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汾酒需要在相关品牌的整合传播上进一步深化和聚焦。如国藏汾酒，目前传播的重点是在行业内提升关注度，而在与目标消费者的深度沟通上明显不足。
从汾酒近年来的动作可以看到，从2002年起，汾酒以加强市场开发、适时推出高端产品等举措，使公司的业绩逐步回暖；2009年，汾酒又以营销思路的调整和一系列变革，使公司的回暖得到了提速；2010年，已显现改革成效的汾酒，年销售收入大幅增长，汾酒在逐步实现名酒回归的路途中，已经取得了阶段性的胜利，并进入到了再度崛起的快车道。
笔者认为，步入发展快车道的汾酒，尚在品牌战略、全国化发展略径等层面，存在着几个高阶“门槛”，需要进一步深化、完善、变革。
战略门槛：肩负品类重任，战略有待调整
曾迷失于“名酒”变“民酒”的汾酒，籍由“国酒之源、清香之祖、文化之根”和“清香汾酒、国际香型”的战略定位，将其进一步重塑高贵品牌形象的发展意图已充分彰显。2015年达到百亿，每年销售收入不低于10亿元的增长，用五年左右的时间成为行业第三的发展规划，同样也显露汾酒实现王者归来的自信与决心。
笔者认为，汾酒的战略变革和发展规划是成功的，但同样也是任重而道远的。
首先，基于清香型白酒的差异性和市场占有率现状，汾酒需要担负起品类振兴的责任，而这要求汾酒应以引领清香品类发展的高度，快速实现品牌形象的重塑、提升与推广，进而以自身品牌完成对市场和消费的有效带动与促进，将整个清香品类的蛋糕做大。
其次，在全国化布局的路径中，汾酒需要在既定的品牌战略大背景下，从全国市场高度确立企业能够形成全国市场竞争优势的细分市场，进而明确战略目标，包括企业品牌目标、区域目标、销售额增长目标、占有率目标，并将目标分解。
再者，汾酒需要进一步明确资源配置，并围绕战略定位、战略目标和战略路径，集中资源，在核心市场形成压倒性的优势，以此确保企业的竞争优势。
市场门槛：实现细化分类，建立差异化营销
汾酒以山西省为中心辐射河北、山东、河南、内蒙等为主的区域布局，以及在完成华北市场圈地后南下华中的发展规划，在目前全国市场对清香型白酒接受度有待提高的环境下来看，不失为明智之举。
针对市场发展规划和全国布局，汾酒应侧重以下两个方面：
其一，以区域市场的品牌基础和市场开发价值为标准，根据区域市场目标、区域市场特点和企业资源状况等情况，对区域市场进行有效分类，深化区域市场规划。
其二，针对不同的区域市场，建立差异化的营销策略，集中资源，完成重点市场的突破。比如，重点市场可以由厂家建立运营中心，厂家直接管理营销团队，以前置性市场投入，加大品牌传播和终端投入。而非重点市场则以建立渠道基础、适量品牌传播为宜。
产品门槛：突出主导产品，实现销量优化
“定位次高端，变单品为系列运作，进行产品线上下延伸，实现全价位覆盖，争做高、中、低档领袖品牌”的变革思路，使汾酒的产品线成功瘦身，从早期的千余个降至目前的几十种，形成了以汾酒为主线的清晰的产品结构，并变单品为系列运作，丰富产品线。
截至目前，汾酒的产品线看起来已比较完整，但针对全国化的发展来说，其在产品的推广上还不够聚焦，各档位主力产品的产品力、品牌力还有待提升。因此，汾酒需要针对不同的产品明确企业品牌资源配置，进一步明确其市场定位和核心诉求。另外。在汾酒目前的销量中，老白汾占约四成左右，青花系列和国藏系列有待继续优化提升。
从2006年起，汾酒针对旗下产品展开了一系列的提价举措，提价范围涉及汾酒系列、老白汾系列、竹叶青系列等。经过近几年的多轮提价，汾酒以主导产品跟随提价的策略，已经实现清香型白酒和保健酒的中高端占位。
笔者认为，建立价格标杆和如何进一步提价，是汾酒在未来需要进一步深化和完善的地方。首先，在全国化的发展中，汾酒的主导产品必须在某一细分市场以统一的价格定位，建立价格标杆，才能提升品牌形象，引导消费；其次，以国藏汾酒为例，其价格与茅台和五粮液的年份酒，以及泸州老窖的定制酒仍存在着不小的价格差距，而汾酒其他各档产品的价格设置，尤其是中高档价位均低于其他高端白酒品牌。由此可见，汾酒产品的提价潜力还未能充分得到挖掘，其产品线尚有进一步升级的空间。
品牌门槛：重塑品牌信心，注重整合传播
