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摘 要：能源行业变化日新月异，创新型能源企业需要根据企业生存环境与管理理念建立符合实际的内控体系。文章结合创新型能源企业特点，对建立企业内部控制体系的目标、路径、方法及应取得的成效进行总结，为此种类型企业的内控体系的建设提供新的思路和途径。
关键词：创新型能源企业 内控体系 建设研究
一、引言
在经济发展环境日趋复杂的条件下，内控体系的设计有效性和运行有效性已经成为影响企业生存和发展的重要因素。通过建设内部控制与风险管理体系，完善企业内部控制环境、全面梳理业务流程、分析识别和应对风险、健全制度程序、强化监督评价，能够持续提升企业的风险管控能力，防范经营风险。
在本文中，企业风险指的是未来的不确定性对企业实现经营目标的影响。包括战略、财务、市场、运营、法律、廉政风险等。内部控制指为实现企业总体经营目标提供合理保证、防范风险的过程。需要制定一整套管理制度，包括政策、规章、制度、规则、程序、标准等，通过这些管理制度的落实达到控制目标，内部控制由董事会、管理层和全体员工共同实施，在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理基本流程，培育良好的风险管理文化。
创新型能源企业具备几个主要特征：一是拥有科技资源整合的模式和机制，具备完善的技术创新体系；二是拥有战略性和关键性技术具有投入机制，能够为持续创新提供制度保障；三是拥有培养和引进创新型人才的创新型人力资源选拔机制，能够为持续创新提供人力资源基础。
创新型能源企业不同于常规能源企业，其最主要的风险就是在新技术研发应用过程中可能面临多种挑战和风险，包括技术研发失败、关键设备制造困难、工期延迟、关键人才流失等风险，这对企业的内部控制和风险管理体系提出了很高的要求。无论从政府监管角度，还是公司自身管理需要，建立内控与风险管理体系已经由外部推动变为企业的内在需求。目前，企业的各项常规和创新工作，许多都体现出了基于内部控制和风险管理的思想，许多业务遵循的流程也反映出了流程控制的特点，但是如何将这种流程控制的思想系统化、程序化、制度化，成为企业的文化，渗透到每名员工的日常工作当中，则应该是企业内控建设所要达到理想状态。
二、内控体系建设的总体思路和原则
内控体系建设的总体思路应按照财政部等五部委《企业内部控制基本规范》及配套指引要求，借鉴国内外先进企业的经验，立足本公司发展定位和战略目标，建设“全员参与、全过程控制、全部领域涵盖”，符合公司管理实际、实用性和可操作性强、控制效果明显的内控与风险管理体系。着力搭建统一的风险管理信息平台，将全面风险管理理念融入公司文化体系，建立全员风险管控机制。
体系建设的总原则应该坚持统筹安排、试点先行；分步实施、逐步完善；简便易行、讲求实效；全面履行、切实保障。具体而言，应该坚持培训优先；内控设计和风险管理制度建设同步进行；先试点、后推广，由点到面，逐步扩展；突出重点，关注重要风险、关键流程、重点环节；流程简练，可控，可操作；风险管理信息系统作支持。
三、内控体系建设应形成的机制及工作任务
创新性能源企业的内控体系建设，应建立基于风险管理的内部控制机制，研究各专业领域的风险管理规范化解决方案，不断改进风险管理过程，不断完善风险管理制度；建立责任与激励挂钩机制，将内控与风险管理纳入公司业绩考核体系，推动内控体系工作责任和任务有效落实；形成企业文化落地推动机制，将风险管理文化作为公司企业文化的重要内容，与公司企业文化体系的宣传、推广、落地、深化等工作同步开展，将内控风险管理文化融入员工日常工作；健全和完善配套的监督评价制度，开展定期监督测试和不定期专项检查，评价企业管理的持续有效性，完善内控体系监督检查机制。
