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摘要:随着电力改革不断深入,发电企业的多种经营生存越来越困难,这些多经公司如何才能突破困境,解决自身存在的问题,在残酷的市场竞争中不断发展壮大,这是需要解决的问题。
关键词:发电企业;多种经营;生存;发展
作者简介:王勇(1973-),男,云南建水人,德宏福榕大盈江公司财务营销部,经济师,主要研究方向:企业经营管理。(云南 德宏 679300)
发电企业多种经营是计划经济向市场经济转型过程中出现的特殊产物,属于电力企业辅助行业,有其形成的历史原因。发电企业多经公司的出现解决了早期发电企业地处偏僻、人员众多,但必须进行三项制度改革、人员分流的困境,也为发电企业改善职工生活条件作出了贡献。多经公司与发电企业之间的关联交易曾经让多经公司风光无限。随着电力体制改革的不断深入,发电企业所有者对其经营行为的管控越来越严,关联交易越来越规范,发电企业的多经公司举步维艰,名存实亡。是什么原因导致曾经得天独厚,经营多年的多经公司难以生存?
一、产权模糊,难以真正建立起现代企业管理制度
一个企业要发展必须产权清晰,建立起与市场相适应的现代企业管理制度。电力多经公司都是发电企业先出资、出人按企业的一个部门开始发展起来的,后来电力企业对多经公司进行股份制改革,改革后很多电力主业、多经公司是两家独立法人,但看似独立的两个企业在资产、人事管理关系上有着千丝万缕的联系,剪不断、理还乱,无法建立起适应企业发展的现代企业制度,严重阻碍着公司的发展。
二、多经公司管理先天不足
电力企业属于国有企业,管理正规,有一套完整的规章制度,上级部门管理严格,有一套完整的考评办法。电力企业领导更多的精力必须放到主业上,没有过多精力去顾及多经公司的管理和发展。人事制度方面向主业倾斜,优秀管理人员要先用在主业,其次才是多经公司。多经公司管理人员是否胜任,是否有能力担任此项工作比起主业来是次要的。同时,由于多经公司第一责任人奖罚制度不健全和人力资源管理不力,造成多经公司发展这么多年以来既没有为企业创造大量财富,也没有培养出一支过硬的属于自己的生产经营管理队伍。大多数电力企业均把多经公司用来安排主业富余人员,解决上级对企业减人增效的要求。实际上电力企业作为垄断行业,面临的市场竞争比多经公司轻松很多,多经公司才是最需要优秀管理人才的地方。
三、多经公司职工观念落后
多经公司的职工也是电力企业的职工,干得好坏无所谓,主业工作岗位上不能胜任的就被组聘到多经,饭碗怎么也丢不了。还有一些是关系户,到多经公司清闲且收入丰厚的岗位不用做事收入也还不少。久而久之,造成多经公司人员素质低下,观念陈旧,无开拓意识,无敬业精神,使多经公司包袱沉重,不甚重负。另外,由于多经公司长期奖惩不明,致使多数电力多经公司在经营过程中无动力,也无压力,除了主业提供的内部市场外,多数企业无外部市场,效益的好坏就看主业提供的市场利润的高低。
四、多经公司机构不全,监督措施不力
多经公司的特殊地位使得公司机构不建全,公司内部监督措施不力,造成多经公司顾小家不顾大家,顾个人不顾集体。中饱私襄、营私舞弊等不正常现象在多经公司中比较容易出现。这些现象的发生,不仅使企业利益受损,损害了企业形象,而且大大打击了员工的积极性,一些员工转而开始效仿,严重影响多经公司的生存、发展。
五、电力企业多经产业发展规划不足,业务杂,无核心业务