汾酒经过一系列的改革之后，已重新整合规划汾酒、杏花村、竹叶青三大品牌，并高举文化营销大旗，采取聚焦传播策略，在事件营销、公益营销中彰显高端白酒形象，重塑汾酒“清香鼻祖”地位。同时，汾酒则以大剂量广告投放，欲通过前期高额的市场投入换取未来的销量增长。
曾经饱受品牌之殇的汾酒，因前几年的品牌伤害事件，使其品牌形象和品牌影响力受到极大打击。笔者认为，品牌力低下已经成为汾酒在全国化进程中的制约。重新构建、强化市场和消费者对汾酒品牌的信心，对于汾酒来说已迫在眉睫。
另外，基于全国化发展的需要，汾酒在其品牌的整合传播过程中，应选择主流媒介形成聚焦，配合终端、公关、软文、事件营销，与全国传播、全省传播形成互动。在这一思路下，汾酒需要在其相关品牌的整合传播上进一步深化和聚焦。如国藏汾酒，目前传播的重点是在行业内提升关注度，而在与目标消费者的深度沟通上明显不足。
渠道门槛：完善全国化管理，兼顾统一与灵活
变革后的汾酒在省内实行渠道扁平化建设及管理，将触角下沉到县一级，以深度分销掌控核心终端，完成对渠道的深度掌控。在省外，则采取区域经销制，变原先的品牌代理商为渠道经销商，不仅有利于公司直接掌控地市级市场甚至县一级的市场终端，更促进经销商对团购、名烟名酒店面、卖场、专卖店等核心终端的公关和销售的注重，提高了经销商的获利空间。
关于汾酒的渠道变革，未来的工作重心应是进一步建设、完善全国统一的品牌管理、销售管理指挥系统，兼顾全国统一管理和区域市场的灵活性。
管理门槛：考验变革决心，管理持续深化
在管理变革上，汾酒从人事、组织架构人手逐步推进激励机制、股权改革、薪酬考核等方面的改革，强调以市场为导向的管理制度。此外，从领导层到中层的人员均采用竞聘上岗，以此提高领导的管理能力，同时加强基础性人才的培养和储备，并通过优化企业职能部门、推进扁平化管理等举措，实现了“营”“销”资源统筹管理，职能得以进一步细分，继而通过打造销售团队，实现了深度分销模式变革。
汾酒在2009～2010年试图通过内部管理体制改革，显示出了汾酒为谋求回归而勇于承受的切肤之痛。但面对全国化的发展路径，汾酒领导层更需要坚定信念、把握方向，将其他改革设想和举措予以贯彻和执行，进一步提升企业经营体制的灵活性，以适应未来发展的需要。
另外，随着汾酒销售区域的扩大和未来产能的扩展，必定对管理提出更高的要求，身为国企的汾酒能否充分适应，还要经受管理体制的考验。
从汾酒近年来的动作可以看到，从2002年起，汾酒以加强市场开发、适时推出高端产品等举措，使公司的业绩逐步回暖；2009年，汾酒又以营销思路的调整和一系列变革，使公司的回暖得到了提速；2010年，已显现改革成效的汾酒，年销售收入大幅增长，汾酒在逐步实现名酒回归的路途中，已经取得了阶段性的胜利，并进入到了再度崛起的快车道。
笔者认为，步入发展快车道的汾酒，尚在品牌战略、全国化发展略径等层面，存在着几个高阶“门槛”，需要进一步深化、完善、变革。
战略门槛：肩负品类重任，战略有待调整
曾迷失于“名酒”变“民酒”的汾酒，籍由“国酒之源、清香之祖、文化之根”和“清香汾酒、国际香型”的战略定位，将其进一步重塑高贵品牌形象的发展意图已充分彰显。2015年达到百亿，每年销售收入不低于10亿元的增长，用五年左右的时间成为行业第三的发展规划，同样也显露汾酒实现王者归来的自信与决心。
笔者认为，汾酒的战略变革和发展规划是成功的，但同样也是任重而道远的。
首先，基于清香型白酒的差异性和市场占有率现状，汾酒需要担负起品类振兴的责任，而这要求汾酒应以引领清香品类发展的高度，快速实现品牌形象的重塑、提升与推广，进而以自身品牌完成对市场和消费的有效带动与促进，将整个清香品类的蛋糕做大。
其次，在全国化布局的路径中，汾酒需要在既定的品牌战略大背景下，从全国市场高度确立企业能够形成全国市场竞争优势的细分市场，进而明确战略目标，包括企业品牌目标、区域目标、销售额增长目标、占有率目标，并将目标分解。
再者，汾酒需要进一步明确资源配置，并围绕战略定位、战略目标和战略路径，集中资源，在核心市场形成压倒性的优势，以此确保企业的竞争优势。
市场门槛：实现细化分类，建立差异化营销
汾酒以山西省为中心辐射河北、山东、河南、内蒙等为主的区域布局，以及在完成华北市场圈地后南下华中的发展规划，在目前全国市场对清香型白酒接受度有待提高的环境下来看，不失为明智之举。
针对市场发展规划和全国布局，汾酒应侧重以下两个方面：
