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摘 要：本文通过对绩效管理理论基础的深入探讨，阐明了绩效管理与组织战略之间的关系以及绩效管理在人力资源管理中的地位与作用，强调绩效管理是一个持续沟通的过程。最后，结合煤炭绩效考核的实际，探讨分析了煤炭企业绩效管理现状及存在的问题，并提出作者的政策建议。
关键词：绩效管理 组织战略 人力资源管理
煤炭市场的“黄金十年”彻底终结，做好绩效考核工作，是新形势下煤炭企业需要重点思考的问题。目前，煤炭企业面临的首要问题就是如何确保企业在安全平稳、节能环保和低成本情况下的生产运营，这就需要将绩效管理理念融入到企业的科学管理和成本管理当中去，把企业的战略目标层层分解、传递，将组织目标转化为员工的绩效任务，最大限度地激发员工生产积极性、提升企业文化品质。然而，作为转型时期的煤炭企业，目前仍沿用传统的人事管理理念，没有制定统一的岗位说明书，只有简单的岗位职责，绩效管理仍然停留在传统的绩效考核阶段。建立一套符合煤炭企业实际的绩效管理体系对煤炭企业的改革发展就显得尤为重要。
一、绩效管理在煤炭企业经营管理中的重要性
绩效管理与企业战略是密不可分的，是企业管理的一个持续性的过程。从这个角度来看，绩效管理在煤炭企业的重要性主要有三个方面：一是作为企业战略的传承者，把企业战略分解到每一位员工的日常的工作当中去，以此来实现企业的战略目标，这是绩效管理最核心、最重要的作用；二是绩效管理中的绩效考核结果是企业薪酬核定、员工升迁、员工素质改善以及企业人才储备的重要依据；三是绩效管理是员工改进工作方式、方法，提高工作效率的重要手段，绩效改进帮助了员工改善自身工作中的不足和缺点，为员工的成长、企业效率效益的提高奠定了基础，使上级对员工绩效的看法能够清晰地传递给员工；四是绩效管理使企业变革更加容易，一个企业的文化是不能被植入的，它受到企业所实施和强化的各种政策、实践、技能以及程序等的指导和影响，而改变企业文化的唯一方法就是改变员工每一天的工作方式，事实上，文化的变革是由企业绩效来推动的。
二、 煤炭企业绩效管理存在的问题及原因
1.绩效管理目标不明确，缺少战略层次的思考。绩效管理是一个循环的系统，是与企业战略紧密相连的，它的本质就是通过绩效考核达到提升组织目标的作用。然而，在实际工作中，绩效管理目标与企业战略目标的匹配度很难确定，往往在制定企业的绩效考核目标时，只关注工作本身，把工作与企业战略分割开来，仅仅是为了考核而进行考核。
2.煤炭企业缺乏良好的绩效管理文化。煤炭企业的行业性质决定了企业具有“重生产、轻管理”的传统观念，煤炭企业的“三项责任制”考核为基础制定的考核指标中，安全生产指标体现出来的价值最大，而且相对量化，易于衡量，给煤炭企业管理者一种错觉：只有安全生产指标才能给企业带来利益，其他管理指标无关紧要。
3.对绩效管理认识不全面，缺乏持续性的绩效反馈。煤炭企业对绩效管理的认识不全面，认为绩效考核就是绩效管理，主要精力放在了绩效考核上，而不是从一个系统的、完整的过程去认识绩效管理，只有考核和考核结果简单应用，却没有绩效反馈、绩效改进，在制定绩效计划与绩效辅导过程中也是认识不到位，从而，大大降低了绩效管理的效果，使得绩效管理难以发挥其“导控性”作用，造成各级管理人员只关注考核结果，而忽视过程控制和绩效改进。
4.绩效考核指标不合理，量化程度不够。任何事物都有质和量的区别，绩效考核也是一样的，有量化考核也有质化考核。但是在煤炭企业中，由于在考核目标指标设定上主要按照各部门的职能进行分解，没有引入和应用科学的评价标准和评价方法，没有依据岗位工作分析及岗位说明书制定，导致对各项指标的设定缺乏统一的原则和方法，主观经验判断较多，指标量化程度不够高，[]量化可操作性的东西也较少，考核指标的设计也较单一、针对性不强。
