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摘要：文章通过分析国际工程项目人力资源管理中存在的主要问题，提出加强国际工程项目人力资源管理的措施及对策，从而有效地开发和管理人力资源，激发和提升人力资源的活力和潜力，不断提高国际工程项目管理的市场竞争力。
关键词：国际工程；人力资源；管理；对策
一、 前言
国际工程承包市场是一个规模宏大的市场，我国加入WTO后，国际工程项目的建设也面临着巨大的机遇。近年来，
随着我国经济体制改革开放的不断深化，我国对外工程承包业务的领域和规模不断扩大，对外工程承包签订合同额累计逾千亿美元，年增长率高达30%左右；国际工程承包业务已成为我国对外经济合作的重要组成部分。但是由于国际经济市场条件的不断变化，传统的对外工程承包管理模式越来越不适应国际经济新形势。与国际上成熟的工程建设公司相比，我国国际工程项目管理上还存在一定差距，其中最关键就是人才问题。市场竞争归根到底是人才的竞争，高素质、复合型、开创型的人才也日益成为国际工程项目发展的动力，谁拥有人才，谁就有可能在市场竞争中取得胜利。
二、 国际工程项目管理在人力资源的管理中存在的主要问题
国际工程项目管理成败有许多因素，而人是其中的决定因素。由于历史和体制等诸多原因，我国大多数国际工程项目的管理理念和管理方式仍没有摆脱长期以来计划经济的烙印，尤其在对人力资源管理上，人才引进、开发、使用和激励等方面都存在一些认识上的误区，缺乏有效的人才管理和激励机制，导致国际工程项目管理不能适应国际市场的需要，难以取得最佳效益。主要表现在：
1． 认识模糊，难以留住人才。许多企业还是以劳动人事管理代替人力资源管理，难以有效发挥人的积极性和创造性。一些国际工程项目把现代人力资源管理简单地视同传统的人事管理，甚至以员工的身份管理来替代人力资源的职能管理。这种管理方式强调以“工作”为核心，要求人对工作具有适应性，对员工绩效的考核取决于工作要求，工资的分配取决于工作特征，如职务的大小，级别的高低等，抑制了人的能动性和创造性，不利于工作质量的改进和效率的提高，是导致企业人才流失的最根本的原因。
2． 机制不活，难以吸引人才。尽管一些国际工程项目在选人用人方面也在逐步与市场接轨，但还没有真正建立起岗位靠竞争、收入凭贡献的竞争激励机制，仍然存在重学历、轻能力或重能力、轻修养的思想，主观好恶影响了客观选才，导致一些真正的人才漏选。对人才流动，认识不足，形成僵化的用人机制，出现人才积压或补充不足，限制了人才的合理流动，造成有能力的人没有用武之地，急需的人才却得不到及时补充。
3． 培训不够，造成学用脱节。国际工程承包业务需要会外语、懂技术、善管理、通法律的复合型人才，但是这类人才往往培养难度和成本大，容易流失。虽然许多国际承包企业已经开始重视这类人才的培育，但还是存在着重使用、轻培养，重当前、轻长远现象，对具有一定发展潜力的生产经营骨干只从眼前工作出发，舍不得送出去培养，部分受训人员学成之后没有安排在适合的岗位上发挥作用，对经过培训的人才由于资历、职称等杠杠限制不敢大胆提拔使用，形成新的人才浪费。
4． 激励片面，忽视精神需求。物质激励和精神鼓励是企业常用的两种不同的激励手段。而许多国际承包企业在激励机制上，往往重物质轻精神。常采用提高薪酬、提供住房小车等手段进行奖励，虽然在短期内能够取得一定效果，但是再高的物质待遇也不可能使人得到满足。著名经济学家马斯洛的需求理论将人的需求分为五个层次，即生存、安全、社会或感情、尊重和自我实现的需要。物质需求是较低层次上的需求，精神需求才是人们追求的最高目标。所谓留人先留心，就是要满足员工精神上的需求，激发员工的工作热情，满足其自我发展需要，在这方面精神鼓励更具有决定性的作用，做到靠事业、感情留人。
三、 加强国际工程项目人力资源管理的措施对策
