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[摘 要]飞机加油车企业目前面临着制造业整体低迷的大环境，然而另一方面是国内民航机场建设的持续发展将提升加油车产品需求，以及“一带一路”国家战略带来的潜在市场需求。在这种情况下，企业进行战略思维和战略管理，通过准确把握成本优势的关键因素，对价值链进行成本管理，构建完善的战略成本管理体系，对企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造尤为重要。本文拟结合自身就职的专业飞机加油车制造企业的实际工作，试着就其战略成本管理情况及存在问题进行了分析，提出优化建议。
[关键词]飞机加油车制造型企业；战略成本；管理与优化
中图分类号：F426.22 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2018）01-0090-02
在整体制造业低迷和不景气的今天，结合企业自身的发展战略，制定适合企业自身的成本管理战略，加强成本管理、更加有效地降低成本在制造企业的经营战略中愈加重要。战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革，以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造，以期强化战略意识，进行战略思维和战略管理。下面笔者结合自身就职的专业飞机加油车制造企业的实际工作对战略成本管理思考。
一、飞机加油车企业发展需要战略成本管理
1.战略成本管理有利于飞机加油车企业更深入的参与市场竞争
飞机加油车的生产制造属于特种车辆制造行业，客户群体集中，市场总体容量相对较小。在飞机加油车材料成本差距不大的情况下，是通過更贴近客户个性化的设计，生产更符合客户需求的产品以显示差异，来吸引顾客，以产品差异战略取胜；还是在产品性能与质量不可能会有差别的情况下努力降低成本、降低售价来赢取客户订单，以成本领先战略取胜。在战略成本管理中，对于不同产品序列的飞机加油车应采取不同的市场战略，要想在愈加激烈的市场竞争中取得优势，必须正确制定成本管理战略。企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
2.战略成本管理的研究与实施，有利于飞机加油车企业的提质增效工作
通过战略成本管理，有利于飞机加油车企业提高工作效率、规范工作标准、推进规范化管理，切实高效开展各项管理工作，持续提高企业竞争实力。
3.战略成本管理是飞机加油车企业建立和完善现代成本管理体系，加强企业成本管理的必然要求
现代成本管理是通过企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，实现商品使用价值和商品价值结合，是经济和技术一体化的管理。在企业成长的道路上，必然要求将成本管理从业务、财务的微观层面，提升到企业整体战略的层面上，将管理重心更多的转移到经营环境方面的分析中，通过对生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等方面，更准确地进行成本预测、决策，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，在一个产业中赢取较高收益水平，从而可观的提高企业的经济效益。正确的选择经营战略从而更好的实现企业的经营战略，获得可持续性的成长。
4.战略成本管理有利于企业管理层重新思考成本管理的内涵，进行变革创新，从而适应现代商业环境变化的需要
传统成本管理中成本管理的目的就是降低成本，企业的关注点仅在材料及人工成本方面。节约就成了降低成本的基本手段。然而从战略成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，就会发现，如果一味的强调降低成本，极大可能产生牺牲产品质量的情况，很可能由此导致企业效益的下滑。在现代商业环境中，从现代制造技术环境中发现，相对于传统产品成本结构中备受关注的材料、人工成本，设备设施、服务成本所占的比重在逐步提高，在此环境中，要求企业管理者拓宽其管理维度和视野，真正理解“成本到底是什么，它们是怎么发生的”，从而使成本管理由纯粹财务导向的成本控制走向以战略和经营为导向的成本控制。企业采用何种成本战略，取决于企业整体经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业达成整体经营战略目标服务。
