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现代的绩效管理，重视的是员工目标的达成与公司目标的连接，以及员工的发展，而不仅仅只是绩效的评估、考核而已。
问：又到了一年一度绩效评估的季节，身为公司的部门主管，生产制造是我的专业，但要对部属进行全方位评估，这关系到部属的升迁、调薪、工作分配等，我对这些就不在行了。我该如何进行呢?
现代的绩效管理，重视的是员工目标的达成与公司目标的连接，以及员工的发展，而不仅仅只是绩效的评估、考核而已。其中最大的不同在于，借着“绩效管理”这个平台，主管与员工从年初开始，便制定了游戏规则，以及主管对员工在工作上的期望，当然员工也可以表达自己的想法。在这一年当中，双方随时可以沟通对绩效的看法，或是调整原定的目标，主管也随时可以给员工反馈，不用到年底才算总帐。
这个过程除了对于绩效不好的员工可持续沟通让他持续改善之外，也可以肯定表现好的员工，并指出其他需要改善之处。若一年下来主管没有持续反馈，到了年底才一股脑地提出要员工改善的地方，那么表现再好的员工也会觉得主管只是一味地批评而没有肯定，即便是好的意见，当事人也听不入耳了。
员工才是主角
“绩效管理与发展”和传统考核最大的不同，第一，是主管会跟员工一起设立目标；第二，这个过程是持续而具反馈性的；第三，员工要对自己的绩效计划负责任，他随时可以提出来找主管谈。所谓持续沟通，可以是定期的，例如公司本身有制度，半年要进行一次绩效面谈；也可以是不定期的会面，随时都可以发生。例如完成某个项目后，便可以与个别员工进行讨论与反馈，而不用等到年底才进行。
第二个观念上的改变，是员工要为自己的绩效计划负起最大责任，也就是员工的自我管理。员工如何自我管理?如果公司的绩效评估表上包括员工的自我评估表，那最好；假如没有，主管也可以自行设计自我评估问卷表，形式不拘，网络上有许多资料可供参考。不管公司有无制度，身为主管都有权利与责任，让自己的管理做得更好，只是切记题目不要过多，大约8-10项关键绩效指标就可以了。
举例来说，某家外企公司主管，其助理是一位工作近20年的资深员工，常常抱怨工作太多做不完，却又在上班时间和其他同事聊天长达半个多钟头。该主管该如何和这位助理沟通呢?他可以用不同的方式进行考核，比如要求该员工列出工作内容，再逐项针对工作内容中的知识、技巧、态度等方面来自我评估。员工自我评估后，主管再对员工进行评估。两人都做完功课后，再坐下来讨论怎么改善彼此评估有落差的地方。
为什么会评估这三项呢?因为许多员工的工作知识和技巧可能都不错，出问题的往往是工作态度，但是年终的整体评估常常无法反映出这些方面。主管要切记，“没有人能够一次做所有改变”，因此主管可以针对最希望员工改善的地方，要求其先行改善，除此之外，主管要记得评估时要以“事实为证”。而对于员工表现不错的地方，主管也不要吝惜给予赞赏和鼓励。让员工除了清楚知道需要改善的地方之外，也了解自己哪些地方做得不错。
主管若能认知到员工才是绩效管理过程中的主角，到了年终评估阶段时，才可以让员工自由表达自己做了哪些事、有哪些可以进步的空间、未来的展望和生涯规划等，以取代传统年终评估只是主管单向地指出员工的好坏。这么一来，主管自然较能顺着员工的想法，提出自己对其工作的观察和要求。若双方有落差，也比较能够知道落差在哪里。
对事不对人
绩效评估最忌讳的便是秋后算帐。主管必须了解，每个人所能改善的地方有限，可渐进式地来做改善，而关键方面的改善可带来极大的效益。通常主管要求员工改善的地方最多只能有两、三项，双方都不要贪心，因为这是个持续进行的过程。
另一项原则是对事不对人。除了员工要做功课之外，主管也要做功课，对于员工表现好的地方，或要求改善之处，都要做记录，免得面谈时举不出例子。
