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【摘 要】 电站锅炉产品结构复杂，零部件多，兑现合同过程中组织难度大。本文通过对电站锅炉产品特点和影响计划排产因素的分析，提出了相应的措施建议，用以更好的兑现合同。
【关键词】 锅炉产品 计划 目标管理
引言
锅炉、汽轮机、发电机是发电环节中三个重要组成部分，其中锅炉产品结构最为复杂，零部件最多，也是兑现合同过程中备受关注的对象。那么怎样做才能使锅炉产品更好的兑现合同、更好的满足用户需求呢？这也是各生产制造企业一直努力追求的目标。结合多年工作实践，发现过程中需要重点做好计划和目标管理工作，需要针对电站锅炉产品的特点进行有效的计划管理，因为计划做好了才能提高工作效率，才能有效合理地调度配置公司资源，才能提高管理决策的科学性及员工工作评价的可操作性。同时，有计划后还要进行过程跟踪控制，要让科学计划与目标管理紧密结合，使兑现合同工作有双保险，只有这样才能让兑现合同工作上一个新台阶，最终满足用户需求。
1. 锅炉产品的特点
1.1部件杂多。锅炉是发电设备（锅炉、汽轮机、发电机）之中重量最大、零部件最多的一個产品设备，普通的30万或60万超临界锅炉部件数都在300个左右，百万机组部件个数更多。而每个部件里又有数包或数十包产品，每包产品中又往往包含上百个零件。所以锅炉产品的生产组织过程困难相对较大，也往往是用户重点关注的对象。
1.2生产周期长。电站建设是一个大的工程项目，从前期准备、破土动工到安装调试、运行发电的周期非常长，一般60万机组都需22个月左右。而锅炉产品从开始技术准备设计、原材料采购到生产制造、产成发运的普遍周期也在18个月左右，整体周期很长，具体部件生产过程中需有一个详实的计划。
1.3锅炉产品通用性差。由于锅炉产品设计过程中需考虑多方面因素，如地理位置、地震列度、风速、设计院管道布置走向等，所以基本上是一台炉一个样。不同机组、不同用户产品之间完全窜用的可以性是零，具体部件之间窜用的可能性也很小，即使能窜用，也往往需要进行适当修改，这直接决定了锅炉产品不能批量生产，不能像服装或食品一样可做适量的储备。
2. 计划排产需考虑的因素
2.1合同交货期。合同是执行的根本，各项计划工作要紧紧围绕合同执行，如资料准备进度、配套件厂家的选择、生产交货日期、回款节点等。在项目正常执行的情况下，各项工作不应超越合同条款，否则将面临罚款的风险。
2.2现场进度实际情况。对锅炉部件进行计划排产时需结合现场实际情况，有些项目合同签订的早，当时确定的交货期不一定符合工程实际进度。可能由于现场打桩原因不具备接货或吊装条件，这时就需对构架、预热器等部件做以后退调整。也有可能现场进展较快，原要求时间不能满足电建安装需求，这时就要进行适当提前调整。
2.3风险情况。在具体项目执行过程中，项目的风险问题也不容忽视。受项目核准、融资贷款、预期效益等因素影响，有些项目往往在执行过程中存在着很大的变数，尤其是近几年，火电效益大幅度下滑，甚至大面积亏损。有些项目即使是核准了也迟迟不动工或者是由于资金原因进展到一半就停下来，所以计划排产时还要结合实际防止“烂尾楼现象”的出现。
2.4资料、材料准备情况。产品计划的排产时间有指导技术准备计划、材料准备计划的作用，反过来技术、材料准备的完成时间反过来也会影响产品计划的合理排产。所以产品计划排产时要关心资料、材料准备进度，例如设计的完成时间、工艺的完成时间、材料配套性等，以便给生产制造留有一个相对合理的周期，否则只顾按要求进行排产，计划对生产的指导作用将削弱，也不会被下游部门所接受。