二、在飞机加油车企业推行战略成本管理的思考
（一）企业推行战略成本管理的背景
公司经过十几年发展，练就了一支较好的生产、研发、管理队伍。除了已定型的产品，公司可以按照客户的要求，在较短时间内研制生产出定制的新型号的飞机加油车，满足客户的个性化需求并提供良好的售后服务。现有产品的研发生产处于国内前列：管线加油车设计合理、性能优良、质量可靠、性价比高，受到各地航空加油站的普遍好评，成为各大中型机场飞机加油车的主力，完全可以替代进口产品；公司生产的半挂罐式飞机加油车，目前是国内最好水平；公司是国内唯一生产多用途作业车和地井清洗车的企业。
作为国内主要的飞机加油车制造企业，作为中国航油飞机加油车的主要供应商，直接依托我国民航业的发展和中国航油的发展而发展。根据《2015年民航行业发展统计公报》，目前我国民用航空事业正处于高速发展时期，截至2015年底，我国共有颁证运输机场210个，预计到“十三五”末，运输机场将有270个左右，运输飞机有4600架左右，通用飞机有5000架左右，民航机队规模总数近万架。目前中国已经成为全球第二大民航市场。大中小型机场对各类飞机加油车车型的需求不尽相同，飞机加油车的需求将是持续的。可以预计，干线机场将有一定数量的管线飞机加油车和少量大型罐式飞机加油车的增量需求，支线机场将有相当数量的管线飞机加油车和中小型罐式飞机加油车的增量需求，通用航空燃料加注设备市场开始起步。
基于以上的分析可以看出，飞机加油车制造行业依托中国航油的快速发展是保持竞争优势的关键。同时还要通过科技创新提升质量，增加科技投入，开发定制飞机加油车、加速产品升级，参与行业标准的制定和颁布，引进、消化和吸收国外先进技术，提升自主创新能力。 （二）专业的飞机加油车制造企业更需要构建有效的战略成本管理体系
根据不同机场的需求，客户需求的个性化及多样化越来越多，飞机加油车不同于普通乘用车，产品生命周期相对较长，产品的升级及售后保障服务相对要求较高。根据《民用机场专用设备管理规定（试行）》民航局【2015】22号文规定，推行新的民用机场专用设备管理方式，凡列入22号文件公布的民用机场专用设备目录的设备必须通过民航局认定的检验机构所做的定型试验和质量一致性审核。该文件的推行，使得新产品的研发、生产投入市场的周期增长，加大了技术储备的成本，这意味着对飞机加油车的生产的质量监管提出了更高的要求，飞机加油车产品的准入门槛也相应提高，形成质量决定成本优势的局面。作为专业的飞机加油车制造企业，更需要从产品生命周期角度考虑产品的综合成本支出，在产业链的角度或用户角度看目标客户对产品的需求。
1.成本目标确定
从确定目标客户开始，研究目标售价，结合企业发展需求确定目标利润，充分考虑不同车型、不同市场竞争情况确定目标售价，同时根据市场需求程度预计销量。由于飞机加油车的生产周期较长，以及客户的个性化需求，目标售价同时还应根据产品投放市场时的产品价格可能发生的变化和竞争对手的类似产品的价格变化。据此制定目标利润、确定售价和总体目标成本。成本企划目标细分至设计、工程、采购、生产、销售等部门环节，分摊在材料费，人工费用、设备设施折旧、管理费用等每个产品成本订单中。同时在订单中按照成本构成进行详细分解，然后将各分项成本目标继续分解到每个使用单位，由每个使用单位按目标严格控制，作为一个梯状的体系，要求每个梯层的结果必须小于或等于本层目标，这样才能实现最终的成本控制。
2.成本目标实施与控制
目标成本确定后，要有相应的管理部门严格按目标实施。企划财务部作为目标成本的管理及分解部门，掌握公司总体成本控制情况，然后分项落实。设计部门的目标不仅是要设计出符合顾客需求并具良好品质及机能的产品，同时必须达成其成本目标。至于中间过程是要通过降低多少材料费、加工费等来达成目标，则由设计部门视其创意、技术标准、项目技术协议而定。设计部门根据零件目标成本及技术协议等资讯制成“试作图”，再根据“试作图”进行试制。在试制生产准备时，估计自制零件的价格，采购部门开始进行外购零件、外协零件价格交涉。通过各部门协作，企划财务部负责成本预估、确认目标成本达成，产品才能进入正式生产，投入市场，同时随时监测检视目标成本的实际达成状况，进行成本企划实绩的评估。
3.评价与奖罚激励体系
