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目前，以代理理论解析企业中所有者与经营者之间的矛盾的结果告诉我们：所有者必须设计一套良好的激励机制来引导经营者，激励机制的基础问题就是业绩评价。通过对企业经营者的有效评估，可以揭示企业各方面的经营能力，为企业自身的发展提供决策的依据，并给经营者在自我价值，挖掘各种潜力，获得更大管理业绩等方面指明方向。这就需要有一套全面、有效经营者业绩评价体系，而我国现有的业绩评价体系在设计原则、思路以及指标体系构成上都不能保证合理有效地评价经营者业绩，本文拟对此做些探讨。
一、现有业绩评价体系在对经营者业绩评价方面的缺陷
1、不能重点对经营者业绩评价。由于现行操作细则实施的目的是为了进一步加强企业监督管理，规范企业经营绩效评价行为，完善企业绩效评价方法，确保企业绩效评价结果的科学、客观和公正。它能满足企业所有利益关系人的评价，如母公司对全资和控股子公司的评价，债权人对债务人的评价，投资者对拟投资企业的评价，企业自我测评等。但对于不同的利益关系人，企业业绩评价应有所不同，有不同的侧重点。如，就在知识经济新形势下，现在股东更关心高层经营者能否给企业带来长远的发展动力和竞争优势。而且，仅仅财务指标化的企业业绩已经不能全面反映经营者业绩了。如企业今年的利润率提高了，但是由于市场占有率扩大，还是整个市场规模扩大就不得而知了，还需要更具体的进一步分析才确定利润率的上升是否与经营者良好管理相关。
2、容易产生经营者操纵行为。现行业绩评价指标体系由20个定量指标和8个定性指标构成，在综合评价得分中：定量指标权重占80％，定性指标只占20％。这决定我们在对企业业绩进行评价时，把对经营者业绩评价主要构建在财务指标之上，而财务指标容易受到人为的操纵，一些不利于企业的短期行为容易被表面的数据给掩饰，同时会鼓励或驱使企业经理人人为操纵财务指标，以获的良好的绩效评价。而且这种大量的财务指标具有滞后性，不能反映当前经营者行为所创造或破坏的大部分价值。
3、只侧重对经营者内部业绩评价，忽略外部业绩的分析。科技的迅速发展，信息的瞬间传递，企业的运营环境发生了复杂变化，给企业的生产经营管理带来更多的风险和挑战。在这充满机遇和危机的条件下，企业经营的成功很大程度取决于企业对环境的适应、应变和应用能力，最终取决于经营者在变动的环境中能否应付自如。经营者往往会把更多的精力放在与外部环境相关的战略管理上。而以现在操作细则进行评价，对经营管理者这方面业绩的评价如企业在长期竞争中获得战略优势、环境与经济协调、由于高层管理给企业带来无形价值(经营者带领企业抵御风险的能力，面临变化的应变能力)完全忽略了。
4、以固定权重评价经营者业绩，缺乏灵活性。现行的操作细则中采用以净资产收益率为核心指标，多层次、多因素、定性分析与定量分析相结合的指标体系，但是，各个指标之间采用了固定权重的形式，忽略了不同企业或同一企业在不同发展阶段、处于不同竞争地位、实施不同战略等现实存在的差异。导致在运用这些指标对经营者业绩评价时缺乏灵活性和可操作性，不利于合理评价企业的经营业绩。
二、对正确进行经营者业绩评价的几点原则
1、以财务指标与非财务指标评价并重。由于现在对引入非财务指标加强企业绩效评价的呼声越来越高，但非财务指标也存在其固有的缺陷。非财务指标具有主观性和易于操纵的特点，过分注重非财务业绩，企业很可能因为财务上缺乏弹性而导致财务失败；但只关注财务业绩，则容易造成短期行为，影响企业长期发展。因此，理想的企业业绩评价系统应是财务与非财务评价系统的有机结合，保持两者之间的相互协调。
2、具体实际具体分析。当今企业的竞争环境十分复杂，有必要结合企业的具体情况对经营者业绩进行综合评价。根据有关国外的研究表明：有效的企业经营绩效驱动因素是企业的使命、远见、长期与短期目标、策略、计划、预算、奖赏制度。当然这些也是在对经营者业绩评价时必须考虑的，此外笔者认为企业规模、经营环境等因素也是影响经营者业绩的因素，也必须给予考虑。
3、适量选取评价指标。曾有一项由可选择的薪酬战略研究协会所做的研究表明，当一个激励计划采用3—5个业绩评价指标是，使企业业绩收益最大，当采用更多的指标后，会令企业业绩下降。所以在对经营者业绩进行评价是，可供选择的业绩指标很多，但是并非选取的指标越多越好，过多的业绩指标的存在势必产生信息过载，使每个业绩指标的重要性丧失。当然，必须指出的是指标选取范围过小也同样存在风险，会产生系统机能失调。