1． 更新人力资源管理理念。在现代人力资源管理理念上，不能把人作为企业的财产或工具，只重拥有不重培训开发；在用人上不能只限于内部的小圈子，出现重关系轻业绩和论资排辈现象。建立人力资源国际化管理模式，为此要更新观念，树立人是企业第一资源的现代人力资源管理理念。如海尔的“人本管理”的管理思想，充分重视和发挥企业文化的凝聚力；联想集团的从依靠个人扭力向制度化管理的转变等。要树立大人力资源管理的观念，将人力资源管理纳入项目的发展战略之中。从传统的以工作为主的管理方式向“以人为本”的人力资源管理模式转变，从而最大限度地激发项目员工的积极性。只有这样，项目的人力资源管理才能彻底摆脱事务性的工作，向更高的管理层次迈进。
2． 拓宽人力资源引进渠道。国际工程承包是一项复杂的系统工程，需要以国际商务、工程技术、金融法律等一系列人才群体为基础。只有结合项目战略目标和竞争策略，制定人才发展规划，深入挖掘内部人才潜力，拓宽外部人才引进渠道，才能为项目的可持续发展提供人才保证。在人才的招聘和使用上，可以借鉴跨国公司的管理经验，采用人力资源本土化和国际化的管理方式，大胆使用国外优秀人才为我国的企业服务。在深入挖掘企业内部现有人才的同时，加快人力资源市场配置的改革步伐，充分利用人才招聘会、刊登广告、企业网站、中介机构、猎头公司等，敞开门户，广纳贤才，建立一支数量充足、门类齐全、专业突出的项目人才队伍。在广纳人才的同时也要积极营造事业留人、竞争用才、优化配置、重视培育的企业氛围。
3． 完善人力资源培训体系。要在激烈的国际竞争中站稳脚跟，求得生存与发展，迫切需要培养一大批既懂技术又掌握国际工程管理知识的外向型、开拓型、复合型的中高级人才。所谓外向型人才，是指懂国际惯例、法律法规知识，了解国外的技术规范和标准，熟悉有关融资、外贸、财会、保险方面知识；开拓型人才，是指有市场意识、会主动寻找机会并做出正确的判断，有风险意识、对商务敏感能够快速应变，有公关意识、熟悉社交礼仪善于语言交流；复合型人才，是指能看懂外文资料、直接与外方谈判，会开车、熟练操作计算机的人才。国际工程承包企业完善员工培训体系，重点要从以下三个方面进一步加强：一是企业培训的工作要面向全体员工，贯穿于每个员工职业生涯的全过程；二是要采用企业内部培训和外部培训相结合的多样化培训形式，包括把有潜力的青年职工送到国外先进企业进行短期培训等；三是要结合国际工程承包企业经营业务实际，重点突出对项目经理班子人员和业务骨干的培训。
4． 建立全方位的激励机制。良好的薪酬管理模式不仅要对国内项目人员具有激励力，而且要对驻外工作的员工具有吸引力，使他们乐于到生产经营一线、到国外、到艰苦地区工作。重点要做好四个方面的工作：一是建立以业绩为导向的薪酬激励体系，鼓励员工积极创造价值，并建立与公司分享价值创造、分享利润回报的氛围；二是建立体现劳动价值的保障制度，逐步增加保障性激励，建立完善的福利制度，切实为员工在住房、养老、医疗等各方面解除后顾之忧，用保障留住人；三是用事业、感情留住人，在物质激励的同时，不断提高精神激励的水平，将成为企业持续有效激励人才的方式之一。只有通过建立高效的多方位的人才激励机制，才能使员工最大限度的发挥其积极性、主动性、创造性，真正实现人力资源管理的目标。
5． 营造适应国际化管理的项目文化模式。作为企业软实力的项目文化在凝心聚力、凝聚人才上具有重要作用，特别是在国际工程项目管理中，营造适应国际工程项目管理需要的项目文化模式也是人力资源管理的重要内容之一。由于国际工程承包企业具有跨国经营的特点，经营地点不同，人力资源来源千差万别，必须要充分考虑工程项目所在国的地域文化特征，在尊重当地文化传统和风俗习惯的前提下，正确处理好中国员工与当地员工不同思维模式、行为方式和价值取向之间的冲突，建立和谐、包容、积极向上的多元化文化氛围，在员工中努力营造“我们都是同一企业的成员，我们将与企业共同成长”的组织氛围，调动各类人力资源的主动性、能动性。