依据企业自身经营目标及上级公司下达的业绩指标，制定符合评价体系，由专门的机构对成本目标完成情况进行评价，如战略管理委员会或预算委员会，评价的目的是为了及时调整和补充，对目标成本控制做出贡献的给予奖励，对于严重超出目标成本的要给予相应处罚，确保落实部门能够尽职尽责的完成成本目标。
4.构造优化成本结构的文化氛围
通过组织评选合理化建议、“金点子”征集活动来评选优秀的成本管理方法，鼓励节缩成本、更新的装配工艺以及其他降低成本手段，以此树立员工的成本意识和成本观念。
（三）有效开展战略成本管理的关键因素
1.企业的战略成本的理念和意识是战略成本管理实施的基础
提高全员的成本意识，是组织成本管理的重要基础工作，管理者需要营造一个有利于提高成本意识的氛围和推动成本意识的管理。力求通过咨询、学习、培训、宣贯等各种途径使全体员工认识到它的重要性，强化成本观念与成本意识。更重要的是高层管理人员的高瞻远瞩的成本意识及推行的恒心，培养企业自己的高级管理人员，改善缺乏专业战略管理人才的现状，同时挑选、培训具备专业能力的管理会计人员，协调各管理部门以及基层生产部门，通过收集信息，评价方案，制定计划，考核业绩等一系列工作，有机的结合各责权的履行，在企业的战略成本管理中发挥组织和协调的作用。
2.强大信息系统的支持
企业的战略成本管理的实施离不开强大信息系统的支持。
对内来说，借助SAP的资产管理系统，对产品订单、售后服务等数据收集整理，建立在产、已售产品的大数据库，进行分析和处理，逐步完善系统和数据在公司内部的共享与处理，强化各业务单元的沟通和合作，组建动态的项目管理团队。
对外来说，充分拓展信息来源渠道，关注上、下游渠道企业及外部竞争对手的成本和其他信息，如竞争企业产品发展规划等，上游企业的先进材料和原件革新，下游企业的客户个性化需求等方面。
总之，作为战略管理的重要组成部分，战略成本管理对企业健康、平稳、可持续发展具有不容忽视的作用，通过准确把握成本优势的关键因素，构建完善的战略成本管理体系，强化基础性管理，从而获得较强的成本优势，在市场竞争中争取主动，实现企业的持续健康发展，有效促进企业达成自身战略目标。
参考文献
[1] 王群.基于战略成本管理的中小企业成本决策探讨[J].现代商贸工业，2010.
[2] 贺杰.中小企业成本管理[J].现代商业，2009，（20）.
[3] 王宁.现代企业战略成本管理的探讨[J].会计之友（旬刊），2007，（05）
[4] 高丽娜.战略成本管理在我国企业中的应用研究[D].辽宁：东北财经大学，2007.
作者简介
杨民春（1973.2-），女（汉族），上海市，上海承飞航空特种设備有限公司。
[关键词]飞机加油车制造型企业；战略成本；管理与优化
中图分类号：F426.22 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2018）01-0090-02
在整体制造业低迷和不景气的今天，结合企业自身的发展战略，制定适合企业自身的成本管理战略，加强成本管理、更加有效地降低成本在制造企业的经营战略中愈加重要。战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革，以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造，以期强化战略意识，进行战略思维和战略管理。下面笔者结合自身就职的专业飞机加油车制造企业的实际工作对战略成本管理思考。
一、飞机加油车企业发展需要战略成本管理
1.战略成本管理有利于飞机加油车企业更深入的参与市场竞争
飞机加油车的生产制造属于特种车辆制造行业，客户群体集中，市场总体容量相对较小。在飞机加油车材料成本差距不大的情况下，是通過更贴近客户个性化的设计，生产更符合客户需求的产品以显示差异，来吸引顾客，以产品差异战略取胜；还是在产品性能与质量不可能会有差别的情况下努力降低成本、降低售价来赢取客户订单，以成本领先战略取胜。在战略成本管理中，对于不同产品序列的飞机加油车应采取不同的市场战略，要想在愈加激烈的市场竞争中取得优势，必须正确制定成本管理战略。企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
2.战略成本管理的研究与实施，有利于飞机加油车企业的提质增效工作
通过战略成本管理，有利于飞机加油车企业提高工作效率、规范工作标准、推进规范化管理，切实高效开展各项管理工作，持续提高企业竞争实力。
