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广告的理论存在于解构哲学之中、诗之中、文学批评之中、精神分析之中、禅宗的精神之中、时尚评论之中、漫画文本之中、马克思主义之中……广告理论不存在于广告学与行销学中。
所有我所知道关于消费者的一切，都是从“我自己”身上得来的。我就是骑着50cc Scooter的通勤OL；我就是一年消费不到两次的健身房会员；我就是无车阶级；我就是刷卡积点兑换赠品的妇女；我就是收听午夜爱乐广播的失眠者；我就是不知道送朋友什么生日礼物的人；我就是会在探听小道消息的职员……我就是个体经济。我就是总体经济。我就是Globalization。
大量生产的东西一定是规格化的。跨国广告公司训练出来的在地广告人也是如此。
我只想做一个自由独立思考的人，完全不想被什么广告思考训练所污染，但毕竟这是广告业—世界上最bitchy的行业之一，所以我不能说我不必对抗什么，但我宁可说它是一种抽象的战争。
创意就是现代文明，我们的民族基因还无法演化出高度进化的创意文化社会。
广告并不只是什么写copy、找明星……所谓“文化创意产业”的思维模式其实就是广告。
我不能期待社会变得有品位，客户变得很聪明，广告人变得很专业，我只期待我自己。
我的广告和别人的分别并不在于一般人所认为的，外显的美学形式，意义层次或风格表现，而是形成我广告观的整个知识系谱传统。因此广告的创作能力并不是从一般人以单纯技术区分去判断，而是一种更radical的能力，就像禅修内观那般，可以运用于无限可能的情境之中。
如果对整体广告生态所形成的传播语境没有自觉及观照，我不认为一个广告创意的生产者他如何自称他是专业的。
没有标准答案。视对象不同而有所调整。
身为一个创作人，唯一的希望是抛弃希望。
就像任何一种创作一样，理论是没有意义的，广告系的教授永远做不好广告，教你写作的老师不一定写得出好小说。
我始终对“广告人”这种身份有一种茫然的陌生感，“这是在说我吗？”
中国广告工业在某种程度上，反映了中国文化在全球场景中的边陲性，以及从此一困境推溯所见的文化贫困：没有资本，因此没有累积；没有养成，因而没有观念；没有核心，因为没有共识。
“广告”不只是一种狭义的、物理性的工具，也不只是形式的、美学的呈现。背后的“广告思维”所代表的创意资本才是重点。
我能继续做这个工作的原因很简单—那就是因为我总是不断在redefine或reinvent广告。
本环节通关秘籍：有效率地，做对的事
员工首先要坚定可以不加班的信念，而这一推动过程将是艰辛复杂的。如威营销传播集团用了将近4个月的时间，在公司内部规定早上9点半上班，让广告人建立起“早开工”的习惯。日本黛安芬公司前任社长吉越浩一郎则更是花了几年时间才完成公司“零加班”的转变。他认为，首先要让员工认定：加班是件不光彩的事情。“有时间思考优先级、制定工作表，不如把每件事情都规定出完成期限。时间一旦受限，效率自然提升。”
学习分析问题的本质 看似单纯的问题，实际可能是好几个小问题的集合体。问题分得越细，处理起来就越简单。
不要耗时间，争取两分钟内做出结论 职场中我们经常要参加极为冗长的会议，花好几个小时解决一项议题。但实际上，如果没有充分的信息作为储备，时间拉长也无济于事。吉越浩一郎的做法是决定每项议题由谁负责，要求他们备妥“附有审查意见的原案”。
所谓原案，是针对现状如何、有什么问题、应如何处理、要花多少时间与费用等，要求每项议题的负责人都要事先整理好解决对策，这样就能让所有参会人都分享到必要的信息，参与讨论时，也能更贴近问题本质。吉越浩一郎说，有时间做漂亮的数据，不如专心做好分内工作。
