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近些年来，为了响应国家“走出去”战略号召，越来越多的企业将战略重心转移至海外，海外业务的蓬勃发展，对人力资源提出了更高的要求。中国企业带领中国分包队伍到海外从事工程建设的传统做法越来越多地受到用工成本、属地化要求、市场环境的制约和影响，因此需要我们不断调整思路，积极探索并推动第三国人力资源的引进和使用，以降低海外工程项目用工成本，提高企业竞争力。第三国人力资源是指企业使用的除中国和项目所在国以外国家的劳动力资源。当前市场上普遍使用的人力资源主要来源于印度、巴基斯坦、孟加拉国、菲律宾、斯里兰卡等国家。
一、当前企业主要采用的用工方式
目前中资企业主要采用工程分包使用人力资源和通过人力资源派遣机构使用人力资源两种方式。具体运作方式及优缺点分析如下：
1.通过工程分包使用人力资源。海外工程项目通过与分包商签订工程分包合同，由总包商安排任务，分包商负责安排、完成生产任务，对人力资源进行现场管理，企业与分包商按合同分包单价进行结算。此方式的优点是降低了项目的人力资源管理难度，以人力资源单价及工程量单价进行结算，工程成本透明度较高，主要用工风险由分包商承担。缺点在于，分包商要有一个相对合理的利润空间，因此，这种运作方式的成本相对较高。
2.通过人力资源派遣机构使用人力资源。海外工程项目根据工程需要提出用工计划，由国内通过人力资源派遣机构招聘相应人力资源供项目部使用，项目部根据人力资源单价和考勤情况发放工资，并根据人力资源工资的一定比例向派遣机构支付管理费。企业与派遣机构签订协议，享有人力资源使用权，试用期不合格或者项目结束后便可将人力资源退回派遣机构，从而规避了直接用工的法律风险，是快速解决项目人力资源需求问题的有效方法。
二、使用第三国人力资源的必要性分析
1.使用第三国人力资源是降低项目人工成本的需要。随着国内人口红利逐渐消失，人力资源成本逐渐升高，按照传统模式使用国内外派人力资源的方式，将导致人力资源成本激增，进而削弱企业的成本优势。在海外工程项目使用第三国人力资源，人工成本显著低于从国内分包或当地分包的价格，显著低于从当地招聘的劳工价格，能够有效降低项目人工成本、提升经济效益，提高企业的市场竞争力。
2.第三国人力资源的投入产出比相对较高。第三国人力资源在某种程度上兼具了中国外派人力资源和当地人力资源的优点。在技术能力方面，长期从事工程行业工作的第三国人力资源，其技术能力能够较好地满足海外工程项目需求。比如电站工程、路桥工程建设项目对于人力资源的技术水平要求较高，中东地区的当地人力资源往往无法满足和胜任项目的需求，而印度和巴基斯坦等国则拥有大量掌握相关技术的人力资源，且成本较中国外派人力资源而言优势明显。在工作态度方面，第三国人力资源往往来自人口数量多、生活水平一般的欠发达国家，工作态度较好，组织纪律性强，具有吃苦耐劳的优良品质。
3.第三国人力资源的引进和使用是企业实施国际化战略的必然选择。越来越多的企业实施国际化经营战略，工程分包、设计、采购等领域都需要按照属地化要求从全球范围内整合资源，人力资源作为企业发展的核心资源也不例外。首先，引进和使用第三国人力资源是打造国际化人力资源团队的现实需要。多元化的人力资源团队才能满足企业全球化生产经营的需要，没有人力资源的国际化就不能成为真正的国际化公司；其次，第三国人力资源的引进能够促进企业多元文化的融合，促进企业管理水平不断提升。企业管理人员需要不断转变观念，按照新思路、新方法来管理来自于不同文化背景的员工，助推企业国际化经营管理水平的提升。
