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上海贝岭股份有限公司是20世纪90年代中国微电子行业的第一家上市公司。在我国固定电话网飞速发展的市场背景下，上海贝岭取得了全国十佳台资企业、外经贸委双优企业、高新技术企业、市文明单位等称号。但是，进入21世纪，市场单一和产品单一的问题逐步显现由于国家固定电话发展已近饱和，贝岭IC产品市场开始萎缩，同时，上海贝岭的技术发展也开始面临国内众多后起之秀的竞争与挑战，尤其是以0.35微米为代表的8条生产线的巨大挑战，使贝岭的IC制造能力有失去市场的危险。上海贝岭董事会因此提出进行企业战略转型来重铸辉煌。
企业转型是指企业整合资金、人才、场地、设备等企业经营资源，在分析市场需求和竞争对手的情况下，改变自己原有的盈利模式，选择新的经营方式和内容，参与市场竞争。企业转型是企业面对重大经营问题，从战略层面进行回顾、思考、分析和选择，在完成战略选择后，还要进行企业战略的实施、管理和跟踪。
一、从芯片制造企业向设计制造(IDM)一体化发展的总体战略
上海贝岭微电子产品涉及价值链由设计、制造、芯片应用诸环节组成。贝岭原有的经营模式是IC产品加工制造为主，IC设计、IC应用有所涉及，但不是重点，制造的主要产品是阿尔卡特提供的，因而公司在产品和市场没有主动权。在分析贝岭在竞争市场上的优劣势中发现：第一，贝岭的优势首先表现在市场的影响力，近20年在中国微电子市场上的拼搏，已受到市场的认可，但由于贝岭产品比较单一，这种市场优势还没有得到充分表现；第二，贝岭在“模拟电路”制造上已经积累了丰富的“技术诀窍”，有稳定的生产工艺，具有较火的优势；第三，消费类电子产品的飞速发展，为贝岭IC产品创造了一个巨大的市场，贝岭必须找到能发挥其特色技术的产品。
大力发展IC产品设计，同时不放弃制造、应用，集中力量以IC设计为龙头，IC制造和IC应用围绕着IC设计中的主要产品方向，即选择设计、制造、应用三者关联度较大的产品市场作为突破口，向设计制造一体化的IDM(Integrated Design and Manufacture)发展，这是企业转型的发展方向。
二、产品战略
为实施设计制造IDM一体化战略，关键是要找到合适特色制造工艺发展的产品领域，既要求市场应用广阔，适合规模制造，又要使特色制造技术得以发挥。上海贝岭通过多年的实践认识到，我国消费电子工业的飞速发展，需要大量的以高电压和大电流为技术特征电源管理IC产品，由于电源管理类IC产品在实际应用中需要承受比较高的电压和电流，因此在IC制造中对工艺要求比较高，即需要特色化的IC制造能力。同时，电源管理类芯片也是各类电子系统产品重要的配套器件，有巨大的市场。由于世界能源问题长期存在，电能节约的理念成为大家的共识，电源管理由于节能的需要，因此有巨大的市场前景。
上海贝岭在确定了产品发展方向后，立即着手实施产品资源集中策略，将部分非电源管理类产品安排到能够提供制造能力的其它制造线，腾出制造能力，形成有利于电源管理IDM产品的制造环境。同时加强对电源管理产品的开发力度，添置电源产品开发的软件及设备，增加投入，并且在产品开发过程，提供一个良好的经营环境。几年来，围绕电源管理相关产品类别，贝岭建立了三支电源产品开发团队，取得了良好的效果，贝岭的LDO电源产品被专业杂志评为2006年度中国最受欢迎的电源产品。
三、营销战略
上海贝岭重新定义公司市场部，推动市场部成为营销团队的“参谋长”。一是贝岭重新调整了市场部门的任务、职权、组织规模和领导班子，确定了市场研究的数据来源，信息汇总格式，市场分析的基本方法和要求，定期对信息和数据进行处理，分析和报告。同时要求销售人员也参与到信息收集和分析的过程中，努力使市场分析的结果迅速成为销售的行动，在客户和市场中遇到的问题和困难迅速成为市场关注的重点一：是市场部与设计部紧密合作。市场部在每月一次的与各產品设计部门的沟通中，提出新产品开发建议，产品开发部门根据市场部门的建议，提出技术可行性分析，确定开发周期和生产成本预测，最后达成一致意见，由市场与产品开发部门共同负责新产品的开发、市场准备，客户导入、产品宣传、应用开发等工作；三是经常开展竞争分析。通过竞争分析，发现问题、找出应对方法，及时解决问题。
四、制造战略
