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没有人会否认目前中国直销行业已经进入了一个新的时期，因此有关各个直销企业的各种各样的新闻不绝于耳。不管是出于主动或是被动，“调整”几乎成为了直销企业共同的选择，商海浮沉的画面再次出现在人们眼前。
近两年来，美商立新世纪公司的直销员在内地市场上异常活跃，但苦于没有“名分”而遭到业界一致讨伐。为了安抚直销员情绪，再加上看到了巨大的市场潜力，立新世纪公司加快了布局内地的步伐，因此，在直销法规公布后的第十天，公司总裁及首席行政董事Aaron Webber就迫不及待地来到北京，加快了与同仁堂联姻的商谈。
■握手同仁堂
早在2003年初，立新世纪的直销员就开始了在内地市场的运作，市场攻略为“明修栈道，暗渡陈仓”。虽然不太光明正大，但却不能阻止市场发展的迅猛之势，按照直销员的说法是，“立新网络遍及大江南北，从罗湖口岸到北国边陲，从黄浦江畔到天山脚下，走到哪儿，网络就连到哪儿。”
不过，表面繁荣的背后却是危机四伏：公司不能正式进入，内地直销员只能到香港地区办理加入的各项手续；物流不畅，各类产品没有进入的合法手续，内地直销员只能在通关时夹带，一旦被海关人员发现，损失更加惨重；缺乏规范的管理，团队各自为阵，以至于公司上了国家工商总局打传“黑名单”……
立新世纪的董事们不得不考虑变通的方式，和国内“百年药店”同仁堂的牵手就是其中最吸引眼球的举措。
在直销员的叙述中，笔者大致了解了两者合作的全过程：
早在2004年，立新世纪医学顾问团成员之一，美国田纳西大学医学院的副院长及10名中医师到北京同仁堂股份公司亦庄生产基地，与该公司总工程师顾海鸥等进行了座谈。期间，他们提出与同仁堂合作的意向，希望打开中药在美国的销售市场。
也许是由于拓展海外市场比较艰难，美方的提议，得到了同仁堂的响应。
2005年1月9日，立新世纪公司主席及首席行政董事Paulo Bangerter来到北京。
2005年7月5日，美商立新世纪总裁Aaron Webber及随行人员来到同仁堂亦庄基地参观、考察。双方达成初步合作意向。
《直销管理条例》颁布后，立新世纪自知拿牌难度很大，于是加快了和同仁堂之间的合作。公司总裁亲自带队和同仁堂进行了实质性的协商，很快达成合作协议：立新世纪可以在全球使用同仁堂的部分品牌和技术，而同仁堂则成为立新世纪的产品供应商。
如果从以上叙述全部属实的话，不难看出，是来自多方的商业力量把两者推到了一起。
■合作背后
立新世纪成立于2001年4月，其母公司是皇家纽米克公司，合作伙伴是雷氏国际公司。
也许是因为“后盾”的实力太强大，使得立新世纪对未来发展充满了信心：
2002年11月7日，在香港直销协会就职典礼上，立新世纪香港有限公司行政总监高景恒表示：“有这么一家体质精良、资源广沛的公司加入市场，我们和直销员都很雀跃。”
而立新当前的市场攻略，也为其正式进军内地铺平了道路，这可能就像当年安利（中国）公司开业时一样，即有一批中国内地成功的“钻石”直销员参加剪彩庆典。
立新世纪很想仿效安利当年在中国的成功故事，但又不想像安利那样大手笔地进行市场投入。尤其是2003年7月的IBO收购之后，立新世纪在资金投入方面更是捉襟见肘，因此对内地市场不得不采取“瞒天过海”的偷渡行为。
其实，公司也知道这种杀鸡取卵式的作法不是长久之计，但市场的甜头是诱人的，内地直销员支撑起了立新香港公司70%以上的营业额，还不用上税，真是天上掉馅饼的美事！
立新世纪公司高层开始对内地市场雄心勃勃：在2004年初便制订了中国市场计划，分三步走。不过，时过境迁，现在第一步“积极进行产品注册，申请营业执照”的计划落空了，第二步、第三步计划也得重新调整过来。
于是，立新世纪把战略重点转向了“合资合作”，百年老号同仁堂成了它的救命稻草。
■尴尬下的有为
去年12月27日，在香港年会上，笔者曾询问立新世纪公司总裁Aaron Webber，“立新世纪准备何时进入中国内地，以何种方式进入？”
Aaron Webber回答道，“中国是一个拥有13亿人口的消费大国，是未来10年全球最具消费增长潜力的新兴市场。对立新世纪来说，进入中国市场是我们一直努力的目标。在调研的过程中，我们将以中国政府即将颁布的《直销管理条例》有关规定作为指导思想。”