三、使用第三国人力资源的障碍
1.项目施工模式的转变，需要克服惯性、不断转变观念。中资企业传统以来，受到语言、文化等方面的影响，在海外工程项目中，我们的管理人员习惯于使用国内人力资源和延续传统的惯性思维，不愿意尝试使用具有不同文化背景、宗教习俗和语言习惯的第三国人力资源，这是造成当前第三国人力资源无法有效推广和使用的最大障碍。
2.缺乏对第三国人力资源管理实践以及基本情况的了解。在海外工程项目在招投标阶段，往往准备时间有限，企业要在较短时间内完成投标预算，与分包商询价并签订合同。因缺乏原始信息的积累，使得尝试使用第三国人力资源的成本较高。项目开工进点后，由于时间、精力有限，迫于工期压力，项目决策人员便采取最稳妥的方式--从国内引进人力资源或选择使用当地人力资源。
四、第三国人力资源管理的策略与建议
1.解放思想，積极探索新的项目施工模式。面对新形势下企业的内外部形势，企业需要主动引导，在第三国人力资源的引进和使用方面不断推陈出新，作为企业的一项战略举措推进。一方面在企业内部做好宣传，为人力资源的引进奠定良好的舆论基础；另一方面针对公司从事海外工程的骨干人员开展培训，使之了解不同国家的文化背景，并提高他们的管理水平和英语表达能力。同时，不断探索新的项目施工模式，借鉴其他知名国际工程公司的项目运作模式，结合自身实际，探索出一条适合本企业实际情况的项目施工模式。
2.深入了解项目所在国及第三国人力资源情况，逐步扩大人力资源来源范围。安排调研人员对项目所在国和第三国的人力资源情况进行摸底，可通过对当地人力资源市场、中资机构、当地大中型企业的走访和调查获得可靠的信息反馈。同时，还应认真研究项目所在国、第三国劳动法等一系列法律法规。如有必要，可聘用当地咨询机构或招聘当地顾问，研究人力资源市场的薪资和福利、对人力资源输出和引入的限制等问题，分析使用不同人力资源的工效，根据项目所在国针对不同国家人力资源的政策，比如用工比例、语言、签证、成本等因素来最终确定人力资源的来源国。
3.完善第三国人力资源招聘、使用和薪酬福利机制。在招聘方面，可以采取两种途径：一是与第三国人力资源派遣机构签订合同或以人力资源分包方式获得人力资源；二是企业建立自己的人力资源公司，直接招聘第三国人力资源，以降低获得员工的交易成本。在管理和使用方面，以班组为例，可以探索在初期使用中国外派人力资源担任工长，管理第三国人力资源；随着项目的推进，可以从第三国人力资源中选择有责任心、技术能力强的代表作为班组长，以消除文化隔阂，更好地管理第三国人力资源。同时，为第三国人力资源提供晋升机会能极大地提高其工作积极性，提升管理和组织效率。
在薪酬福利方面，建立符合市场需求的第三国人力资源薪酬架构，重点研究东南亚地区第三国人力资源薪酬水平，主要有朝鲜、孟加拉国、尼泊尔、斯里兰卡人力资源价格；中东区域人力资源重点研究埃及、土耳其等国劳工价格。形成企业针对第三国人力资源分国别、分工种、分职级的薪酬体系。同时，努力改善住宿条件、祈祷室、劳工餐厅环境等，体现企业人性化关怀，增强第三国人力资源对企业的忠诚度，坚定与企业共同成长的信念和信心。
4.积极借鉴国外知名工程企业和其他企业的经验和教训。要积极借鉴和吸收在使用第三国人力资源方面有成熟运作经验的企业的经验和教训。比如，某企业曾经在一个沙特民建项目中同时使用了大量印度、巴基斯坦和孟加拉国的人力资源，并根据不同国家人力资源的收入水平制定了薪酬，随着项目的推进，孟加拉国人力资源开始与印巴人力资源的收入水平进行对比，同工不同酬导致人力资源内部矛盾突出，严重影响了项目推进。此外，不同国家人力资源共同工作和生活，还需要协调彼此的宗教、文化习俗和生活习惯，如果不采取合理的管理措施，文化冲突可能给项目带来意想不到的损失。总之，第三国人力资源可作为企业人力资源队伍的有益补充，只要我们不断完善规章制度，规范管理，充分发挥第三国人力资源的工作效能，相信在不久的将来，第三国人力资源必将成为企业驰骋国际市场的重要力量！