在上海贝岭IC产品发展的总体战略下，IC制造工艺和技术发展围绕电源产品路径制定工艺与技术发展的路径图，一是要为电源产：品服务；二是要建立特色工艺；公司各技术部门也建立了针对电源管理产品发展的计划，使整个企业成为在明确战略要求下有目标，有明确任务的协同作战的团队；三是加大对工艺、设备的投入，贝岭投入了2亿元建设了以特色工艺为方向的6条IC制造线，基本形成了发展IC电源产品的核心能力，四是建立产业联盟，贝岭采取投资入股、技术联盟的方式，投资了封装企业等，形成战略联盟。
五、组织战略
由于设计制造IDM一体化的经营模式价值链比较长，加上电源管理产品品种繁多，更增加了管理的难度。IDM要求供应商能良好地供货，既能及时满足市场的需求，又要能保证最经济的库存量。提升供应链效率，是摆在我们面前的管理难题。贝岭首先将市场需求放在第一位，大胆进行组织调整，大力缩短市场需求对供应链的影响时间，建立专门处理市场信息、供应计划的综合计划部门，并下设各小单位，根据市场要求落实制订加工、封装、测试计划来满足供应要求。同时要求产品设计、产品质量部门和销售部门分担开拓市场的责任，共同面对客户问题和市场机会。公司的组织战略保证了在电源产品线上的近千种产品分类、几十道供应程序、十几家下游供应商、上亿销售额的供应，保证了销售的不断增长。
六、人才战略
企业转型中，上海贝岭的经营模式和经营内容发生了很大变化。新IDM的战略实施，对人才的渴求很高。贝岭公司根据自身需要和特点，一是积极打开大门，不拘一格引进人才。在引进人才的过程中，首先是要求以事业留人，与人才共同探讨贝岭的战略及他们本人的事业追求，确立一致的发展目标；贝岭充分发挥人才的作用，给予人才运作自主权，为引进的人才创造一个能发挥作用和专长的空间。几年来，上海贝岭吸引海内外各种人才逾百名，其中学有所成的“海归”人才近10人，极大地支持了IDM战略的实施，也激活了企业原有人才的竞争能力；二是不拘一格使用人才，贝岭对原有人才加强培训，大胆使用，不拘一格用人、留人；三是大力引入国际通行的薪酬体系、激励机制，加大对创新人才的培养和激励力度；四是公司推出员工“创业孵化”计划，使员工不仅在今天因为业绩拿到奖励，而且在企业成功的同时，员工也能实现自己的未来追求。上海贝岭现已在产品设计团队内试行“孵化”计划，并在公司内逐步推广。
上海贝岭选择了以电源管理产品为主的IDM战略以来，贝岭70％以上的销售收入是自主设计产品；新产品销售占公司销售的50％以上；贝岭的电源管理产品从小到大，实现月均出货数千万颗，月销售收入上千万元，月销售持续增长，制造线全线满产；同时在产业联盟策略的支持下，公司其它制造线上加工的产品也得到了飞速提高。目前，公司已基本实现了企业转型，实施设计制造一体化的战略已初战告捷。(作者单位系上海贝岭股份有限公司总裁)
企业转型是指企业整合资金、人才、场地、设备等企业经营资源，在分析市场需求和竞争对手的情况下，改变自己原有的盈利模式，选择新的经营方式和内容，参与市场竞争。企业转型是企业面对重大经营问题，从战略层面进行回顾、思考、分析和选择，在完成战略选择后，还要进行企业战略的实施、管理和跟踪。
一、从芯片制造企业向设计制造(IDM)一体化发展的总体战略
上海贝岭微电子产品涉及价值链由设计、制造、芯片应用诸环节组成。贝岭原有的经营模式是IC产品加工制造为主，IC设计、IC应用有所涉及，但不是重点，制造的主要产品是阿尔卡特提供的，因而公司在产品和市场没有主动权。在分析贝岭在竞争市场上的优劣势中发现：第一，贝岭的优势首先表现在市场的影响力，近20年在中国微电子市场上的拼搏，已受到市场的认可，但由于贝岭产品比较单一，这种市场优势还没有得到充分表现；第二，贝岭在“模拟电路”制造上已经积累了丰富的“技术诀窍”，有稳定的生产工艺，具有较火的优势；第三，消费类电子产品的飞速发展，为贝岭IC产品创造了一个巨大的市场，贝岭必须找到能发挥其特色技术的产品。
大力发展IC产品设计，同时不放弃制造、应用，集中力量以IC设计为龙头，IC制造和IC应用围绕着IC设计中的主要产品方向，即选择设计、制造、应用三者关联度较大的产品市场作为突破口，向设计制造一体化的IDM(Integrated Design and Manufacture)发展，这是企业转型的发展方向。
二、产品战略
为实施设计制造IDM一体化战略，关键是要找到合适特色制造工艺发展的产品领域，既要求市场应用广阔，适合规模制造，又要使特色制造技术得以发挥。上海贝岭通过多年的实践认识到，我国消费电子工业的飞速发展，需要大量的以高电压和大电流为技术特征电源管理IC产品，由于电源管理类IC产品在实际应用中需要承受比较高的电压和电流，因此在IC制造中对工艺要求比较高，即需要特色化的IC制造能力。同时，电源管理类芯片也是各类电子系统产品重要的配套器件，有巨大的市场。由于世界能源问题长期存在，电能节约的理念成为大家的共识，电源管理由于节能的需要，因此有巨大的市场前景。