另一个常犯的错误是，一进行面谈便开始数落员工的错误。就算是有事实根据，也不能只有批判，因为每个人都有自尊，一被批判便会产生防御心理。也有人强调所谓的三明治法：先肯定、赞美，再提出要求当事人改善的地方，接着再肯定。但如果年终评估时要用到三明治法，就代表过去一整年的沟通与反馈不够，这样往往得不到建设性的结果。
绩效面谈时，主管也常会忽略主角应该是员工，而不是主管，主管不应该一直讲或数落员工。最好能先让员工做完自我评估，这样才能知道他的想法和你的观察、想法有无落差，面谈时才能够进行讨论。面谈中，员工也可以主动提出想跟主管谈的内容、需要协助的地方，避免只沦为主管检讨员工的场面!若主管对“绩效管理”的观念，只停留在单纯的“绩效考核”上的话，那就真的只是主管的问题和责任了。反之，“绩效管理”强调主管、员工双方都要做功课，都有责任。
此外，绩效面谈时的环境也很重要，最好在隐密的环境中进行，例如会议室。有些公司会在餐厅进行，但餐厅属于公开场合，并不合适。面谈地点应该只有主管和员工两人，有员工喜欢下午茶的形式，有人偏爱在会议室，这都可以，重点是“隐密性”。其次，要关手机，若主管一直接电话，会让员工觉得不受尊重，减低了沟通的成效。
个人偏好对绩效评估所造成的影响，也不容忽略。若主管觉得某位员工令其困扰，应先检讨是否是个人的因素。这时也可问问其他主管和同事的看法，以破除自我的偏见。另外，若在员工的评估表上加列“他人反馈表”，让与该位员工合作过的同事有机会提供意见，可使评估机制更为客观、平衡。
注意员工的价值观
“员工绩效管理与发展”对主管比较棘手的问题是，员工的价值观跟公司的价值观不合。譬如说，公司的价值观为“品质”，却有员工觉得做到80分就好，速度更重要，这是很棘手的问题。尤其是该位员工能力很好，却不认为自己需要这么做，那就是价值观的问题。另外一个价值观的问题是“正直”，例如有的员工会游走在法律边缘，只求达成良好绩效，这更危险了。通用电气前总裁韦尔奇曾经表示，这样的员工最后还是要请他走人，因为他能力虽好，却无法令人信任。
绩效面谈确实要花上不少时间和心血，尤其现今讲求的是人才管理。许多跨国大企业投注许多心力在这上面，例如英特尔的每位主管，每年平均要花上3-4个月的时间，进行员工的绩效面谈与评估，可见英特尔对绩效管理的重视。
企业主管在与部属共同讨论、改善绩效上，有6大步骤的行动计划可供参考。首先，主管在年终时，新年度展开之前，先与部属坐下来，共同讨论过去这一年的具体绩效结果。不要忘了双方都要就事论事，并且都要有事实依据才行。接下来，双方可以沟通彼此期望的绩效标准。第三个步骤则在共同讨论员工未达到绩效目标的根本原因，探究到底是工作知识、技巧还是态度出了问题，若是较棘手的价值观问题，主管也不可回避。第四步要询问部属改善绩效的方法。员工若能先完成自我评估，这个阶段的讨论会更具成效。第五步，主管与部属共同讨论解决方案。最后，双方共同决定下一步骤的行动计划。这个行动计划的主角是员工，他当然要为自己的表现负责，更重要的是，这个行动计划要能够指出未来在工作上具建设性的改进方向。
成长礼物VS秋后算帐
总结来说，在绩效管理与发展中，主管的心态很重要。主管与员工讨论时，是抱持着给员工一份成长礼物的心态，去跟他讨论、给他反馈呢?还是，好不容易逮到机会，要好好修理他?不同心态会造成很不一样的结果。主管谈的内容可能大同小异，态度和语气不同，就会让结果很不一样。
如果主管是用一种想帮助员工成长、学习的心态，来点出员工的问题的话，员工就会感受到主管的诚意，也更乐意接受和改善。否则就算主管只是提出一个小问题，员工都会觉得刺耳，反而带来负面效果。两种态度只是一线之隔，成效却是两极，主管需要特别留意。(资讯来源：台湾《EMBA世界经理文摘》)
问：又到了一年一度绩效评估的季节，身为公司的部门主管，生产制造是我的专业，但要对部属进行全方位评估，这关系到部属的升迁、调薪、工作分配等，我对这些就不在行了。我该如何进行呢?