在实践中，引导当地雇员了解工作目标，参与项目管理，要敢于把那些工作能力强、经营业绩突出、对企业忠诚的优秀当地员工选拔到重要的岗位上去，使他们对未来和个人的发展充满信心和希望，从而有效激发全体雇员的工作积极性和创造性。同时，由于国际工程承包的经营业务性质决定了项目经理部这种团队形式将在企业的组织结构中占有至关重要的作用，因此，在营造国际化管理的项目文化模式过程中，还要特别重视倡导团队精神，鼓励员工群策群力、团结协作、取长补短，使每个人在充分发挥自身能力的同时，达到团队利益的最大化，共同完成一个又一个富于挑战性的项目。
四、 结束语
以上是笔者对国际工程项目管理工作中人力资源管理的一些思考与探讨，不可能涵盖全面。笔者认为，在改革开放时代，人力资源的开发和管理已成为企业在激烈的市场竞争中制胜的主要因素。国际工程项目人力资源管理工作，只有用科学发展的眼光，采取优化的管理措施和对策，才能有效地开发和管理人力资源，激发和提升人力资源的活力和潜力，不断提高企业在国际市场的竞争力。
参考文献：
1．林玳玳，袁伦渠，赵祥宇．现代企业人力资源管理设计．北京：中国劳动社会保障出版社，2003．
2．董志强．人员管理的创新实践．北京：中国经济出版社，2004．
3．石锋．人本管理—激活人力资源．北京：中国物资出版社，2004．
4．孙明贵．战略性人力资源与企业的竞争优势．资源科学，2004，26（1）．
5．帕蒂·汉森著．张叟译．并购指南：人员整合．北京：中信出版社，2004．
6．孟宪昌．企业扩张论．成都：西南财经大学出版社，2001．
7．赵署明．人力资源战略与规划．北京：中国人民大学出版社，2002．
8．亚瑟·W·小舍曼，乔治·W·勃兰特，斯科特·A·斯耐尔著．张文贤译．人力资源管理．大连：东北财经大学出版社，2001．
9．杨清，刘再垣．人力资源管理战略．北京：对外经济贸易大学出版社，2003．
10．雷蒙德·A·诺伊著．刘昕译．人力资源管理：赢得竞争优势．北京：中国人民大学出版，2001．
作者简介：曹晓红，中国石化集团第二建设公司扬子分公司党总支书记。
收稿日期：2008-02-21。
关键词：国际工程；人力资源；管理；对策
一、 前言
国际工程承包市场是一个规模宏大的市场，我国加入WTO后，国际工程项目的建设也面临着巨大的机遇。近年来，
随着我国经济体制改革开放的不断深化，我国对外工程承包业务的领域和规模不断扩大，对外工程承包签订合同额累计逾千亿美元，年增长率高达30%左右；国际工程承包业务已成为我国对外经济合作的重要组成部分。但是由于国际经济市场条件的不断变化，传统的对外工程承包管理模式越来越不适应国际经济新形势。与国际上成熟的工程建设公司相比，我国国际工程项目管理上还存在一定差距，其中最关键就是人才问题。市场竞争归根到底是人才的竞争，高素质、复合型、开创型的人才也日益成为国际工程项目发展的动力，谁拥有人才，谁就有可能在市场竞争中取得胜利。
二、 国际工程项目管理在人力资源的管理中存在的主要问题
国际工程项目管理成败有许多因素，而人是其中的决定因素。由于历史和体制等诸多原因，我国大多数国际工程项目的管理理念和管理方式仍没有摆脱长期以来计划经济的烙印，尤其在对人力资源管理上，人才引进、开发、使用和激励等方面都存在一些认识上的误区，缺乏有效的人才管理和激励机制，导致国际工程项目管理不能适应国际市场的需要，难以取得最佳效益。主要表现在：
1． 认识模糊，难以留住人才。许多企业还是以劳动人事管理代替人力资源管理，难以有效发挥人的积极性和创造性。一些国际工程项目把现代人力资源管理简单地视同传统的人事管理，甚至以员工的身份管理来替代人力资源的职能管理。这种管理方式强调以“工作”为核心，要求人对工作具有适应性，对员工绩效的考核取决于工作要求，工资的分配取决于工作特征，如职务的大小，级别的高低等，抑制了人的能动性和创造性，不利于工作质量的改进和效率的提高，是导致企业人才流失的最根本的原因。