2.5车间生产能力。生产供货完全按用户的要求是个理想状态，实际执行过程中往往还受车间产能影响。例如按需求这个月需要供货1000吨，但生产能力最多只能干出800吨怎么办？这就是计划需要提前考虑、测算的问题了，需考虑哪些部件可以适当提前调整，哪些部件可以适当后推调整。
3. 做好计划管理的建议措施
管理的前提是计划，计划的前提是目标。任何工作都应该从计划开始，没有计划就不会有成功。制定计划首先应该确立目标，因为计划是为实现目标而制定的。在管理工作中，计划的完成是通过一系列目标的实现为基础的。因此，要执行计划，最重要的是搞好目标管理。即使是执行上级的计划，各级组织也需要有自己的“小计划”。针对以上锅炉产品的特点和计划排产所受的影响因素，建议从以下几个方面做好计划管理。
3.1确定目标。首先要弄清计划排产最终达到的结果，目标要越确切越好，这样才能越容易实现。目标包括公司的总目标、部门目标、个人目标（建议要有长期、中期、短期三类目标）。其确定要遵循以下原则：（1）具体性的原则，要切中特定的工作指标，不能笼统；（2）可度量性的原则，即绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；（3）可实现性的原则，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；（4）有挑战性的原则，要让大家“跳起来够桃”，这样目标具有导向性，还有激励的作用；（5）时限性的原则，要注重完成绩效指标的特定期限。
3.2搜集信息。包括项目基本信息（核准情况、融资情况、现场进度、水压目标、发电目标等）、现有人员和生产设备加工能力能否工期需要、图纸设计、材料（包括原材料与辅料）资源能否满足生产加工需要、检查测量装置能否满足产品质量需求等。
3.3信息融入计划，滚动排产。对收集到的各种信息进行综合分析，去伪求真，分析出主次影响因素后，在遵从以上“五原则”的基础上科学、合理地排产各锅炉部件。另外针对锅炉部件材料采购、生产制造周期长的特点，建议实施滚动计划排产，公司级的计划滚动周期要在9个月以上（一些材料采购周期要6个月、生产周期要3个月）、生产部门级的计划要4个月左右，以便指导具体车间、生产单位有计划的开展各项工作。
3.4加强过程控制。计划的实施应严格按照计划安排推进，以保证交期和质量设计满足顾客需求，任何人不得擅自更改计划以致出现非预期结果。怎样保证计划的不“跑偏”？就得加强过程控制，要以“短期计划”的实现来保证“中长期计划”的实现。例如月度生产计划需要周作业计划来保证，周作业计划要以日作业计划来保证。同时在这里建议“作业计划”要与“目视管理”相结合，通过颜色、横道图、曲线图等来表示进度，让具体操作人员一目了然。那么怎样保证短期计划的实现呢？过程考核是一个不可缺少的实用工具，要对工作不到位、不尽职尽责的人进行处罚，对表现优秀的人员进行奖励。当然，在考核之前，还有一个很重要的问题，即在进行目标实施控制的过程中，会出现一些不可预测的问题。如：目标是年初制定的，年尾发生了金融危机，那么年初制定的目标就不能实现。因此在实行考核时，要根据实际情况对目标进行调整和反馈。
3.5总结吸收，不断提高。锅炉产品的特点，直接导致了其执行的困难，每一个项目的执行不可能一番风顺，总会遇到些磕磕碰碰，但这也是一个机会，一个总结提高的机会。通过总结可以快速培养、提高工作能力，可以寻找出工作规律有效推进工作前进，通过总结，我们可以把零散的、肤浅的感性认识上升为系统、深刻的理性认识，这有利于指导下一阶段的工作。
结束语
诚信的企业需想方设法去满足用户要求，去兑现合同。而完美的兑现合同要以计划的顺利实施来保证。因此“计划怎么编制、如何执行实施”已成为各项工作中的重点关注对象，希望通过此篇文章让大家对“锅炉计划执行”有个新的认识。