3.战略成本管理是飞机加油车企业建立和完善现代成本管理体系，加强企业成本管理的必然要求
现代成本管理是通过企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，实现商品使用价值和商品价值结合，是经济和技术一体化的管理。在企业成长的道路上，必然要求将成本管理从业务、财务的微观层面，提升到企业整体战略的层面上，将管理重心更多的转移到经营环境方面的分析中，通过对生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等方面，更准确地进行成本预测、决策，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，在一个产业中赢取较高收益水平，从而可观的提高企业的经济效益。正确的选择经营战略从而更好的实现企业的经营战略，获得可持续性的成长。
4.战略成本管理有利于企业管理层重新思考成本管理的内涵，进行变革创新，从而适应现代商业环境变化的需要
传统成本管理中成本管理的目的就是降低成本，企业的关注点仅在材料及人工成本方面。节约就成了降低成本的基本手段。然而从战略成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，就会发现，如果一味的强调降低成本，极大可能产生牺牲产品质量的情况，很可能由此导致企业效益的下滑。在现代商业环境中，从现代制造技术环境中发现，相对于传统产品成本结构中备受关注的材料、人工成本，设备设施、服务成本所占的比重在逐步提高，在此环境中，要求企业管理者拓宽其管理维度和视野，真正理解“成本到底是什么，它们是怎么发生的”，从而使成本管理由纯粹财务导向的成本控制走向以战略和经营为导向的成本控制。企业采用何种成本战略，取决于企业整体经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业达成整体经营战略目标服务。
二、在飞机加油车企业推行战略成本管理的思考
（一）企业推行战略成本管理的背景
公司经过十几年发展，练就了一支较好的生产、研发、管理队伍。除了已定型的产品，公司可以按照客户的要求，在较短时间内研制生产出定制的新型号的飞机加油车，满足客户的个性化需求并提供良好的售后服务。现有产品的研发生产处于国内前列：管线加油车设计合理、性能优良、质量可靠、性价比高，受到各地航空加油站的普遍好评，成为各大中型机场飞机加油车的主力，完全可以替代进口产品；公司生产的半挂罐式飞机加油车，目前是国内最好水平；公司是国内唯一生产多用途作业车和地井清洗车的企业。
作为国内主要的飞机加油车制造企业，作为中国航油飞机加油车的主要供应商，直接依托我国民航业的发展和中国航油的发展而发展。根据《2015年民航行业发展统计公报》，目前我国民用航空事业正处于高速发展时期，截至2015年底，我国共有颁证运输机场210个，预计到“十三五”末，运输机场将有270个左右，运输飞机有4600架左右，通用飞机有5000架左右，民航机队规模总数近万架。目前中国已经成为全球第二大民航市场。大中小型机场对各类飞机加油车车型的需求不尽相同，飞机加油车的需求将是持续的。可以预计，干线机场将有一定数量的管线飞机加油车和少量大型罐式飞机加油车的增量需求，支线机场将有相当数量的管线飞机加油车和中小型罐式飞机加油车的增量需求，通用航空燃料加注设备市场开始起步。
基于以上的分析可以看出，飞机加油车制造行业依托中国航油的快速发展是保持竞争优势的关键。同时还要通过科技创新提升质量，增加科技投入，开发定制飞机加油车、加速产品升级，参与行业标准的制定和颁布，引进、消化和吸收国外先进技术，提升自主创新能力。 （二）专业的飞机加油车制造企业更需要构建有效的战略成本管理体系
根据不同机场的需求，客户需求的个性化及多样化越来越多，飞机加油车不同于普通乘用车，产品生命周期相对较长，产品的升级及售后保障服务相对要求较高。根据《民用机场专用设备管理规定（试行）》民航局【2015】22号文规定，推行新的民用机场专用设备管理方式，凡列入22号文件公布的民用机场专用设备目录的设备必须通过民航局认定的检验机构所做的定型试验和质量一致性审核。该文件的推行，使得新产品的研发、生产投入市场的周期增长，加大了技术储备的成本，这意味着对飞机加油车的生产的质量监管提出了更高的要求，飞机加油车产品的准入门槛也相应提高，形成质量决定成本优势的局面。作为专业的飞机加油车制造企业，更需要从产品生命周期角度考虑产品的综合成本支出，在产业链的角度或用户角度看目标客户对产品的需求。