内控体系建设需完成九个方面工作任务：
一是项目启动及准备，完成包括安排调配项目组成员、制定项目实施方案和实施计划，形成推广实施方案。
二是搭建体系框架，提升控制环境，按照COSO框架评估控制环境组成要素的有效性，对控制环境要素不合理的地方提出改进建议。形成公司层面控制矩阵、反舞弊机制及信息报告与披露机制。
三是公司层面风险评估，收集内外部有关信息，采用多种方法对公司层面重大风险进行评估并排序，绘制公司层面重大风险分布图，制定相关风险应对策略。形成公司层面重大风险数据库、重大風险分布图和重大风险应对策略。
四是流程层面风险评估与控制措施评价，梳理并建立核心业务流程体系框架，编制流程体系文件，辨识、分析和评估流程风险，评价控制措施的有效性。形成业务流程体系文件和业务流程缺陷跟踪报告。
五是信息沟通评估，了解并评估现有信息沟通与披露机制。具体工作包括信息系统总体控制评价，信息系统应用控制评价，电子表格的总体控制及应用控制评估，形成信息流向汇总表；信息沟通及披露机制、总体控制、应用控制的风险控制矩阵和改进建议。
六是评估和建立监督评价体系，在统一建立标准的基础上，根据各单位体系建设情况和管理实际，综合分析确定具体评价监督办法和相关措施。形成符合公司实际的总体层面、流程层面和信息沟通层面的风险评估标准、缺陷评估认定标准、体系有效性测试标准和体系有效性审计标准。
七是制度文件整改与建立制度体系，建立制度体系框架。通过评价现有制度，提出改进建议，形成各单位制度体系框架。
八是编制内部控制手册与风险管理报告、内控与风险管理手册和管理建议书。
九是完成体系符合性测试，制定测试计划并严格执行，汇总控制缺陷，提出整改建议，保留测试资料清单和测试底稿。
四、内控体系应达到的成效
公司内控体系应该达到如下成效：一是形成一套长效的管理工具。公司所有部门和岗位，应关注各个环节和所有重大风险领域，将风险管控责任与主体对象紧密联系在一起，员工风险管控意识开始形成；通过使用系统化的工作程序、模型和工具，帮助部门和单位全面识别风险，评价控制措施在设计和执行方面的有效性，提升管理效果。
二是构建价值链的基础管理平台。在公司价值链中，通过建立部门横向和各层级纵向的授权与沟通（权限指引表、信息流向表），实现业务链条无缝衔接，提高运营效率；以公司制度为依托的流程与业务相互匹配，为公司价值链管理提供了基础平台和管理路径。
三是持续优化与改进的循环。对照计划目标，通过发现管控缺陷，查找管理漏洞，实施有效改进，提升风险管理水平和抗风险能力。形成现状评估、发现缺陷、分析整改、有效提升的管理提升闭环。
四是促进集团管控效果提升。保证系统内的管理痕迹清晰、可追溯，并具有明确的可评价性，通过统一评价与测试，提高公司对各级单位纵向一体化的管控力度，促进总部与所属单位之间信息的一致性和对称性。
五是实现风险管控措施与信息系统的融合。立足风险管控，从内控视角对公司现有业务应用系统进行评估，提高其管控功能；从系统蓝图设计开始，充分参与系统建设，将流程操作风险及其对应的关键控制措施固化到系统中，以自动化控制代替手工控制，减少主观性和随意性。
五、结语
创新性能源企业的内控体系建设是一项长期的过程，需要全员的共同努力才能达到满意的效果，在过程中，强有力的公司领导、健全的组织机构保障、内控人员的专业素质是圆满完成内控体系建设的三个关键要素，在实践过程中，没有任何一个内控体系的建设是完美的，都需要在不断的管理实践中加以完善，按照内控体系的规范流程，达到内控体系持续优化的最终目的，不断提升管理的效果和效率，为公司持续健康发展保驾护航。
参考文献：
[1]韩伟静.培训部规范化管理工具箱[M].北京：人民邮电出版社，2011.
[2]郑洪涛.《企业内部控制精要-整体框架、制度设计、测试评价》.中国财政经济出版社.2003/7.