有效率地做对的事 台湾台积电创始人张忠谋在从业50多年来，无论是担任基层工程师，还是总经理、董事长，工作时间一星期从不超过50小时。他称自己对工作的理念，就是有效率地做对的事。这包含了两部分：“效率”及“做对的事”。
在职场上由谁来决定什么是“对的事”？主管有70%以上的责任，员工自己则占30%的责任及权力。“权力”是指假如主管要员工做的事，员工认为不对，他有权适时反映。“责任”则是指员工认为该做的事，不必等主管建议，自己可以主动放手去做。
“效率”则刚好相反，个人要负起70%以上的责任。每个人都应该有效率地去做对的事。有的人会说，我工作缺乏效率是因为“主管要我整天开会。”张忠谋会回答：“假如你觉得开会对你没有帮助，应该跟主管反映。”每个人在工作上都应该展现自主管理的能力。
善用管理工具 员工也可以自己从公司角度找到一些时间管理、效率管理的工具，从内部提升工作效率、增加默契度，减少加班时长，帮大家实现工作生活的平衡。比如在爱德曼公司，可用的工具有如下几类：
DISC测试 由美国心理学家马斯顿博士（“测谎机”的发明者）创立，DISC这四个字母分别代表4种行为模式：Dominance（支配性），Influence（影响型），Steady（稳定性），Compliance（服从型）。这个测试用于团队之间成员的相互认知和配合方式。简单说来，这个测试可以让团队成员加强对彼此的了解，增加配合默契度、团队领导可以依据个人所长来分配任务，增强团队的默契度，提高工作效率。
各组专题培训 作为爱德曼在职培训的一个重要部分，公司会以团队为单位进行一些主题培训。形式和内容由各团队根据具体业务来安排，团队会先做内部调研，看有什么培训内容是亟需的。有很多专题都非常“小”而有针对性。比如，新闻稿怎么写？架构PPT的时候，研究资料从何而来？Word、Excel里的快捷方式怎么用？ 这些培训看似简单，其实解决了诸如文案品质、格式细节统一等很多琐碎、费时的问题。有的组通过留作业的形式巩固学习成果，有的则在准备的过程中就完成了作业……有的组则在培训的尾声留一个小时，让团队的负责人给大家做“心理辅导”，解决各类问题。
所有我所知道关于消费者的一切，都是从“我自己”身上得来的。我就是骑着50cc Scooter的通勤OL；我就是一年消费不到两次的健身房会员；我就是无车阶级；我就是刷卡积点兑换赠品的妇女；我就是收听午夜爱乐广播的失眠者；我就是不知道送朋友什么生日礼物的人；我就是会在探听小道消息的职员……我就是个体经济。我就是总体经济。我就是Globalization。
大量生产的东西一定是规格化的。跨国广告公司训练出来的在地广告人也是如此。
我只想做一个自由独立思考的人，完全不想被什么广告思考训练所污染，但毕竟这是广告业—世界上最bitchy的行业之一，所以我不能说我不必对抗什么，但我宁可说它是一种抽象的战争。
创意就是现代文明，我们的民族基因还无法演化出高度进化的创意文化社会。
广告并不只是什么写copy、找明星……所谓“文化创意产业”的思维模式其实就是广告。
我不能期待社会变得有品位，客户变得很聪明，广告人变得很专业，我只期待我自己。
我的广告和别人的分别并不在于一般人所认为的，外显的美学形式，意义层次或风格表现，而是形成我广告观的整个知识系谱传统。因此广告的创作能力并不是从一般人以单纯技术区分去判断，而是一种更radical的能力，就像禅修内观那般，可以运用于无限可能的情境之中。
如果对整体广告生态所形成的传播语境没有自觉及观照，我不认为一个广告创意的生产者他如何自称他是专业的。
没有标准答案。视对象不同而有所调整。
身为一个创作人，唯一的希望是抛弃希望。
就像任何一种创作一样，理论是没有意义的，广告系的教授永远做不好广告，教你写作的老师不一定写得出好小说。
我始终对“广告人”这种身份有一种茫然的陌生感，“这是在说我吗？”