2． 机制不活，难以吸引人才。尽管一些国际工程项目在选人用人方面也在逐步与市场接轨，但还没有真正建立起岗位靠竞争、收入凭贡献的竞争激励机制，仍然存在重学历、轻能力或重能力、轻修养的思想，主观好恶影响了客观选才，导致一些真正的人才漏选。对人才流动，认识不足，形成僵化的用人机制，出现人才积压或补充不足，限制了人才的合理流动，造成有能力的人没有用武之地，急需的人才却得不到及时补充。
3． 培训不够，造成学用脱节。国际工程承包业务需要会外语、懂技术、善管理、通法律的复合型人才，但是这类人才往往培养难度和成本大，容易流失。虽然许多国际承包企业已经开始重视这类人才的培育，但还是存在着重使用、轻培养，重当前、轻长远现象，对具有一定发展潜力的生产经营骨干只从眼前工作出发，舍不得送出去培养，部分受训人员学成之后没有安排在适合的岗位上发挥作用，对经过培训的人才由于资历、职称等杠杠限制不敢大胆提拔使用，形成新的人才浪费。
4． 激励片面，忽视精神需求。物质激励和精神鼓励是企业常用的两种不同的激励手段。而许多国际承包企业在激励机制上，往往重物质轻精神。常采用提高薪酬、提供住房小车等手段进行奖励，虽然在短期内能够取得一定效果，但是再高的物质待遇也不可能使人得到满足。著名经济学家马斯洛的需求理论将人的需求分为五个层次，即生存、安全、社会或感情、尊重和自我实现的需要。物质需求是较低层次上的需求，精神需求才是人们追求的最高目标。所谓留人先留心，就是要满足员工精神上的需求，激发员工的工作热情，满足其自我发展需要，在这方面精神鼓励更具有决定性的作用，做到靠事业、感情留人。
三、 加强国际工程项目人力资源管理的措施对策
1． 更新人力资源管理理念。在现代人力资源管理理念上，不能把人作为企业的财产或工具，只重拥有不重培训开发；在用人上不能只限于内部的小圈子，出现重关系轻业绩和论资排辈现象。建立人力资源国际化管理模式，为此要更新观念，树立人是企业第一资源的现代人力资源管理理念。如海尔的“人本管理”的管理思想，充分重视和发挥企业文化的凝聚力；联想集团的从依靠个人扭力向制度化管理的转变等。要树立大人力资源管理的观念，将人力资源管理纳入项目的发展战略之中。从传统的以工作为主的管理方式向“以人为本”的人力资源管理模式转变，从而最大限度地激发项目员工的积极性。只有这样，项目的人力资源管理才能彻底摆脱事务性的工作，向更高的管理层次迈进。
2． 拓宽人力资源引进渠道。国际工程承包是一项复杂的系统工程，需要以国际商务、工程技术、金融法律等一系列人才群体为基础。只有结合项目战略目标和竞争策略，制定人才发展规划，深入挖掘内部人才潜力，拓宽外部人才引进渠道，才能为项目的可持续发展提供人才保证。在人才的招聘和使用上，可以借鉴跨国公司的管理经验，采用人力资源本土化和国际化的管理方式，大胆使用国外优秀人才为我国的企业服务。在深入挖掘企业内部现有人才的同时，加快人力资源市场配置的改革步伐，充分利用人才招聘会、刊登广告、企业网站、中介机构、猎头公司等，敞开门户，广纳贤才，建立一支数量充足、门类齐全、专业突出的项目人才队伍。在广纳人才的同时也要积极营造事业留人、竞争用才、优化配置、重视培育的企业氛围。
3． 完善人力资源培训体系。要在激烈的国际竞争中站稳脚跟，求得生存与发展，迫切需要培养一大批既懂技术又掌握国际工程管理知识的外向型、开拓型、复合型的中高级人才。所谓外向型人才，是指懂国际惯例、法律法规知识，了解国外的技术规范和标准，熟悉有关融资、外贸、财会、保险方面知识；开拓型人才，是指有市场意识、会主动寻找机会并做出正确的判断，有风险意识、对商务敏感能够快速应变，有公关意识、熟悉社交礼仪善于语言交流；复合型人才，是指能看懂外文资料、直接与外方谈判，会开车、熟练操作计算机的人才。国际工程承包企业完善员工培训体系，重点要从以下三个方面进一步加强：一是企业培训的工作要面向全体员工，贯穿于每个员工职业生涯的全过程；二是要采用企业内部培训和外部培训相结合的多样化培训形式，包括把有潜力的青年职工送到国外先进企业进行短期培训等；三是要结合国际工程承包企业经营业务实际，重点突出对项目经理班子人员和业务骨干的培训。