“至于以何种方式进入内地，我们想合资或独资的方式均可，这要取决于公司董事会的最终决策，也取决于与内地一些合适的合作伙伴的谈判进度。我想，立新世纪进入内地市场的决心是不会变的。”他又补充道。
如今，立新世纪在内地把三种手法都用了一遍。2003年以前的情况证明，由立新世纪自己来搞业务无法大力发展；偷渡虽然业务有增长，文化冲突又难以避免，同时政府打击偷渡企业的态度非常坚决。这些都逼着立新世纪选择最后一种方式：采取策略入股，把研发和生产彻底交给本土公司。这个意义上，和同仁堂的合作方式几乎是水到渠成。
不过，这又产生了新的问题：在《直销管理条例》第一章第四条中有如下规定，“……可以依据本条例规定申请成为以直销方式销售本企业生产的产品以及其母公司生产、控股公司生产产品的直销企业……”
因此，业界人士认为，有纽米克作为后盾，立新世纪绝对不缺产品，而同仁堂目前又不是它的母公司、控股公司的情况下，如果立新世纪真想通过跟同仁堂的合作拿到第一批牌照，那么，未来它和同仁堂之间就绝不可能是单纯的“代理销售关系”，而可能出现以下几种情况：
第一，立新世纪和同仁堂合资成立一家新公司，由新公司去申请牌照；
第二，由同仁堂去申请牌照，立新世纪对其实现控股，提供直销方面的支持。
当然，以上都仅是推测，未来市场会出现的变数笔者将继续关注。
另外，笔者还致电立新世纪大中华总裁高景恒，请他评估一下立新世纪进入内地市场后的优势和前景。
高景恒信心百倍地说，“立新世纪的优势首先来自于产品。我认为立新世纪在产品开发上的研发实力、专利技术的积累，合作公司纽米克在全球特殊营养食品领域独一无二的竞争力，将会给内地市场的消费者带来健康品质的彻底提升。其二是文化的融入。作为一个美资企业，我们将彻底实行人才本土化、物流配送本地化、产品专利全球化的策略，扎根中国，把立新世纪（中国）公司打造成一个完全兼容本土文化的企业。我们将坚守对直销员与消费者的长期责任，致力于为立新世纪的消费者提供完美的售后服务。同时，我们需严格遵守政府的政策及法规，做行业守法经营的标杆，任何时候，都不能有悖社会公众利益去谋求企业的利益。我相信，立新世纪只要做到这几点就一定能在内地市场长期经营下去。”
商业上的分与合，真是有趣。立新世纪借同仁堂“软着陆”内地市场的策略是否有效，值得进一步关注。
近两年来，美商立新世纪公司的直销员在内地市场上异常活跃，但苦于没有“名分”而遭到业界一致讨伐。为了安抚直销员情绪，再加上看到了巨大的市场潜力，立新世纪公司加快了布局内地的步伐，因此，在直销法规公布后的第十天，公司总裁及首席行政董事Aaron Webber就迫不及待地来到北京，加快了与同仁堂联姻的商谈。
■握手同仁堂
早在2003年初，立新世纪的直销员就开始了在内地市场的运作，市场攻略为“明修栈道，暗渡陈仓”。虽然不太光明正大，但却不能阻止市场发展的迅猛之势，按照直销员的说法是，“立新网络遍及大江南北，从罗湖口岸到北国边陲，从黄浦江畔到天山脚下，走到哪儿，网络就连到哪儿。”
不过，表面繁荣的背后却是危机四伏：公司不能正式进入，内地直销员只能到香港地区办理加入的各项手续；物流不畅，各类产品没有进入的合法手续，内地直销员只能在通关时夹带，一旦被海关人员发现，损失更加惨重；缺乏规范的管理，团队各自为阵，以至于公司上了国家工商总局打传“黑名单”……
立新世纪的董事们不得不考虑变通的方式，和国内“百年药店”同仁堂的牵手就是其中最吸引眼球的举措。
在直销员的叙述中，笔者大致了解了两者合作的全过程：
早在2004年，立新世纪医学顾问团成员之一，美国田纳西大学医学院的副院长及10名中医师到北京同仁堂股份公司亦庄生产基地，与该公司总工程师顾海鸥等进行了座谈。期间，他们提出与同仁堂合作的意向，希望打开中药在美国的销售市场。
也许是由于拓展海外市场比较艰难，美方的提议，得到了同仁堂的响应。
2005年1月9日，立新世纪公司主席及首席行政董事Paulo Bangerter来到北京。
2005年7月5日，美商立新世纪总裁Aaron Webber及随行人员来到同仁堂亦庄基地参观、考察。双方达成初步合作意向。
《直销管理条例》颁布后，立新世纪自知拿牌难度很大，于是加快了和同仁堂之间的合作。公司总裁亲自带队和同仁堂进行了实质性的协商，很快达成合作协议：立新世纪可以在全球使用同仁堂的部分品牌和技术，而同仁堂则成为立新世纪的产品供应商。