[3]时玉同.构建现代企业内部控制机制的研究[J].企业导报，2010（4）：72-73.
关键词：创新型能源企业 内控体系 建设研究
一、引言
在经济发展环境日趋复杂的条件下，内控体系的设计有效性和运行有效性已经成为影响企业生存和发展的重要因素。通过建设内部控制与风险管理体系，完善企业内部控制环境、全面梳理业务流程、分析识别和应对风险、健全制度程序、强化监督评价，能够持续提升企业的风险管控能力，防范经营风险。
在本文中，企业风险指的是未来的不确定性对企业实现经营目标的影响。包括战略、财务、市场、运营、法律、廉政风险等。内部控制指为实现企业总体经营目标提供合理保证、防范风险的过程。需要制定一整套管理制度，包括政策、规章、制度、规则、程序、标准等，通过这些管理制度的落实达到控制目标，内部控制由董事会、管理层和全体员工共同实施，在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理基本流程，培育良好的风险管理文化。
创新型能源企业具备几个主要特征：一是拥有科技资源整合的模式和机制，具备完善的技术创新体系；二是拥有战略性和关键性技术具有投入机制，能够为持续创新提供制度保障；三是拥有培养和引进创新型人才的创新型人力资源选拔机制，能够为持续创新提供人力资源基础。
创新型能源企业不同于常规能源企业，其最主要的风险就是在新技术研发应用过程中可能面临多种挑战和风险，包括技术研发失败、关键设备制造困难、工期延迟、关键人才流失等风险，这对企业的内部控制和风险管理体系提出了很高的要求。无论从政府监管角度，还是公司自身管理需要，建立内控与风险管理体系已经由外部推动变为企业的内在需求。目前，企业的各项常规和创新工作，许多都体现出了基于内部控制和风险管理的思想，许多业务遵循的流程也反映出了流程控制的特点，但是如何将这种流程控制的思想系统化、程序化、制度化，成为企业的文化，渗透到每名员工的日常工作当中，则应该是企业内控建设所要达到理想状态。
二、内控体系建设的总体思路和原则
内控体系建设的总体思路应按照财政部等五部委《企业内部控制基本规范》及配套指引要求，借鉴国内外先进企业的经验，立足本公司发展定位和战略目标，建设“全员参与、全过程控制、全部领域涵盖”，符合公司管理实际、实用性和可操作性强、控制效果明显的内控与风险管理体系。着力搭建统一的风险管理信息平台，将全面风险管理理念融入公司文化体系，建立全员风险管控机制。
体系建设的总原则应该坚持统筹安排、试点先行；分步实施、逐步完善；简便易行、讲求实效；全面履行、切实保障。具体而言，应该坚持培训优先；内控设计和风险管理制度建设同步进行；先试点、后推广，由点到面，逐步扩展；突出重点，关注重要风险、关键流程、重点环节；流程简练，可控，可操作；风险管理信息系统作支持。
三、内控体系建设应形成的机制及工作任务
创新性能源企业的内控体系建设，应建立基于风险管理的内部控制机制，研究各专业领域的风险管理规范化解决方案，不断改进风险管理过程，不断完善风险管理制度；建立责任与激励挂钩机制，将内控与风险管理纳入公司业绩考核体系，推动内控体系工作责任和任务有效落实；形成企业文化落地推动机制，将风险管理文化作为公司企业文化的重要内容，与公司企业文化体系的宣传、推广、落地、深化等工作同步开展，将内控风险管理文化融入员工日常工作；健全和完善配套的监督评价制度，开展定期监督测试和不定期专项检查，评价企业管理的持续有效性，完善内控体系监督检查机制。
内控体系建设需完成九个方面工作任务：
一是项目启动及准备，完成包括安排调配项目组成员、制定项目实施方案和实施计划，形成推广实施方案。