电力企业多种经营普遍存在背靠主业有余,面向市场不足的问题。受电力企业计划经济惯性思维影响,多经公司经常处于接受指令和行政命令的状况,缺乏创新意识,根据主业需要从事宾馆、印刷、餐饮、高耗能、修理等许多行业,业务众多,但都不是自己专长。由于没有准确完整的企业发展规划和市场开拓计划,走简单经营型、凑合型、围绕主业型、甚至为主业倒账、变通型公司的路子,使多经公司发展多年还是原地踏步,遇到国家政策变化就失去生存的基础。
随着电力体制改革的不断深入,电力多种企业已到逆水行舟不进则退的关键时期,多经公司对在实际运作中存在的问题要认真思考、探索、研究,并加以解决。
六、明晰产权,真正建立适应多经公司发展的现代企业管理制度
开展清产核资工作,彻底查清企业资产,委托社会中间机构如会计师事务所或审计师事务所界定资产所有权,明晰资产的收益权,明确经营主体的资产责任。对一些历史遗留的,难以明确的资产可请中介机构评估,报请主业上级机关同意后以合理的价格,按股份的形式出售给职工,让职工变成多经企业的主人,给予职工参加管理和重大事项的决策权,以广泛调动多经公司职工的积极性、主动性、创造性,提高和加强多经公司的自觉性和自律性,把职工、集体、企业利益三者融为一体。以企业章程为核心,以董事会、监事会、股东大会三会的形式,各行其是,改变过去电力企业行政领导一言堂的做法,生产经营决策程序化、制度化、规范化,一切管理工作将有章可循,有条不紊,有序进行,以法制化管理的要求促使多种经营走上公司制改造、商业化运营的轨道。
七、解决好多经公司的用人机制问题
第一,建立起“赛马不相马”的用人机制,克服用人上的随意性、不公正性,引入竞争机制,公开、公平、公正地选聘多经公司干部,要认识到公司干部的能力决定着公司的命运,特别是第一责任的工作能力、性格魅力、思想觉悟直接决定着公司前途和命运,要用赛马的办法把人才选到合适的岗位,让优秀的经营管理人才有脱颖而出的机会。第二,对多经公司人员进行一次大调整,更换、补充新鲜血液,建立竞争上岗、优胜劣淘的制度。第三,建立绩效考核机制,针对不同的管理人员采用灵活的薪酬管理制度。第一责任人可建立年薪制度,高风险岗位建立风险抵押金制度等,形成了多种多样的薪酬支付形式。同时建立科学的经营指标考核体系,进行量化目标,严格考核,奖罚分明。第四,树立“人人是人才”的理念,只要采取有效的培训,公司职工都能达到岗位要求的理念,制定多经公司人才规划和职工教育计划,加强计划的实施,按照企业实际需要进行培养。第五,在多经公司推行“以人为本”的管理,让职工感受到企业的温暖,激活员工内心对企业的亲和力,使其以主人翁的姿态为企业服务,满腔热情地为企业创造价值,与企业同舟共济,与企业建立起荣辱与共的价值体系,企业就会在激烈的市场竞争中立于不败之地。
八、建立完整的奖罚制度,监督管理体制
对于电力多经公司来说,就像许多国有企业一样,要走出困境必须打破现在的大锅饭制度,建立一整套的奖惩措施。在未完成计划指标的情况下该怎样处罚,在完成或超额完成经济指标的情况下又怎样进行奖励,均应有一个明确的标准。只有建立起一套完整的奖罚制度,才能充分调动管理人员和职工的积极性,才能提高企业经济效益,扭转目前不利的局面。 为了防止在日常经营活动中弄虚作假,虚报、谎报企业的经营管理活动及经营业绩,必须建立一套完整的多经公司内部及主业与多经公司的监督管理措施。在多经各企业内部建立完善的内部控制制度,既要保证企业的正常生产经营,又要防止企业内部某个环节失控。同时加强企业的日常经营活动审计,制定相应措施以加强对多经公司的监督,阻止弄虚作假及违法犯罪现象发生。