5.绩效考核结果应用简单，激励性不足。很多煤炭企业的绩效考核流于形式，考核结果难以应用，也不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响。目前，大多数煤炭企业的考核结果的应用都仅是薪酬方面，而在人员晋升、人员降职、引导员工趋向组织目标、改善员工工作行为、提高工作绩效、员工职业生涯发展等方面缺少应用，这样就直接导致了干好干怀只是薪酬方面的区别，而在其他方面对员工起不到大的作用，绩效考核的本身的作用就大大减弱，激励性不足，最终失去绩效考核的目的。
三、煤炭企业绩效管理改进的政策建议
1.加强领导，建立绩效管理委员会。为了保证绩效管理制度得到有效的贯彻实施，国有煤炭企业应建立由高层挂帅的绩效管理委员会。而且委员会的所有人员都要高度重視绩效考核工作，也要积极的参与绩效考核工作，支持绩效考核工作，这是绩效管理成功的必要条件。绩效考核委员会推行绩效管理制度的决心和力度则能够带动各个部门认真、积极地执行绩效管理制度。同时，绩效管理委员会必须将所有的绩效参与者纳入管理范畴并明确职责分工。推行对部门、领导和员工的全方位考核体制，根据企业的期望和远景设计绩效指标和绩效标准，客观公平的对员工的业绩、工作态度、工作能力和学习能力进行评估。
2.重新设计绩效考核指标体系，完善绩效管理体系。绩效考核指标体系的建设是整个绩效管理的基础，建立绩效考核指标体系要考虑被考核对象的岗位内容、工作性质以及能力素质，又要结合考核的目的对工作进行分析，关键是要结合企业的发展战略来制定绩效考核指标体系。当然，一个完整的管理程序，不仅仅是绩效考核指标的确定，而应该从考核指标的确定，到考核的实施、绩效辅导，再到考核的反馈面谈，最后到绩效改进计划，是一个完整循环的过程，是一个闭环管理过程，如果哪个环节出现错位，都有可能导致整个绩效管理失效。
3.完善与绩效管理相适应的各项人力资源管理制度。绩效管理是一个系统的工程，是要建立在很多工作的前提之上的，如果没有这些人力资源制度做依托，绩效管理就可能成为“无源之水”。所以说，首先，就是要进行岗位分析和评价，这就需要建立岗位说明书；其次，就是要分解公司战略，这个就是要制定与公司战略相一致的绩效考核量化制表，而且要分解到各个部门和单位；第三，要建立严格的考勤管理体系；第四，要建立绩效考核结果应用奖罚体系，这就是要建立以绩效考核结果为依据的薪酬管理体系，这也是绩效结果应用的重要方面，也是员工工作积极性高低、工作绩效高低的主要指标。
4.加强学习，加大对绩效考核的宣传。绩效管理不仅仅是人力资源管理部门的事情，更是整个企业的事情。人力资源管理部门是绩效管理体系的主要设计者和推动者，但如果没有企业全体员工的积极参与，绩效管理制度就不可能得到有效的贯彻，绩效管理也就不能成功实施。所以，实施绩效考核前，企业必须对全体员工，包括全体管理人员进行充分的动员，加强学习。动员的目的主要是让员工和各级管理人员深入理解绩效管理与自身工作、薪酬、职业发展等方面的关系，从思想上积极主动地配合，从工作上做好充分准备，了解自身的绩效目标以及实现绩效目标应做哪些工作。
5.要进一步强化被考核者的绩效辅导，推进其绩效改进。前面我们说过一个完整的绩效管理包括绩效辅导和绩效改进，而在企业实际过程中，往往缺失这两个很重要的模块。绩效辅导作为绩效管理很重要的一项技能，它能向员工提供建议、对员工给予指导、为员工提供支持，并最终使员工获得信心，提高员工的工作胜任能力。
参考文献：
[1] 周岭，煤炭企业绩效考核探析[J]，价值工程，2014，27。
[2] 刘存福，张向虹，煤炭企业绩效考核指标体系研究[J]，北方经济，2011，05.
[3] 李春光，季国伟，电力企业绩效考核制度探讨[J]，科技咨询2012（36）119.