（作者单位：哈尔滨锅炉厂有限责任公司）
【关键词】 锅炉产品 计划 目标管理
引言
锅炉、汽轮机、发电机是发电环节中三个重要组成部分，其中锅炉产品结构最为复杂，零部件最多，也是兑现合同过程中备受关注的对象。那么怎样做才能使锅炉产品更好的兑现合同、更好的满足用户需求呢？这也是各生产制造企业一直努力追求的目标。结合多年工作实践，发现过程中需要重点做好计划和目标管理工作，需要针对电站锅炉产品的特点进行有效的计划管理，因为计划做好了才能提高工作效率，才能有效合理地调度配置公司资源，才能提高管理决策的科学性及员工工作评价的可操作性。同时，有计划后还要进行过程跟踪控制，要让科学计划与目标管理紧密结合，使兑现合同工作有双保险，只有这样才能让兑现合同工作上一个新台阶，最终满足用户需求。
1. 锅炉产品的特点
1.1部件杂多。锅炉是发电设备（锅炉、汽轮机、发电机）之中重量最大、零部件最多的一個产品设备，普通的30万或60万超临界锅炉部件数都在300个左右，百万机组部件个数更多。而每个部件里又有数包或数十包产品，每包产品中又往往包含上百个零件。所以锅炉产品的生产组织过程困难相对较大，也往往是用户重点关注的对象。
1.2生产周期长。电站建设是一个大的工程项目，从前期准备、破土动工到安装调试、运行发电的周期非常长，一般60万机组都需22个月左右。而锅炉产品从开始技术准备设计、原材料采购到生产制造、产成发运的普遍周期也在18个月左右，整体周期很长，具体部件生产过程中需有一个详实的计划。
1.3锅炉产品通用性差。由于锅炉产品设计过程中需考虑多方面因素，如地理位置、地震列度、风速、设计院管道布置走向等，所以基本上是一台炉一个样。不同机组、不同用户产品之间完全窜用的可以性是零，具体部件之间窜用的可能性也很小，即使能窜用，也往往需要进行适当修改，这直接决定了锅炉产品不能批量生产，不能像服装或食品一样可做适量的储备。
2. 计划排产需考虑的因素
2.1合同交货期。合同是执行的根本，各项计划工作要紧紧围绕合同执行，如资料准备进度、配套件厂家的选择、生产交货日期、回款节点等。在项目正常执行的情况下，各项工作不应超越合同条款，否则将面临罚款的风险。
2.2现场进度实际情况。对锅炉部件进行计划排产时需结合现场实际情况，有些项目合同签订的早，当时确定的交货期不一定符合工程实际进度。可能由于现场打桩原因不具备接货或吊装条件，这时就需对构架、预热器等部件做以后退调整。也有可能现场进展较快，原要求时间不能满足电建安装需求，这时就要进行适当提前调整。
2.3风险情况。在具体项目执行过程中，项目的风险问题也不容忽视。受项目核准、融资贷款、预期效益等因素影响，有些项目往往在执行过程中存在着很大的变数，尤其是近几年，火电效益大幅度下滑，甚至大面积亏损。有些项目即使是核准了也迟迟不动工或者是由于资金原因进展到一半就停下来，所以计划排产时还要结合实际防止“烂尾楼现象”的出现。
2.4资料、材料准备情况。产品计划的排产时间有指导技术准备计划、材料准备计划的作用，反过来技术、材料准备的完成时间反过来也会影响产品计划的合理排产。所以产品计划排产时要关心资料、材料准备进度，例如设计的完成时间、工艺的完成时间、材料配套性等，以便给生产制造留有一个相对合理的周期，否则只顾按要求进行排产，计划对生产的指导作用将削弱，也不会被下游部门所接受。
2.5车间生产能力。生产供货完全按用户的要求是个理想状态，实际执行过程中往往还受车间产能影响。例如按需求这个月需要供货1000吨，但生产能力最多只能干出800吨怎么办？这就是计划需要提前考虑、测算的问题了，需考虑哪些部件可以适当提前调整，哪些部件可以适当后推调整。