如果从以上叙述全部属实的话，不难看出，是来自多方的商业力量把两者推到了一起。
■合作背后
立新世纪成立于2001年4月，其母公司是皇家纽米克公司，合作伙伴是雷氏国际公司。
也许是因为“后盾”的实力太强大，使得立新世纪对未来发展充满了信心：
2002年11月7日，在香港直销协会就职典礼上，立新世纪香港有限公司行政总监高景恒表示：“有这么一家体质精良、资源广沛的公司加入市场，我们和直销员都很雀跃。”
而立新当前的市场攻略，也为其正式进军内地铺平了道路，这可能就像当年安利（中国）公司开业时一样，即有一批中国内地成功的“钻石”直销员参加剪彩庆典。
立新世纪很想仿效安利当年在中国的成功故事，但又不想像安利那样大手笔地进行市场投入。尤其是2003年7月的IBO收购之后，立新世纪在资金投入方面更是捉襟见肘，因此对内地市场不得不采取“瞒天过海”的偷渡行为。
其实，公司也知道这种杀鸡取卵式的作法不是长久之计，但市场的甜头是诱人的，内地直销员支撑起了立新香港公司70%以上的营业额，还不用上税，真是天上掉馅饼的美事！
立新世纪公司高层开始对内地市场雄心勃勃：在2004年初便制订了中国市场计划，分三步走。不过，时过境迁，现在第一步“积极进行产品注册，申请营业执照”的计划落空了，第二步、第三步计划也得重新调整过来。
于是，立新世纪把战略重点转向了“合资合作”，百年老号同仁堂成了它的救命稻草。
■尴尬下的有为
去年12月27日，在香港年会上，笔者曾询问立新世纪公司总裁Aaron Webber，“立新世纪准备何时进入中国内地，以何种方式进入？”
Aaron Webber回答道，“中国是一个拥有13亿人口的消费大国，是未来10年全球最具消费增长潜力的新兴市场。对立新世纪来说，进入中国市场是我们一直努力的目标。在调研的过程中，我们将以中国政府即将颁布的《直销管理条例》有关规定作为指导思想。”
“至于以何种方式进入内地，我们想合资或独资的方式均可，这要取决于公司董事会的最终决策，也取决于与内地一些合适的合作伙伴的谈判进度。我想，立新世纪进入内地市场的决心是不会变的。”他又补充道。
如今，立新世纪在内地把三种手法都用了一遍。2003年以前的情况证明，由立新世纪自己来搞业务无法大力发展；偷渡虽然业务有增长，文化冲突又难以避免，同时政府打击偷渡企业的态度非常坚决。这些都逼着立新世纪选择最后一种方式：采取策略入股，把研发和生产彻底交给本土公司。这个意义上，和同仁堂的合作方式几乎是水到渠成。
不过，这又产生了新的问题：在《直销管理条例》第一章第四条中有如下规定，“……可以依据本条例规定申请成为以直销方式销售本企业生产的产品以及其母公司生产、控股公司生产产品的直销企业……”
因此，业界人士认为，有纽米克作为后盾，立新世纪绝对不缺产品，而同仁堂目前又不是它的母公司、控股公司的情况下，如果立新世纪真想通过跟同仁堂的合作拿到第一批牌照，那么，未来它和同仁堂之间就绝不可能是单纯的“代理销售关系”，而可能出现以下几种情况：
第一，立新世纪和同仁堂合资成立一家新公司，由新公司去申请牌照；
第二，由同仁堂去申请牌照，立新世纪对其实现控股，提供直销方面的支持。
当然，以上都仅是推测，未来市场会出现的变数笔者将继续关注。
另外，笔者还致电立新世纪大中华总裁高景恒，请他评估一下立新世纪进入内地市场后的优势和前景。
高景恒信心百倍地说，“立新世纪的优势首先来自于产品。我认为立新世纪在产品开发上的研发实力、专利技术的积累，合作公司纽米克在全球特殊营养食品领域独一无二的竞争力，将会给内地市场的消费者带来健康品质的彻底提升。其二是文化的融入。作为一个美资企业，我们将彻底实行人才本土化、物流配送本地化、产品专利全球化的策略，扎根中国，把立新世纪（中国）公司打造成一个完全兼容本土文化的企业。我们将坚守对直销员与消费者的长期责任，致力于为立新世纪的消费者提供完美的售后服务。同时，我们需严格遵守政府的政策及法规，做行业守法经营的标杆，任何时候，都不能有悖社会公众利益去谋求企业的利益。我相信，立新世纪只要做到这几点就一定能在内地市场长期经营下去。”
商业上的分与合，真是有趣。立新世纪借同仁堂“软着陆”内地市场的策略是否有效，值得进一步关注。