制或几人专制的决策态度，否定民意和民主投票的形式，更加注重个人决策的主观意见；而官僚独裁型企业决文化顾名思义，崇尚传统的等级制度，在企业内部决策顺序要有明显的等级差异，尊崇自上而下的决策宗旨，企业内部管理刻板，变通能力差，接受新鲜事物的反应能力也相对较慢；团队合作型企业文化更加具有合作精神，讲求团队合作的重要性，运营形式和决策方式更加民主化，重视员工的意见和建议，重视实践乐于尝试新颖的方式和管理方式；自由发展型企业文化相对与团队合作型文化企业更加注重企业内员工的个人发展情况，要求员工具有创新意识和主观能动性。
二、企业文化整合的过程
企业并购在到达签署并购协议的时候并不能看作是企业真正的并购成功，更多的还需要看企业并购之后的磨合运营阶段，如果在长期的磨合发展阶段，两个企业没能进行有效的沟通，进行文化整合，使得矛盾恒生，最终导致并购之后的企业也难以进行正常的运营，这也属于失败的企业并购。因此，企业之间的文化整合是一个漫长的过程，需要经理并购、重组、整合甚至是从头再造的一个艰难的过程。
（一）文化整合的初始阶段
文化整合的初始阶段也是企业之间进行文化整合的准备阶段，是进入正式的文化整合阶段的必要过渡过程。在初始阶段需要并购企业更加的积极主动，主动的了解被并购企业的企业文化，正确认识两家企业之间的企业差异，做好心理准备拿出针对性的解决策略，全面的消除并购双方之间的文化差异及多种冲突，这些都与要在并购方案中明文标注，让被并购企业能够详细的了解整合事项。其次，企业并购中的文化整合需要双方企业的文化认同感，因此，要更多的关注双方企业中的文化同通点，是两个企业能够在文化共同点上找到企业认同感，在这一基础上，在进行企业文化系统的合理地评估。在充分了解双方企业的文化共通点之后也要正确的认识双方的文化异同点，并在可沟通的基础上制定合理化的整合方案和整合模板。
（二）文化整合的碰撞阶段
在做好前期文化整合的准备工作之后就可以进入碰撞阶段，也就是文化整合的实施阶段。在这一阶段，可以看作是实践阶段，之间的准备阶段只是将双方的异同点罗列出来，找出可以整改的切入点进行双方的洽谈，在双方对再谈方案达到一致后就进入真正的整改阶段。在整改过程正，将之前的理论付诸实践，很多意想不到的情况也会随之而来，双放企业都要做好充分的准备，同时要做好备选方案。在碰撞阶段，要注意把握节凑，及时的记录碰撞过程中的某个关键点。在文化碰撞阶段，冲突是难免的，虽然之前已经进行过沟通按照方案执行，但是实践的过程中还是会有很多意外，因此，要着重观察引发冲突导火索，找到原因才能及时调整方案。
（三）文化整合的融合新生阶段
在企业文化整合进入融合阶段之后，说明前期的准备工作和实践阶段都已基本完成，经过双方的磨合能够在价值观、经营理念、组织制度和管理模式方面达到一定的认同，并开始接受新的企业文化的熏陶。在企业认识和了解新的企业文化之后就会进入企业文化的新生阶段，这也是企业并购之后实现自我突破的体现。新生文化是基于两家企业共同认同的，对于企业经营理念达到一致之后的企业文化，可以看作是新生的企业文化，更加具有现代经营理念和时代精神，更够体现企业的文化精神，提高企业的核心竞争力和文化软实力。
总结：
综上所述，企业并购是企业扩大自身规模的一种现代化的扩建手段，由于规模经济、交易成本、价值低估以及代理理论等长足发展的需要，使得企业并购理论和实践的发展非常迅速。企业并购虽然成为企业扩建趋势，但是能够成功并购并长期保持和谐发展模式的企业却为数不多，这很大程度上与企业之间的文化差异有关，尤其是部分跨境并购，由于中外文化的差异，给企业并购也带来了很大的困难。因此，要重视文化整合，在实行并购的同时充分了解被并购企业的企业文化，正确认识企业之间的异同，并提出合理化整合方案，提高企业并购的成功率。
参考文献：
[1]郑涛.我国企业并购中文化整合的问题及对策分析[J].全国商情，2016（32）：79-80.
[2]孙燕一，李佳.对企业并购过程中的文化冲突现象的分析[J].贵州大学学报（社会科学版），2009，27（01）：30-34.
[3]刘光岭.从新制度经济学的角度透析企业并购中的文化整合[J].经济经纬，2007（04）：11-14.
[4]刘增武.企业并购的文化风险因素分析[J].华东经济管理，2006（06）：95-97.
[5]廖泉文，李鸿波.企业并购的文化整合动因、障碍分析及其模式选择[J].管理科学，2003（01）：33-37.