作者简介：刘引娣，女（1972.02—），汉，陕西澄城县人，本科，毕业于西安科技大学人力资源管理专业，中级经济师、三级人力资源管理师。
关键词：绩效管理 组织战略 人力资源管理
煤炭市场的“黄金十年”彻底终结，做好绩效考核工作，是新形势下煤炭企业需要重点思考的问题。目前，煤炭企业面临的首要问题就是如何确保企业在安全平稳、节能环保和低成本情况下的生产运营，这就需要将绩效管理理念融入到企业的科学管理和成本管理当中去，把企业的战略目标层层分解、传递，将组织目标转化为员工的绩效任务，最大限度地激发员工生产积极性、提升企业文化品质。然而，作为转型时期的煤炭企业，目前仍沿用传统的人事管理理念，没有制定统一的岗位说明书，只有简单的岗位职责，绩效管理仍然停留在传统的绩效考核阶段。建立一套符合煤炭企业实际的绩效管理体系对煤炭企业的改革发展就显得尤为重要。
一、绩效管理在煤炭企业经营管理中的重要性
绩效管理与企业战略是密不可分的，是企业管理的一个持续性的过程。从这个角度来看，绩效管理在煤炭企业的重要性主要有三个方面：一是作为企业战略的传承者，把企业战略分解到每一位员工的日常的工作当中去，以此来实现企业的战略目标，这是绩效管理最核心、最重要的作用；二是绩效管理中的绩效考核结果是企业薪酬核定、员工升迁、员工素质改善以及企业人才储备的重要依据；三是绩效管理是员工改进工作方式、方法，提高工作效率的重要手段，绩效改进帮助了员工改善自身工作中的不足和缺点，为员工的成长、企业效率效益的提高奠定了基础，使上级对员工绩效的看法能够清晰地传递给员工；四是绩效管理使企业变革更加容易，一个企业的文化是不能被植入的，它受到企业所实施和强化的各种政策、实践、技能以及程序等的指导和影响，而改变企业文化的唯一方法就是改变员工每一天的工作方式，事实上，文化的变革是由企业绩效来推动的。
二、 煤炭企业绩效管理存在的问题及原因
1.绩效管理目标不明确，缺少战略层次的思考。绩效管理是一个循环的系统，是与企业战略紧密相连的，它的本质就是通过绩效考核达到提升组织目标的作用。然而，在实际工作中，绩效管理目标与企业战略目标的匹配度很难确定，往往在制定企业的绩效考核目标时，只关注工作本身，把工作与企业战略分割开来，仅仅是为了考核而进行考核。
2.煤炭企业缺乏良好的绩效管理文化。煤炭企业的行业性质决定了企业具有“重生产、轻管理”的传统观念，煤炭企业的“三项责任制”考核为基础制定的考核指标中，安全生产指标体现出来的价值最大，而且相对量化，易于衡量，给煤炭企业管理者一种错觉：只有安全生产指标才能给企业带来利益，其他管理指标无关紧要。
3.对绩效管理认识不全面，缺乏持续性的绩效反馈。煤炭企业对绩效管理的认识不全面，认为绩效考核就是绩效管理，主要精力放在了绩效考核上，而不是从一个系统的、完整的过程去认识绩效管理，只有考核和考核结果简单应用，却没有绩效反馈、绩效改进，在制定绩效计划与绩效辅导过程中也是认识不到位，从而，大大降低了绩效管理的效果，使得绩效管理难以发挥其“导控性”作用，造成各级管理人员只关注考核结果，而忽视过程控制和绩效改进。
4.绩效考核指标不合理，量化程度不够。任何事物都有质和量的区别，绩效考核也是一样的，有量化考核也有质化考核。但是在煤炭企业中，由于在考核目标指标设定上主要按照各部门的职能进行分解，没有引入和应用科学的评价标准和评价方法，没有依据岗位工作分析及岗位说明书制定，导致对各项指标的设定缺乏统一的原则和方法，主观经验判断较多，指标量化程度不够高，[]量化可操作性的东西也较少，考核指标的设计也较单一、针对性不强。