中国广告工业在某种程度上，反映了中国文化在全球场景中的边陲性，以及从此一困境推溯所见的文化贫困：没有资本，因此没有累积；没有养成，因而没有观念；没有核心，因为没有共识。
“广告”不只是一种狭义的、物理性的工具，也不只是形式的、美学的呈现。背后的“广告思维”所代表的创意资本才是重点。
我能继续做这个工作的原因很简单—那就是因为我总是不断在redefine或reinvent广告。
本环节通关秘籍：有效率地，做对的事
员工首先要坚定可以不加班的信念，而这一推动过程将是艰辛复杂的。如威营销传播集团用了将近4个月的时间，在公司内部规定早上9点半上班，让广告人建立起“早开工”的习惯。日本黛安芬公司前任社长吉越浩一郎则更是花了几年时间才完成公司“零加班”的转变。他认为，首先要让员工认定：加班是件不光彩的事情。“有时间思考优先级、制定工作表，不如把每件事情都规定出完成期限。时间一旦受限，效率自然提升。”
学习分析问题的本质 看似单纯的问题，实际可能是好几个小问题的集合体。问题分得越细，处理起来就越简单。
不要耗时间，争取两分钟内做出结论 职场中我们经常要参加极为冗长的会议，花好几个小时解决一项议题。但实际上，如果没有充分的信息作为储备，时间拉长也无济于事。吉越浩一郎的做法是决定每项议题由谁负责，要求他们备妥“附有审查意见的原案”。
所谓原案，是针对现状如何、有什么问题、应如何处理、要花多少时间与费用等，要求每项议题的负责人都要事先整理好解决对策，这样就能让所有参会人都分享到必要的信息，参与讨论时，也能更贴近问题本质。吉越浩一郎说，有时间做漂亮的数据，不如专心做好分内工作。
有效率地做对的事 台湾台积电创始人张忠谋在从业50多年来，无论是担任基层工程师，还是总经理、董事长，工作时间一星期从不超过50小时。他称自己对工作的理念，就是有效率地做对的事。这包含了两部分：“效率”及“做对的事”。
在职场上由谁来决定什么是“对的事”？主管有70%以上的责任，员工自己则占30%的责任及权力。“权力”是指假如主管要员工做的事，员工认为不对，他有权适时反映。“责任”则是指员工认为该做的事，不必等主管建议，自己可以主动放手去做。
“效率”则刚好相反，个人要负起70%以上的责任。每个人都应该有效率地去做对的事。有的人会说，我工作缺乏效率是因为“主管要我整天开会。”张忠谋会回答：“假如你觉得开会对你没有帮助，应该跟主管反映。”每个人在工作上都应该展现自主管理的能力。
善用管理工具 员工也可以自己从公司角度找到一些时间管理、效率管理的工具，从内部提升工作效率、增加默契度，减少加班时长，帮大家实现工作生活的平衡。比如在爱德曼公司，可用的工具有如下几类：
DISC测试 由美国心理学家马斯顿博士（“测谎机”的发明者）创立，DISC这四个字母分别代表4种行为模式：Dominance（支配性），Influence（影响型），Steady（稳定性），Compliance（服从型）。这个测试用于团队之间成员的相互认知和配合方式。简单说来，这个测试可以让团队成员加强对彼此的了解，增加配合默契度、团队领导可以依据个人所长来分配任务，增强团队的默契度，提高工作效率。
各组专题培训 作为爱德曼在职培训的一个重要部分，公司会以团队为单位进行一些主题培训。形式和内容由各团队根据具体业务来安排，团队会先做内部调研，看有什么培训内容是亟需的。有很多专题都非常“小”而有针对性。比如，新闻稿怎么写？架构PPT的时候，研究资料从何而来？Word、Excel里的快捷方式怎么用？ 这些培训看似简单，其实解决了诸如文案品质、格式细节统一等很多琐碎、费时的问题。有的组通过留作业的形式巩固学习成果，有的则在准备的过程中就完成了作业……有的组则在培训的尾声留一个小时，让团队的负责人给大家做“心理辅导”，解决各类问题。