现代的绩效管理，重视的是员工目标的达成与公司目标的连接，以及员工的发展，而不仅仅只是绩效的评估、考核而已。其中最大的不同在于，借着“绩效管理”这个平台，主管与员工从年初开始，便制定了游戏规则，以及主管对员工在工作上的期望，当然员工也可以表达自己的想法。在这一年当中，双方随时可以沟通对绩效的看法，或是调整原定的目标，主管也随时可以给员工反馈，不用到年底才算总帐。
这个过程除了对于绩效不好的员工可持续沟通让他持续改善之外，也可以肯定表现好的员工，并指出其他需要改善之处。若一年下来主管没有持续反馈，到了年底才一股脑地提出要员工改善的地方，那么表现再好的员工也会觉得主管只是一味地批评而没有肯定，即便是好的意见，当事人也听不入耳了。
员工才是主角
“绩效管理与发展”和传统考核最大的不同，第一，是主管会跟员工一起设立目标；第二，这个过程是持续而具反馈性的；第三，员工要对自己的绩效计划负责任，他随时可以提出来找主管谈。所谓持续沟通，可以是定期的，例如公司本身有制度，半年要进行一次绩效面谈；也可以是不定期的会面，随时都可以发生。例如完成某个项目后，便可以与个别员工进行讨论与反馈，而不用等到年底才进行。
第二个观念上的改变，是员工要为自己的绩效计划负起最大责任，也就是员工的自我管理。员工如何自我管理?如果公司的绩效评估表上包括员工的自我评估表，那最好；假如没有，主管也可以自行设计自我评估问卷表，形式不拘，网络上有许多资料可供参考。不管公司有无制度，身为主管都有权利与责任，让自己的管理做得更好，只是切记题目不要过多，大约8-10项关键绩效指标就可以了。
举例来说，某家外企公司主管，其助理是一位工作近20年的资深员工，常常抱怨工作太多做不完，却又在上班时间和其他同事聊天长达半个多钟头。该主管该如何和这位助理沟通呢?他可以用不同的方式进行考核，比如要求该员工列出工作内容，再逐项针对工作内容中的知识、技巧、态度等方面来自我评估。员工自我评估后，主管再对员工进行评估。两人都做完功课后，再坐下来讨论怎么改善彼此评估有落差的地方。
为什么会评估这三项呢?因为许多员工的工作知识和技巧可能都不错，出问题的往往是工作态度，但是年终的整体评估常常无法反映出这些方面。主管要切记，“没有人能够一次做所有改变”，因此主管可以针对最希望员工改善的地方，要求其先行改善，除此之外，主管要记得评估时要以“事实为证”。而对于员工表现不错的地方，主管也不要吝惜给予赞赏和鼓励。让员工除了清楚知道需要改善的地方之外，也了解自己哪些地方做得不错。
主管若能认知到员工才是绩效管理过程中的主角，到了年终评估阶段时，才可以让员工自由表达自己做了哪些事、有哪些可以进步的空间、未来的展望和生涯规划等，以取代传统年终评估只是主管单向地指出员工的好坏。这么一来，主管自然较能顺着员工的想法，提出自己对其工作的观察和要求。若双方有落差，也比较能够知道落差在哪里。
对事不对人
绩效评估最忌讳的便是秋后算帐。主管必须了解，每个人所能改善的地方有限，可渐进式地来做改善，而关键方面的改善可带来极大的效益。通常主管要求员工改善的地方最多只能有两、三项，双方都不要贪心，因为这是个持续进行的过程。
另一项原则是对事不对人。除了员工要做功课之外，主管也要做功课，对于员工表现好的地方，或要求改善之处，都要做记录，免得面谈时举不出例子。
另一个常犯的错误是，一进行面谈便开始数落员工的错误。就算是有事实根据，也不能只有批判，因为每个人都有自尊，一被批判便会产生防御心理。也有人强调所谓的三明治法：先肯定、赞美，再提出要求当事人改善的地方，接着再肯定。但如果年终评估时要用到三明治法，就代表过去一整年的沟通与反馈不够，这样往往得不到建设性的结果。