3. 做好计划管理的建议措施
管理的前提是计划，计划的前提是目标。任何工作都应该从计划开始，没有计划就不会有成功。制定计划首先应该确立目标，因为计划是为实现目标而制定的。在管理工作中，计划的完成是通过一系列目标的实现为基础的。因此，要执行计划，最重要的是搞好目标管理。即使是执行上级的计划，各级组织也需要有自己的“小计划”。针对以上锅炉产品的特点和计划排产所受的影响因素，建议从以下几个方面做好计划管理。
3.1确定目标。首先要弄清计划排产最终达到的结果，目标要越确切越好，这样才能越容易实现。目标包括公司的总目标、部门目标、个人目标（建议要有长期、中期、短期三类目标）。其确定要遵循以下原则：（1）具体性的原则，要切中特定的工作指标，不能笼统；（2）可度量性的原则，即绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；（3）可实现性的原则，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；（4）有挑战性的原则，要让大家“跳起来够桃”，这样目标具有导向性，还有激励的作用；（5）时限性的原则，要注重完成绩效指标的特定期限。
3.2搜集信息。包括项目基本信息（核准情况、融资情况、现场进度、水压目标、发电目标等）、现有人员和生产设备加工能力能否工期需要、图纸设计、材料（包括原材料与辅料）资源能否满足生产加工需要、检查测量装置能否满足产品质量需求等。
3.3信息融入计划，滚动排产。对收集到的各种信息进行综合分析，去伪求真，分析出主次影响因素后，在遵从以上“五原则”的基础上科学、合理地排产各锅炉部件。另外针对锅炉部件材料采购、生产制造周期长的特点，建议实施滚动计划排产，公司级的计划滚动周期要在9个月以上（一些材料采购周期要6个月、生产周期要3个月）、生产部门级的计划要4个月左右，以便指导具体车间、生产单位有计划的开展各项工作。
3.4加强过程控制。计划的实施应严格按照计划安排推进，以保证交期和质量设计满足顾客需求，任何人不得擅自更改计划以致出现非预期结果。怎样保证计划的不“跑偏”？就得加强过程控制，要以“短期计划”的实现来保证“中长期计划”的实现。例如月度生产计划需要周作业计划来保证，周作业计划要以日作业计划来保证。同时在这里建议“作业计划”要与“目视管理”相结合，通过颜色、横道图、曲线图等来表示进度，让具体操作人员一目了然。那么怎样保证短期计划的实现呢？过程考核是一个不可缺少的实用工具，要对工作不到位、不尽职尽责的人进行处罚，对表现优秀的人员进行奖励。当然，在考核之前，还有一个很重要的问题，即在进行目标实施控制的过程中，会出现一些不可预测的问题。如：目标是年初制定的，年尾发生了金融危机，那么年初制定的目标就不能实现。因此在实行考核时，要根据实际情况对目标进行调整和反馈。
3.5总结吸收，不断提高。锅炉产品的特点，直接导致了其执行的困难，每一个项目的执行不可能一番风顺，总会遇到些磕磕碰碰，但这也是一个机会，一个总结提高的机会。通过总结可以快速培养、提高工作能力，可以寻找出工作规律有效推进工作前进，通过总结，我们可以把零散的、肤浅的感性认识上升为系统、深刻的理性认识，这有利于指导下一阶段的工作。
结束语
诚信的企业需想方设法去满足用户要求，去兑现合同。而完美的兑现合同要以计划的顺利实施来保证。因此“计划怎么编制、如何执行实施”已成为各项工作中的重点关注对象，希望通过此篇文章让大家对“锅炉计划执行”有个新的认识。
（作者单位：哈尔滨锅炉厂有限责任公司）