其一，以区域市场的品牌基础和市场开发价值为标准，根据区域市场目标、区域市场特点和企业资源状况等情况，对区域市场进行有效分类，深化区域市场规划。
其二，针对不同的区域市场，建立差异化的营销策略，集中资源，完成重点市场的突破。比如，重点市场可以由厂家建立运营中心，厂家直接管理营销团队，以前置性市场投入，加大品牌传播和终端投入。而非重点市场则以建立渠道基础、适量品牌传播为宜。
产品门槛：突出主导产品，实现销量优化
“定位次高端，变单品为系列运作，进行产品线上下延伸，实现全价位覆盖，争做高、中、低档领袖品牌”的变革思路，使汾酒的产品线成功瘦身，从早期的千余个降至目前的几十种，形成了以汾酒为主线的清晰的产品结构，并变单品为系列运作，丰富产品线。
截至目前，汾酒的产品线看起来已比较完整，但针对全国化的发展来说，其在产品的推广上还不够聚焦，各档位主力产品的产品力、品牌力还有待提升。因此，汾酒需要针对不同的产品明确企业品牌资源配置，进一步明确其市场定位和核心诉求。另外。在汾酒目前的销量中，老白汾占约四成左右，青花系列和国藏系列有待继续优化提升。
从2006年起，汾酒针对旗下产品展开了一系列的提价举措，提价范围涉及汾酒系列、老白汾系列、竹叶青系列等。经过近几年的多轮提价，汾酒以主导产品跟随提价的策略，已经实现清香型白酒和保健酒的中高端占位。
笔者认为，建立价格标杆和如何进一步提价，是汾酒在未来需要进一步深化和完善的地方。首先，在全国化的发展中，汾酒的主导产品必须在某一细分市场以统一的价格定位，建立价格标杆，才能提升品牌形象，引导消费；其次，以国藏汾酒为例，其价格与茅台和五粮液的年份酒，以及泸州老窖的定制酒仍存在着不小的价格差距，而汾酒其他各档产品的价格设置，尤其是中高档价位均低于其他高端白酒品牌。由此可见，汾酒产品的提价潜力还未能充分得到挖掘，其产品线尚有进一步升级的空间。
品牌门槛：重塑品牌信心，注重整合传播
汾酒经过一系列的改革之后，已重新整合规划汾酒、杏花村、竹叶青三大品牌，并高举文化营销大旗，采取聚焦传播策略，在事件营销、公益营销中彰显高端白酒形象，重塑汾酒“清香鼻祖”地位。同时，汾酒则以大剂量广告投放，欲通过前期高额的市场投入换取未来的销量增长。
曾经饱受品牌之殇的汾酒，因前几年的品牌伤害事件，使其品牌形象和品牌影响力受到极大打击。笔者认为，品牌力低下已经成为汾酒在全国化进程中的制约。重新构建、强化市场和消费者对汾酒品牌的信心，对于汾酒来说已迫在眉睫。
另外，基于全国化发展的需要，汾酒在其品牌的整合传播过程中，应选择主流媒介形成聚焦，配合终端、公关、软文、事件营销，与全国传播、全省传播形成互动。在这一思路下，汾酒需要在其相关品牌的整合传播上进一步深化和聚焦。如国藏汾酒，目前传播的重点是在行业内提升关注度，而在与目标消费者的深度沟通上明显不足。
渠道门槛：完善全国化管理，兼顾统一与灵活
变革后的汾酒在省内实行渠道扁平化建设及管理，将触角下沉到县一级，以深度分销掌控核心终端，完成对渠道的深度掌控。在省外，则采取区域经销制，变原先的品牌代理商为渠道经销商，不仅有利于公司直接掌控地市级市场甚至县一级的市场终端，更促进经销商对团购、名烟名酒店面、卖场、专卖店等核心终端的公关和销售的注重，提高了经销商的获利空间。
关于汾酒的渠道变革，未来的工作重心应是进一步建设、完善全国统一的品牌管理、销售管理指挥系统，兼顾全国统一管理和区域市场的灵活性。
管理门槛：考验变革决心，管理持续深化
在管理变革上，汾酒从人事、组织架构人手逐步推进激励机制、股权改革、薪酬考核等方面的改革，强调以市场为导向的管理制度。此外，从领导层到中层的人员均采用竞聘上岗，以此提高领导的管理能力，同时加强基础性人才的培养和储备，并通过优化企业职能部门、推进扁平化管理等举措，实现了“营”“销”资源统筹管理，职能得以进一步细分，继而通过打造销售团队，实现了深度分销模式变革。
汾酒在2009～2010年试图通过内部管理体制改革，显示出了汾酒为谋求回归而勇于承受的切肤之痛。但面对全国化的发展路径，汾酒领导层更需要坚定信念、把握方向，将其他改革设想和举措予以贯彻和执行，进一步提升企业经营体制的灵活性，以适应未来发展的需要。
另外，随着汾酒销售区域的扩大和未来产能的扩展，必定对管理提出更高的要求，身为国企的汾酒能否充分适应，还要经受管理体制的考验。