一、当前企业主要采用的用工方式
目前中资企业主要采用工程分包使用人力资源和通过人力资源派遣机构使用人力资源两种方式。具体运作方式及优缺点分析如下：
1.通过工程分包使用人力资源。海外工程项目通过与分包商签订工程分包合同，由总包商安排任务，分包商负责安排、完成生产任务，对人力资源进行现场管理，企业与分包商按合同分包单价进行结算。此方式的优点是降低了项目的人力资源管理难度，以人力资源单价及工程量单价进行结算，工程成本透明度较高，主要用工风险由分包商承担。缺点在于，分包商要有一个相对合理的利润空间，因此，这种运作方式的成本相对较高。
2.通过人力资源派遣机构使用人力资源。海外工程项目根据工程需要提出用工计划，由国内通过人力资源派遣机构招聘相应人力资源供项目部使用，项目部根据人力资源单价和考勤情况发放工资，并根据人力资源工资的一定比例向派遣机构支付管理费。企业与派遣机构签订协议，享有人力资源使用权，试用期不合格或者项目结束后便可将人力资源退回派遣机构，从而规避了直接用工的法律风险，是快速解决项目人力资源需求问题的有效方法。
二、使用第三国人力资源的必要性分析
1.使用第三国人力资源是降低项目人工成本的需要。随着国内人口红利逐渐消失，人力资源成本逐渐升高，按照传统模式使用国内外派人力资源的方式，将导致人力资源成本激增，进而削弱企业的成本优势。在海外工程项目使用第三国人力资源，人工成本显著低于从国内分包或当地分包的价格，显著低于从当地招聘的劳工价格，能够有效降低项目人工成本、提升经济效益，提高企业的市场竞争力。
2.第三国人力资源的投入产出比相对较高。第三国人力资源在某种程度上兼具了中国外派人力资源和当地人力资源的优点。在技术能力方面，长期从事工程行业工作的第三国人力资源，其技术能力能够较好地满足海外工程项目需求。比如电站工程、路桥工程建设项目对于人力资源的技术水平要求较高，中东地区的当地人力资源往往无法满足和胜任项目的需求，而印度和巴基斯坦等国则拥有大量掌握相关技术的人力资源，且成本较中国外派人力资源而言优势明显。在工作态度方面，第三国人力资源往往来自人口数量多、生活水平一般的欠发达国家，工作态度较好，组织纪律性强，具有吃苦耐劳的优良品质。
3.第三国人力资源的引进和使用是企业实施国际化战略的必然选择。越来越多的企业实施国际化经营战略，工程分包、设计、采购等领域都需要按照属地化要求从全球范围内整合资源，人力资源作为企业发展的核心资源也不例外。首先，引进和使用第三国人力资源是打造国际化人力资源团队的现实需要。多元化的人力资源团队才能满足企业全球化生产经营的需要，没有人力资源的国际化就不能成为真正的国际化公司；其次，第三国人力资源的引进能够促进企业多元文化的融合，促进企业管理水平不断提升。企业管理人员需要不断转变观念，按照新思路、新方法来管理来自于不同文化背景的员工，助推企业国际化经营管理水平的提升。
三、使用第三国人力资源的障碍
1.项目施工模式的转变，需要克服惯性、不断转变观念。中资企业传统以来，受到语言、文化等方面的影响，在海外工程项目中，我们的管理人员习惯于使用国内人力资源和延续传统的惯性思维，不愿意尝试使用具有不同文化背景、宗教习俗和语言习惯的第三国人力资源，这是造成当前第三国人力资源无法有效推广和使用的最大障碍。