4． 建立全方位的激励机制。良好的薪酬管理模式不仅要对国内项目人员具有激励力，而且要对驻外工作的员工具有吸引力，使他们乐于到生产经营一线、到国外、到艰苦地区工作。重点要做好四个方面的工作：一是建立以业绩为导向的薪酬激励体系，鼓励员工积极创造价值，并建立与公司分享价值创造、分享利润回报的氛围；二是建立体现劳动价值的保障制度，逐步增加保障性激励，建立完善的福利制度，切实为员工在住房、养老、医疗等各方面解除后顾之忧，用保障留住人；三是用事业、感情留住人，在物质激励的同时，不断提高精神激励的水平，将成为企业持续有效激励人才的方式之一。只有通过建立高效的多方位的人才激励机制，才能使员工最大限度的发挥其积极性、主动性、创造性，真正实现人力资源管理的目标。
5． 营造适应国际化管理的项目文化模式。作为企业软实力的项目文化在凝心聚力、凝聚人才上具有重要作用，特别是在国际工程项目管理中，营造适应国际工程项目管理需要的项目文化模式也是人力资源管理的重要内容之一。由于国际工程承包企业具有跨国经营的特点，经营地点不同，人力资源来源千差万别，必须要充分考虑工程项目所在国的地域文化特征，在尊重当地文化传统和风俗习惯的前提下，正确处理好中国员工与当地员工不同思维模式、行为方式和价值取向之间的冲突，建立和谐、包容、积极向上的多元化文化氛围，在员工中努力营造“我们都是同一企业的成员，我们将与企业共同成长”的组织氛围，调动各类人力资源的主动性、能动性。在实践中，引导当地雇员了解工作目标，参与项目管理，要敢于把那些工作能力强、经营业绩突出、对企业忠诚的优秀当地员工选拔到重要的岗位上去，使他们对未来和个人的发展充满信心和希望，从而有效激发全体雇员的工作积极性和创造性。同时，由于国际工程承包的经营业务性质决定了项目经理部这种团队形式将在企业的组织结构中占有至关重要的作用，因此，在营造国际化管理的项目文化模式过程中，还要特别重视倡导团队精神，鼓励员工群策群力、团结协作、取长补短，使每个人在充分发挥自身能力的同时，达到团队利益的最大化，共同完成一个又一个富于挑战性的项目。
四、 结束语
以上是笔者对国际工程项目管理工作中人力资源管理的一些思考与探讨，不可能涵盖全面。笔者认为，在改革开放时代，人力资源的开发和管理已成为企业在激烈的市场竞争中制胜的主要因素。国际工程项目人力资源管理工作，只有用科学发展的眼光，采取优化的管理措施和对策，才能有效地开发和管理人力资源，激发和提升人力资源的活力和潜力，不断提高企业在国际市场的竞争力。
参考文献：
1．林玳玳，袁伦渠，赵祥宇．现代企业人力资源管理设计．北京：中国劳动社会保障出版社，2003．
2．董志强．人员管理的创新实践．北京：中国经济出版社，2004．
3．石锋．人本管理—激活人力资源．北京：中国物资出版社，2004．
4．孙明贵．战略性人力资源与企业的竞争优势．资源科学，2004，26（1）．
5．帕蒂·汉森著．张叟译．并购指南：人员整合．北京：中信出版社，2004．
6．孟宪昌．企业扩张论．成都：西南财经大学出版社，2001．
7．赵署明．人力资源战略与规划．北京：中国人民大学出版社，2002．
8．亚瑟·W·小舍曼，乔治·W·勃兰特，斯科特·A·斯耐尔著．张文贤译．人力资源管理．大连：东北财经大学出版社，2001．
9．杨清，刘再垣．人力资源管理战略．北京：对外经济贸易大学出版社，2003．
10．雷蒙德·A·诺伊著．刘昕译．人力资源管理：赢得竞争优势．北京：中国人民大学出版，2001．
作者简介：曹晓红，中国石化集团第二建设公司扬子分公司党总支书记。
收稿日期：2008-02-21。