1.成本目标确定
从确定目标客户开始，研究目标售价，结合企业发展需求确定目标利润，充分考虑不同车型、不同市场竞争情况确定目标售价，同时根据市场需求程度预计销量。由于飞机加油车的生产周期较长，以及客户的个性化需求，目标售价同时还应根据产品投放市场时的产品价格可能发生的变化和竞争对手的类似产品的价格变化。据此制定目标利润、确定售价和总体目标成本。成本企划目标细分至设计、工程、采购、生产、销售等部门环节，分摊在材料费，人工费用、设备设施折旧、管理费用等每个产品成本订单中。同时在订单中按照成本构成进行详细分解，然后将各分项成本目标继续分解到每个使用单位，由每个使用单位按目标严格控制，作为一个梯状的体系，要求每个梯层的结果必须小于或等于本层目标，这样才能实现最终的成本控制。
2.成本目标实施与控制
目标成本确定后，要有相应的管理部门严格按目标实施。企划财务部作为目标成本的管理及分解部门，掌握公司总体成本控制情况，然后分项落实。设计部门的目标不仅是要设计出符合顾客需求并具良好品质及机能的产品，同时必须达成其成本目标。至于中间过程是要通过降低多少材料费、加工费等来达成目标，则由设计部门视其创意、技术标准、项目技术协议而定。设计部门根据零件目标成本及技术协议等资讯制成“试作图”，再根据“试作图”进行试制。在试制生产准备时，估计自制零件的价格，采购部门开始进行外购零件、外协零件价格交涉。通过各部门协作，企划财务部负责成本预估、确认目标成本达成，产品才能进入正式生产，投入市场，同时随时监测检视目标成本的实际达成状况，进行成本企划实绩的评估。
3.评价与奖罚激励体系
依据企业自身经营目标及上级公司下达的业绩指标，制定符合评价体系，由专门的机构对成本目标完成情况进行评价，如战略管理委员会或预算委员会，评价的目的是为了及时调整和补充，对目标成本控制做出贡献的给予奖励，对于严重超出目标成本的要给予相应处罚，确保落实部门能够尽职尽责的完成成本目标。
4.构造优化成本结构的文化氛围
通过组织评选合理化建议、“金点子”征集活动来评选优秀的成本管理方法，鼓励节缩成本、更新的装配工艺以及其他降低成本手段，以此树立员工的成本意识和成本观念。
（三）有效开展战略成本管理的关键因素
1.企业的战略成本的理念和意识是战略成本管理实施的基础
提高全员的成本意识，是组织成本管理的重要基础工作，管理者需要营造一个有利于提高成本意识的氛围和推动成本意识的管理。力求通过咨询、学习、培训、宣贯等各种途径使全体员工认识到它的重要性，强化成本观念与成本意识。更重要的是高层管理人员的高瞻远瞩的成本意识及推行的恒心，培养企业自己的高级管理人员，改善缺乏专业战略管理人才的现状，同时挑选、培训具备专业能力的管理会计人员，协调各管理部门以及基层生产部门，通过收集信息，评价方案，制定计划，考核业绩等一系列工作，有机的结合各责权的履行，在企业的战略成本管理中发挥组织和协调的作用。
2.强大信息系统的支持
企业的战略成本管理的实施离不开强大信息系统的支持。
对内来说，借助SAP的资产管理系统，对产品订单、售后服务等数据收集整理，建立在产、已售产品的大数据库，进行分析和处理，逐步完善系统和数据在公司内部的共享与处理，强化各业务单元的沟通和合作，组建动态的项目管理团队。
对外来说，充分拓展信息来源渠道，关注上、下游渠道企业及外部竞争对手的成本和其他信息，如竞争企业产品发展规划等，上游企业的先进材料和原件革新，下游企业的客户个性化需求等方面。
总之，作为战略管理的重要组成部分，战略成本管理对企业健康、平稳、可持续发展具有不容忽视的作用，通过准确把握成本优势的关键因素，构建完善的战略成本管理体系，强化基础性管理，从而获得较强的成本优势，在市场竞争中争取主动，实现企业的持续健康发展，有效促进企业达成自身战略目标。
参考文献
[1] 王群.基于战略成本管理的中小企业成本决策探讨[J].现代商贸工业，2010.
[2] 贺杰.中小企业成本管理[J].现代商业，2009，（20）.
[3] 王宁.现代企业战略成本管理的探讨[J].会计之友（旬刊），2007，（05）
[4] 高丽娜.战略成本管理在我国企业中的应用研究[D].辽宁：东北财经大学，2007.
作者简介
杨民春（1973.2-），女（汉族），上海市，上海承飞航空特种设備有限公司。