2.缺乏对第三国人力资源管理实践以及基本情况的了解。在海外工程项目在招投标阶段，往往准备时间有限，企业要在较短时间内完成投标预算，与分包商询价并签订合同。因缺乏原始信息的积累，使得尝试使用第三国人力资源的成本较高。项目开工进点后，由于时间、精力有限，迫于工期压力，项目决策人员便采取最稳妥的方式--从国内引进人力资源或选择使用当地人力资源。
四、第三国人力资源管理的策略与建议
1.解放思想，積极探索新的项目施工模式。面对新形势下企业的内外部形势，企业需要主动引导，在第三国人力资源的引进和使用方面不断推陈出新，作为企业的一项战略举措推进。一方面在企业内部做好宣传，为人力资源的引进奠定良好的舆论基础；另一方面针对公司从事海外工程的骨干人员开展培训，使之了解不同国家的文化背景，并提高他们的管理水平和英语表达能力。同时，不断探索新的项目施工模式，借鉴其他知名国际工程公司的项目运作模式，结合自身实际，探索出一条适合本企业实际情况的项目施工模式。
2.深入了解项目所在国及第三国人力资源情况，逐步扩大人力资源来源范围。安排调研人员对项目所在国和第三国的人力资源情况进行摸底，可通过对当地人力资源市场、中资机构、当地大中型企业的走访和调查获得可靠的信息反馈。同时，还应认真研究项目所在国、第三国劳动法等一系列法律法规。如有必要，可聘用当地咨询机构或招聘当地顾问，研究人力资源市场的薪资和福利、对人力资源输出和引入的限制等问题，分析使用不同人力资源的工效，根据项目所在国针对不同国家人力资源的政策，比如用工比例、语言、签证、成本等因素来最终确定人力资源的来源国。
3.完善第三国人力资源招聘、使用和薪酬福利机制。在招聘方面，可以采取两种途径：一是与第三国人力资源派遣机构签订合同或以人力资源分包方式获得人力资源；二是企业建立自己的人力资源公司，直接招聘第三国人力资源，以降低获得员工的交易成本。在管理和使用方面，以班组为例，可以探索在初期使用中国外派人力资源担任工长，管理第三国人力资源；随着项目的推进，可以从第三国人力资源中选择有责任心、技术能力强的代表作为班组长，以消除文化隔阂，更好地管理第三国人力资源。同时，为第三国人力资源提供晋升机会能极大地提高其工作积极性，提升管理和组织效率。
在薪酬福利方面，建立符合市场需求的第三国人力资源薪酬架构，重点研究东南亚地区第三国人力资源薪酬水平，主要有朝鲜、孟加拉国、尼泊尔、斯里兰卡人力资源价格；中东区域人力资源重点研究埃及、土耳其等国劳工价格。形成企业针对第三国人力资源分国别、分工种、分职级的薪酬体系。同时，努力改善住宿条件、祈祷室、劳工餐厅环境等，体现企业人性化关怀，增强第三国人力资源对企业的忠诚度，坚定与企业共同成长的信念和信心。
4.积极借鉴国外知名工程企业和其他企业的经验和教训。要积极借鉴和吸收在使用第三国人力资源方面有成熟运作经验的企业的经验和教训。比如，某企业曾经在一个沙特民建项目中同时使用了大量印度、巴基斯坦和孟加拉国的人力资源，并根据不同国家人力资源的收入水平制定了薪酬，随着项目的推进，孟加拉国人力资源开始与印巴人力资源的收入水平进行对比，同工不同酬导致人力资源内部矛盾突出，严重影响了项目推进。此外，不同国家人力资源共同工作和生活，还需要协调彼此的宗教、文化习俗和生活习惯，如果不采取合理的管理措施，文化冲突可能给项目带来意想不到的损失。总之，第三国人力资源可作为企业人力资源队伍的有益补充，只要我们不断完善规章制度，规范管理，充分发挥第三国人力资源的工作效能，相信在不久的将来，第三国人力资源必将成为企业驰骋国际市场的重要力量！