二是搭建体系框架，提升控制环境，按照COSO框架评估控制环境组成要素的有效性，对控制环境要素不合理的地方提出改进建议。形成公司层面控制矩阵、反舞弊机制及信息报告与披露机制。
三是公司层面风险评估，收集内外部有关信息，采用多种方法对公司层面重大风险进行评估并排序，绘制公司层面重大风险分布图，制定相关风险应对策略。形成公司层面重大风险数据库、重大風险分布图和重大风险应对策略。
四是流程层面风险评估与控制措施评价，梳理并建立核心业务流程体系框架，编制流程体系文件，辨识、分析和评估流程风险，评价控制措施的有效性。形成业务流程体系文件和业务流程缺陷跟踪报告。
五是信息沟通评估，了解并评估现有信息沟通与披露机制。具体工作包括信息系统总体控制评价，信息系统应用控制评价，电子表格的总体控制及应用控制评估，形成信息流向汇总表；信息沟通及披露机制、总体控制、应用控制的风险控制矩阵和改进建议。
六是评估和建立监督评价体系，在统一建立标准的基础上，根据各单位体系建设情况和管理实际，综合分析确定具体评价监督办法和相关措施。形成符合公司实际的总体层面、流程层面和信息沟通层面的风险评估标准、缺陷评估认定标准、体系有效性测试标准和体系有效性审计标准。
七是制度文件整改与建立制度体系，建立制度体系框架。通过评价现有制度，提出改进建议，形成各单位制度体系框架。
八是编制内部控制手册与风险管理报告、内控与风险管理手册和管理建议书。
九是完成体系符合性测试，制定测试计划并严格执行，汇总控制缺陷，提出整改建议，保留测试资料清单和测试底稿。
四、内控体系应达到的成效
公司内控体系应该达到如下成效：一是形成一套长效的管理工具。公司所有部门和岗位，应关注各个环节和所有重大风险领域，将风险管控责任与主体对象紧密联系在一起，员工风险管控意识开始形成；通过使用系统化的工作程序、模型和工具，帮助部门和单位全面识别风险，评价控制措施在设计和执行方面的有效性，提升管理效果。
二是构建价值链的基础管理平台。在公司价值链中，通过建立部门横向和各层级纵向的授权与沟通（权限指引表、信息流向表），实现业务链条无缝衔接，提高运营效率；以公司制度为依托的流程与业务相互匹配，为公司价值链管理提供了基础平台和管理路径。
三是持续优化与改进的循环。对照计划目标，通过发现管控缺陷，查找管理漏洞，实施有效改进，提升风险管理水平和抗风险能力。形成现状评估、发现缺陷、分析整改、有效提升的管理提升闭环。
四是促进集团管控效果提升。保证系统内的管理痕迹清晰、可追溯，并具有明确的可评价性，通过统一评价与测试，提高公司对各级单位纵向一体化的管控力度，促进总部与所属单位之间信息的一致性和对称性。
五是实现风险管控措施与信息系统的融合。立足风险管控，从内控视角对公司现有业务应用系统进行评估，提高其管控功能；从系统蓝图设计开始，充分参与系统建设，将流程操作风险及其对应的关键控制措施固化到系统中，以自动化控制代替手工控制，减少主观性和随意性。
五、结语
创新性能源企业的内控体系建设是一项长期的过程，需要全员的共同努力才能达到满意的效果，在过程中，强有力的公司领导、健全的组织机构保障、内控人员的专业素质是圆满完成内控体系建设的三个关键要素，在实践过程中，没有任何一个内控体系的建设是完美的，都需要在不断的管理实践中加以完善，按照内控体系的规范流程，达到内控体系持续优化的最终目的，不断提升管理的效果和效率，为公司持续健康发展保驾护航。
参考文献：
[1]韩伟静.培训部规范化管理工具箱[M].北京：人民邮电出版社，2011.
[2]郑洪涛.《企业内部控制精要-整体框架、制度设计、测试评价》.中国财政经济出版社.2003/7.
[3]时玉同.构建现代企业内部控制机制的研究[J].企业导报，2010（4）：72-73.