九、努力打造多经公司的核心业务
多经公司长期以来依赖主业,基本都是主业需要什么就做什么,业务繁多但没有一项业务是能拿到市场上竞争的。随着电力改革的深入,主业与多经的关联交易是越来越难以进行,主业的各项外包事务进行招投标,公开、阳光的操作是今后发展的主流,多经公司将面临不得不更多地参与到市场竞争中去窘境,没有核心业务将寸步难行。因此,立即对多经公司繁杂的事务进行清理、整合,从不善长的行业退出,认真进行市场研究,找准自已的优势,花工夫、下力气打造出核心业务,只有这样,多经公司才有生存、发展的机会。
十、科学制定企业的发展规划和经营战略
科学制定企业的发展规划和经营战略是事关企业发展方向和生死存亡的一件大事,是有关整个企业长远发展道路的重大决策。它的主要内容包括企业经营宗旨、经营方针与基本原则、企业发展目标和实施发展目标的战略行动等。
科学制定经营战略,为企业各单位、各部门和全体职工提供统一认识、统一行动的共同纲领。在制定经营战略过程中,多经公司领导主要应在大的方面提问题、想思路、定原则、把好关,保证企业经营战略的科学性、合理性和创造性,并坚定不移,想方设法,千方百计推动实施。
十一、立足于文化再造,用文化引领多经公司的发展
通过企业文化建设,把企业核心价值观、精神理念植入公司管理模式和管理流程,彻底改变依靠主业体制下形成的生产、经营方式,真正实现眼睛向内到眼睛向外、从为主业服务型向市场经营型转变,实现从传统管理向文化管理升级。经过文化再造,提高多经公司的管理水平、提升员工素质、增强企业凝聚力、改善公司形象,实现企业发展与员工发展、企业文化优势与竞争优势的和谐一致。电力系统的多经公司应从自身的实践出发,立足于市场取向,以前瞻的眼光、开放的心态、创新的精神、系统的思维在培育核心价值观上做文章。要整合一切文化资源,建立完善的企业发展战略,用优秀文化引领企业的健康发展。
随着电力体制改革的不断深入,电力企业多种经营产业在发展中存在的问题已经引起了广大国有资产管理者的高度重视,进一步加大对多种经营产业的清理、整治和规范力度,对多经公司而言是机会与挑战并存,抓住机会必将为电力企业多种经营产业开拓更开阔的发展道路,反之只能退出历史的舞台。
参考文献:
[1]全国高等教育自学考试管理委员会.多种经营管理[M]:北京:中国电力出版社,2004.
[2]张俊杰.现代企业经营管理教程[M].上海:上海科学普及出版社,1997.
(责任编辑:苏宇嵬)
关键词:发电企业;多种经营;生存;发展
作者简介:王勇(1973-),男,云南建水人,德宏福榕大盈江公司财务营销部,经济师,主要研究方向:企业经营管理。(云南 德宏 679300)
发电企业多种经营是计划经济向市场经济转型过程中出现的特殊产物,属于电力企业辅助行业,有其形成的历史原因。发电企业多经公司的出现解决了早期发电企业地处偏僻、人员众多,但必须进行三项制度改革、人员分流的困境,也为发电企业改善职工生活条件作出了贡献。多经公司与发电企业之间的关联交易曾经让多经公司风光无限。随着电力体制改革的不断深入,发电企业所有者对其经营行为的管控越来越严,关联交易越来越规范,发电企业的多经公司举步维艰,名存实亡。是什么原因导致曾经得天独厚,经营多年的多经公司难以生存?