5.绩效考核结果应用简单，激励性不足。很多煤炭企业的绩效考核流于形式，考核结果难以应用，也不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响。目前，大多数煤炭企业的考核结果的应用都仅是薪酬方面，而在人员晋升、人员降职、引导员工趋向组织目标、改善员工工作行为、提高工作绩效、员工职业生涯发展等方面缺少应用，这样就直接导致了干好干怀只是薪酬方面的区别，而在其他方面对员工起不到大的作用，绩效考核的本身的作用就大大减弱，激励性不足，最终失去绩效考核的目的。
三、煤炭企业绩效管理改进的政策建议
1.加强领导，建立绩效管理委员会。为了保证绩效管理制度得到有效的贯彻实施，国有煤炭企业应建立由高层挂帅的绩效管理委员会。而且委员会的所有人员都要高度重視绩效考核工作，也要积极的参与绩效考核工作，支持绩效考核工作，这是绩效管理成功的必要条件。绩效考核委员会推行绩效管理制度的决心和力度则能够带动各个部门认真、积极地执行绩效管理制度。同时，绩效管理委员会必须将所有的绩效参与者纳入管理范畴并明确职责分工。推行对部门、领导和员工的全方位考核体制，根据企业的期望和远景设计绩效指标和绩效标准，客观公平的对员工的业绩、工作态度、工作能力和学习能力进行评估。
2.重新设计绩效考核指标体系，完善绩效管理体系。绩效考核指标体系的建设是整个绩效管理的基础，建立绩效考核指标体系要考虑被考核对象的岗位内容、工作性质以及能力素质，又要结合考核的目的对工作进行分析，关键是要结合企业的发展战略来制定绩效考核指标体系。当然，一个完整的管理程序，不仅仅是绩效考核指标的确定，而应该从考核指标的确定，到考核的实施、绩效辅导，再到考核的反馈面谈，最后到绩效改进计划，是一个完整循环的过程，是一个闭环管理过程，如果哪个环节出现错位，都有可能导致整个绩效管理失效。
3.完善与绩效管理相适应的各项人力资源管理制度。绩效管理是一个系统的工程，是要建立在很多工作的前提之上的，如果没有这些人力资源制度做依托，绩效管理就可能成为“无源之水”。所以说，首先，就是要进行岗位分析和评价，这就需要建立岗位说明书；其次，就是要分解公司战略，这个就是要制定与公司战略相一致的绩效考核量化制表，而且要分解到各个部门和单位；第三，要建立严格的考勤管理体系；第四，要建立绩效考核结果应用奖罚体系，这就是要建立以绩效考核结果为依据的薪酬管理体系，这也是绩效结果应用的重要方面，也是员工工作积极性高低、工作绩效高低的主要指标。
4.加强学习，加大对绩效考核的宣传。绩效管理不仅仅是人力资源管理部门的事情，更是整个企业的事情。人力资源管理部门是绩效管理体系的主要设计者和推动者，但如果没有企业全体员工的积极参与，绩效管理制度就不可能得到有效的贯彻，绩效管理也就不能成功实施。所以，实施绩效考核前，企业必须对全体员工，包括全体管理人员进行充分的动员，加强学习。动员的目的主要是让员工和各级管理人员深入理解绩效管理与自身工作、薪酬、职业发展等方面的关系，从思想上积极主动地配合，从工作上做好充分准备，了解自身的绩效目标以及实现绩效目标应做哪些工作。
5.要进一步强化被考核者的绩效辅导，推进其绩效改进。前面我们说过一个完整的绩效管理包括绩效辅导和绩效改进，而在企业实际过程中，往往缺失这两个很重要的模块。绩效辅导作为绩效管理很重要的一项技能，它能向员工提供建议、对员工给予指导、为员工提供支持，并最终使员工获得信心，提高员工的工作胜任能力。
参考文献：
[1] 周岭，煤炭企业绩效考核探析[J]，价值工程，2014，27。
[2] 刘存福，张向虹，煤炭企业绩效考核指标体系研究[J]，北方经济，2011，05.
[3] 李春光，季国伟，电力企业绩效考核制度探讨[J]，科技咨询2012（36）119.
作者简介：刘引娣，女（1972.02—），汉，陕西澄城县人，本科，毕业于西安科技大学人力资源管理专业，中级经济师、三级人力资源管理师。