上海贝岭在确定了产品发展方向后，立即着手实施产品资源集中策略，将部分非电源管理类产品安排到能够提供制造能力的其它制造线，腾出制造能力，形成有利于电源管理IDM产品的制造环境。同时加强对电源管理产品的开发力度，添置电源产品开发的软件及设备，增加投入，并且在产品开发过程，提供一个良好的经营环境。几年来，围绕电源管理相关产品类别，贝岭建立了三支电源产品开发团队，取得了良好的效果，贝岭的LDO电源产品被专业杂志评为2006年度中国最受欢迎的电源产品。
三、营销战略
上海贝岭重新定义公司市场部，推动市场部成为营销团队的“参谋长”。一是贝岭重新调整了市场部门的任务、职权、组织规模和领导班子，确定了市场研究的数据来源，信息汇总格式，市场分析的基本方法和要求，定期对信息和数据进行处理，分析和报告。同时要求销售人员也参与到信息收集和分析的过程中，努力使市场分析的结果迅速成为销售的行动，在客户和市场中遇到的问题和困难迅速成为市场关注的重点一：是市场部与设计部紧密合作。市场部在每月一次的与各產品设计部门的沟通中，提出新产品开发建议，产品开发部门根据市场部门的建议，提出技术可行性分析，确定开发周期和生产成本预测，最后达成一致意见，由市场与产品开发部门共同负责新产品的开发、市场准备，客户导入、产品宣传、应用开发等工作；三是经常开展竞争分析。通过竞争分析，发现问题、找出应对方法，及时解决问题。
四、制造战略
在上海贝岭IC产品发展的总体战略下，IC制造工艺和技术发展围绕电源产品路径制定工艺与技术发展的路径图，一是要为电源产：品服务；二是要建立特色工艺；公司各技术部门也建立了针对电源管理产品发展的计划，使整个企业成为在明确战略要求下有目标，有明确任务的协同作战的团队；三是加大对工艺、设备的投入，贝岭投入了2亿元建设了以特色工艺为方向的6条IC制造线，基本形成了发展IC电源产品的核心能力，四是建立产业联盟，贝岭采取投资入股、技术联盟的方式，投资了封装企业等，形成战略联盟。
五、组织战略
由于设计制造IDM一体化的经营模式价值链比较长，加上电源管理产品品种繁多，更增加了管理的难度。IDM要求供应商能良好地供货，既能及时满足市场的需求，又要能保证最经济的库存量。提升供应链效率，是摆在我们面前的管理难题。贝岭首先将市场需求放在第一位，大胆进行组织调整，大力缩短市场需求对供应链的影响时间，建立专门处理市场信息、供应计划的综合计划部门，并下设各小单位，根据市场要求落实制订加工、封装、测试计划来满足供应要求。同时要求产品设计、产品质量部门和销售部门分担开拓市场的责任，共同面对客户问题和市场机会。公司的组织战略保证了在电源产品线上的近千种产品分类、几十道供应程序、十几家下游供应商、上亿销售额的供应，保证了销售的不断增长。
六、人才战略
企业转型中，上海贝岭的经营模式和经营内容发生了很大变化。新IDM的战略实施，对人才的渴求很高。贝岭公司根据自身需要和特点，一是积极打开大门，不拘一格引进人才。在引进人才的过程中，首先是要求以事业留人，与人才共同探讨贝岭的战略及他们本人的事业追求，确立一致的发展目标；贝岭充分发挥人才的作用，给予人才运作自主权，为引进的人才创造一个能发挥作用和专长的空间。几年来，上海贝岭吸引海内外各种人才逾百名，其中学有所成的“海归”人才近10人，极大地支持了IDM战略的实施，也激活了企业原有人才的竞争能力；二是不拘一格使用人才，贝岭对原有人才加强培训，大胆使用，不拘一格用人、留人；三是大力引入国际通行的薪酬体系、激励机制，加大对创新人才的培养和激励力度；四是公司推出员工“创业孵化”计划，使员工不仅在今天因为业绩拿到奖励，而且在企业成功的同时，员工也能实现自己的未来追求。上海贝岭现已在产品设计团队内试行“孵化”计划，并在公司内逐步推广。
上海贝岭选择了以电源管理产品为主的IDM战略以来，贝岭70％以上的销售收入是自主设计产品；新产品销售占公司销售的50％以上；贝岭的电源管理产品从小到大，实现月均出货数千万颗，月销售收入上千万元，月销售持续增长，制造线全线满产；同时在产业联盟策略的支持下，公司其它制造线上加工的产品也得到了飞速提高。目前，公司已基本实现了企业转型，实施设计制造一体化的战略已初战告捷。(作者单位系上海贝岭股份有限公司总裁)