一、产权模糊,难以真正建立起现代企业管理制度
一个企业要发展必须产权清晰,建立起与市场相适应的现代企业管理制度。电力多经公司都是发电企业先出资、出人按企业的一个部门开始发展起来的,后来电力企业对多经公司进行股份制改革,改革后很多电力主业、多经公司是两家独立法人,但看似独立的两个企业在资产、人事管理关系上有着千丝万缕的联系,剪不断、理还乱,无法建立起适应企业发展的现代企业制度,严重阻碍着公司的发展。
二、多经公司管理先天不足
电力企业属于国有企业,管理正规,有一套完整的规章制度,上级部门管理严格,有一套完整的考评办法。电力企业领导更多的精力必须放到主业上,没有过多精力去顾及多经公司的管理和发展。人事制度方面向主业倾斜,优秀管理人员要先用在主业,其次才是多经公司。多经公司管理人员是否胜任,是否有能力担任此项工作比起主业来是次要的。同时,由于多经公司第一责任人奖罚制度不健全和人力资源管理不力,造成多经公司发展这么多年以来既没有为企业创造大量财富,也没有培养出一支过硬的属于自己的生产经营管理队伍。大多数电力企业均把多经公司用来安排主业富余人员,解决上级对企业减人增效的要求。实际上电力企业作为垄断行业,面临的市场竞争比多经公司轻松很多,多经公司才是最需要优秀管理人才的地方。
三、多经公司职工观念落后
多经公司的职工也是电力企业的职工,干得好坏无所谓,主业工作岗位上不能胜任的就被组聘到多经,饭碗怎么也丢不了。还有一些是关系户,到多经公司清闲且收入丰厚的岗位不用做事收入也还不少。久而久之,造成多经公司人员素质低下,观念陈旧,无开拓意识,无敬业精神,使多经公司包袱沉重,不甚重负。另外,由于多经公司长期奖惩不明,致使多数电力多经公司在经营过程中无动力,也无压力,除了主业提供的内部市场外,多数企业无外部市场,效益的好坏就看主业提供的市场利润的高低。
四、多经公司机构不全,监督措施不力
多经公司的特殊地位使得公司机构不建全,公司内部监督措施不力,造成多经公司顾小家不顾大家,顾个人不顾集体。中饱私襄、营私舞弊等不正常现象在多经公司中比较容易出现。这些现象的发生,不仅使企业利益受损,损害了企业形象,而且大大打击了员工的积极性,一些员工转而开始效仿,严重影响多经公司的生存、发展。
五、电力企业多经产业发展规划不足,业务杂,无核心业务
电力企业多种经营普遍存在背靠主业有余,面向市场不足的问题。受电力企业计划经济惯性思维影响,多经公司经常处于接受指令和行政命令的状况,缺乏创新意识,根据主业需要从事宾馆、印刷、餐饮、高耗能、修理等许多行业,业务众多,但都不是自己专长。由于没有准确完整的企业发展规划和市场开拓计划,走简单经营型、凑合型、围绕主业型、甚至为主业倒账、变通型公司的路子,使多经公司发展多年还是原地踏步,遇到国家政策变化就失去生存的基础。
随着电力体制改革的不断深入,电力多种企业已到逆水行舟不进则退的关键时期,多经公司对在实际运作中存在的问题要认真思考、探索、研究,并加以解决。
六、明晰产权,真正建立适应多经公司发展的现代企业管理制度
开展清产核资工作,彻底查清企业资产,委托社会中间机构如会计师事务所或审计师事务所界定资产所有权,明晰资产的收益权,明确经营主体的资产责任。对一些历史遗留的,难以明确的资产可请中介机构评估,报请主业上级机关同意后以合理的价格,按股份的形式出售给职工,让职工变成多经企业的主人,给予职工参加管理和重大事项的决策权,以广泛调动多经公司职工的积极性、主动性、创造性,提高和加强多经公司的自觉性和自律性,把职工、集体、企业利益三者融为一体。以企业章程为核心,以董事会、监事会、股东大会三会的形式,各行其是,改变过去电力企业行政领导一言堂的做法,生产经营决策程序化、制度化、规范化,一切管理工作将有章可循,有条不紊,有序进行,以法制化管理的要求促使多种经营走上公司制改造、商业化运营的轨道。
七、解决好多经公司的用人机制问题