绩效面谈时，主管也常会忽略主角应该是员工，而不是主管，主管不应该一直讲或数落员工。最好能先让员工做完自我评估，这样才能知道他的想法和你的观察、想法有无落差，面谈时才能够进行讨论。面谈中，员工也可以主动提出想跟主管谈的内容、需要协助的地方，避免只沦为主管检讨员工的场面!若主管对“绩效管理”的观念，只停留在单纯的“绩效考核”上的话，那就真的只是主管的问题和责任了。反之，“绩效管理”强调主管、员工双方都要做功课，都有责任。
此外，绩效面谈时的环境也很重要，最好在隐密的环境中进行，例如会议室。有些公司会在餐厅进行，但餐厅属于公开场合，并不合适。面谈地点应该只有主管和员工两人，有员工喜欢下午茶的形式，有人偏爱在会议室，这都可以，重点是“隐密性”。其次，要关手机，若主管一直接电话，会让员工觉得不受尊重，减低了沟通的成效。
个人偏好对绩效评估所造成的影响，也不容忽略。若主管觉得某位员工令其困扰，应先检讨是否是个人的因素。这时也可问问其他主管和同事的看法，以破除自我的偏见。另外，若在员工的评估表上加列“他人反馈表”，让与该位员工合作过的同事有机会提供意见，可使评估机制更为客观、平衡。
注意员工的价值观
“员工绩效管理与发展”对主管比较棘手的问题是，员工的价值观跟公司的价值观不合。譬如说，公司的价值观为“品质”，却有员工觉得做到80分就好，速度更重要，这是很棘手的问题。尤其是该位员工能力很好，却不认为自己需要这么做，那就是价值观的问题。另外一个价值观的问题是“正直”，例如有的员工会游走在法律边缘，只求达成良好绩效，这更危险了。通用电气前总裁韦尔奇曾经表示，这样的员工最后还是要请他走人，因为他能力虽好，却无法令人信任。
绩效面谈确实要花上不少时间和心血，尤其现今讲求的是人才管理。许多跨国大企业投注许多心力在这上面，例如英特尔的每位主管，每年平均要花上3-4个月的时间，进行员工的绩效面谈与评估，可见英特尔对绩效管理的重视。
企业主管在与部属共同讨论、改善绩效上，有6大步骤的行动计划可供参考。首先，主管在年终时，新年度展开之前，先与部属坐下来，共同讨论过去这一年的具体绩效结果。不要忘了双方都要就事论事，并且都要有事实依据才行。接下来，双方可以沟通彼此期望的绩效标准。第三个步骤则在共同讨论员工未达到绩效目标的根本原因，探究到底是工作知识、技巧还是态度出了问题，若是较棘手的价值观问题，主管也不可回避。第四步要询问部属改善绩效的方法。员工若能先完成自我评估，这个阶段的讨论会更具成效。第五步，主管与部属共同讨论解决方案。最后，双方共同决定下一步骤的行动计划。这个行动计划的主角是员工，他当然要为自己的表现负责，更重要的是，这个行动计划要能够指出未来在工作上具建设性的改进方向。
成长礼物VS秋后算帐
总结来说，在绩效管理与发展中，主管的心态很重要。主管与员工讨论时，是抱持着给员工一份成长礼物的心态，去跟他讨论、给他反馈呢?还是，好不容易逮到机会，要好好修理他?不同心态会造成很不一样的结果。主管谈的内容可能大同小异，态度和语气不同，就会让结果很不一样。
如果主管是用一种想帮助员工成长、学习的心态，来点出员工的问题的话，员工就会感受到主管的诚意，也更乐意接受和改善。否则就算主管只是提出一个小问题，员工都会觉得刺耳，反而带来负面效果。两种态度只是一线之隔，成效却是两极，主管需要特别留意。(资讯来源：台湾《EMBA世界经理文摘》)