第一,建立起“赛马不相马”的用人机制,克服用人上的随意性、不公正性,引入竞争机制,公开、公平、公正地选聘多经公司干部,要认识到公司干部的能力决定着公司的命运,特别是第一责任的工作能力、性格魅力、思想觉悟直接决定着公司前途和命运,要用赛马的办法把人才选到合适的岗位,让优秀的经营管理人才有脱颖而出的机会。第二,对多经公司人员进行一次大调整,更换、补充新鲜血液,建立竞争上岗、优胜劣淘的制度。第三,建立绩效考核机制,针对不同的管理人员采用灵活的薪酬管理制度。第一责任人可建立年薪制度,高风险岗位建立风险抵押金制度等,形成了多种多样的薪酬支付形式。同时建立科学的经营指标考核体系,进行量化目标,严格考核,奖罚分明。第四,树立“人人是人才”的理念,只要采取有效的培训,公司职工都能达到岗位要求的理念,制定多经公司人才规划和职工教育计划,加强计划的实施,按照企业实际需要进行培养。第五,在多经公司推行“以人为本”的管理,让职工感受到企业的温暖,激活员工内心对企业的亲和力,使其以主人翁的姿态为企业服务,满腔热情地为企业创造价值,与企业同舟共济,与企业建立起荣辱与共的价值体系,企业就会在激烈的市场竞争中立于不败之地。
八、建立完整的奖罚制度,监督管理体制
对于电力多经公司来说,就像许多国有企业一样,要走出困境必须打破现在的大锅饭制度,建立一整套的奖惩措施。在未完成计划指标的情况下该怎样处罚,在完成或超额完成经济指标的情况下又怎样进行奖励,均应有一个明确的标准。只有建立起一套完整的奖罚制度,才能充分调动管理人员和职工的积极性,才能提高企业经济效益,扭转目前不利的局面。 为了防止在日常经营活动中弄虚作假,虚报、谎报企业的经营管理活动及经营业绩,必须建立一套完整的多经公司内部及主业与多经公司的监督管理措施。在多经各企业内部建立完善的内部控制制度,既要保证企业的正常生产经营,又要防止企业内部某个环节失控。同时加强企业的日常经营活动审计,制定相应措施以加强对多经公司的监督,阻止弄虚作假及违法犯罪现象发生。
九、努力打造多经公司的核心业务
多经公司长期以来依赖主业,基本都是主业需要什么就做什么,业务繁多但没有一项业务是能拿到市场上竞争的。随着电力改革的深入,主业与多经的关联交易是越来越难以进行,主业的各项外包事务进行招投标,公开、阳光的操作是今后发展的主流,多经公司将面临不得不更多地参与到市场竞争中去窘境,没有核心业务将寸步难行。因此,立即对多经公司繁杂的事务进行清理、整合,从不善长的行业退出,认真进行市场研究,找准自已的优势,花工夫、下力气打造出核心业务,只有这样,多经公司才有生存、发展的机会。
十、科学制定企业的发展规划和经营战略
科学制定企业的发展规划和经营战略是事关企业发展方向和生死存亡的一件大事,是有关整个企业长远发展道路的重大决策。它的主要内容包括企业经营宗旨、经营方针与基本原则、企业发展目标和实施发展目标的战略行动等。
科学制定经营战略,为企业各单位、各部门和全体职工提供统一认识、统一行动的共同纲领。在制定经营战略过程中,多经公司领导主要应在大的方面提问题、想思路、定原则、把好关,保证企业经营战略的科学性、合理性和创造性,并坚定不移,想方设法,千方百计推动实施。
十一、立足于文化再造,用文化引领多经公司的发展
通过企业文化建设,把企业核心价值观、精神理念植入公司管理模式和管理流程,彻底改变依靠主业体制下形成的生产、经营方式,真正实现眼睛向内到眼睛向外、从为主业服务型向市场经营型转变,实现从传统管理向文化管理升级。经过文化再造,提高多经公司的管理水平、提升员工素质、增强企业凝聚力、改善公司形象,实现企业发展与员工发展、企业文化优势与竞争优势的和谐一致。电力系统的多经公司应从自身的实践出发,立足于市场取向,以前瞻的眼光、开放的心态、创新的精神、系统的思维在培育核心价值观上做文章。要整合一切文化资源,建立完善的企业发展战略,用优秀文化引领企业的健康发展。
随着电力体制改革的不断深入,电力企业多种经营产业在发展中存在的问题已经引起了广大国有资产管理者的高度重视,进一步加大对多种经营产业的清理、整治和规范力度,对多经公司而言是机会与挑战并存,抓住机会必将为电力企业多种经营产业开拓更开阔的发展道路,反之只能退出历史的舞台。
参考文献:
[1]全国高等教育自学考试管理委员会.多种经营管理[M]:北京:中国电力出版社,2004.
[2]张俊杰.现代企业经营管理教程[M].上海:上海科学普及出版社,1997.
(责任编辑:苏宇嵬)