三、对经营者业绩评价体系的构思
经营者业绩评价体系应该是一个多目的、多层次的指标体系，但在对经营者业绩进行评价时要结合企业具体情况时，选择具体目的和层次的指标。参考目前比较倡导的卡普兰平衡记分卡，并结合我国的企业效绩评价体系，由于水平有限，本人试着从企业可从财务、顾客、内部营运、学习与成长、环境等五个方面入手，根据企业生命周期不同阶段的实际情况和采取的战略，为每一方面设计适当的评价指标，形成一套专门对企业整个高层管理经营者综合业绩评价指标体系。具体运用时可以再结合企业的规模、内外环境等因素，对具体个别指标赋予不同的权重，得出综合评分，予企业经营者业绩以合理的评价。当然对个人工作绩效评价指标体系拟从以下几个方面构建；公司的资本运营效果，对股东大会决策的执行，高级经理层的运作，劳资关系的协调及企业文化建设情况，在此不单独探讨。
说明：1、这只是核心指标，具体分析时可以运用其它指标；2、这是针对企业整个高层经营管理者综合管理绩效进行评价；3、考虑思路：企业发展创业期更注重企业基本建设、市场调研、广告宣传等非财务指标的考核，还要对新产品市场变化做出及时的反应；在进入企业成长期，在不断加大资本投入的同时应适当控制成本，关注收入增长，并做出绿色产品的战略计划；在产品生产成熟期，在积累企业财富同时，继续强化企业内部挖潜工作，认真落实各项决策，并在第一代产品进入衰退前，加强对市场、新产品的研发；如果不可避免企业进入了衰退期，经营者应实施紧缩财政政策，保持相当的现金流量，降低负债，并加快企业生产转型是当务之急。
一、现有业绩评价体系在对经营者业绩评价方面的缺陷
1、不能重点对经营者业绩评价。由于现行操作细则实施的目的是为了进一步加强企业监督管理，规范企业经营绩效评价行为，完善企业绩效评价方法，确保企业绩效评价结果的科学、客观和公正。它能满足企业所有利益关系人的评价，如母公司对全资和控股子公司的评价，债权人对债务人的评价，投资者对拟投资企业的评价，企业自我测评等。但对于不同的利益关系人，企业业绩评价应有所不同，有不同的侧重点。如，就在知识经济新形势下，现在股东更关心高层经营者能否给企业带来长远的发展动力和竞争优势。而且，仅仅财务指标化的企业业绩已经不能全面反映经营者业绩了。如企业今年的利润率提高了，但是由于市场占有率扩大，还是整个市场规模扩大就不得而知了，还需要更具体的进一步分析才确定利润率的上升是否与经营者良好管理相关。
2、容易产生经营者操纵行为。现行业绩评价指标体系由20个定量指标和8个定性指标构成，在综合评价得分中：定量指标权重占80％，定性指标只占20％。这决定我们在对企业业绩进行评价时，把对经营者业绩评价主要构建在财务指标之上，而财务指标容易受到人为的操纵，一些不利于企业的短期行为容易被表面的数据给掩饰，同时会鼓励或驱使企业经理人人为操纵财务指标，以获的良好的绩效评价。而且这种大量的财务指标具有滞后性，不能反映当前经营者行为所创造或破坏的大部分价值。
3、只侧重对经营者内部业绩评价，忽略外部业绩的分析。科技的迅速发展，信息的瞬间传递，企业的运营环境发生了复杂变化，给企业的生产经营管理带来更多的风险和挑战。在这充满机遇和危机的条件下，企业经营的成功很大程度取决于企业对环境的适应、应变和应用能力，最终取决于经营者在变动的环境中能否应付自如。经营者往往会把更多的精力放在与外部环境相关的战略管理上。而以现在操作细则进行评价，对经营管理者这方面业绩的评价如企业在长期竞争中获得战略优势、环境与经济协调、由于高层管理给企业带来无形价值(经营者带领企业抵御风险的能力，面临变化的应变能力)完全忽略了。
4、以固定权重评价经营者业绩，缺乏灵活性。现行的操作细则中采用以净资产收益率为核心指标，多层次、多因素、定性分析与定量分析相结合的指标体系，但是，各个指标之间采用了固定权重的形式，忽略了不同企业或同一企业在不同发展阶段、处于不同竞争地位、实施不同战略等现实存在的差异。导致在运用这些指标对经营者业绩评价时缺乏灵活性和可操作性，不利于合理评价企业的经营业绩。
二、对正确进行经营者业绩评价的几点原则
1、以财务指标与非财务指标评价并重。由于现在对引入非财务指标加强企业绩效评价的呼声越来越高，但非财务指标也存在其固有的缺陷。非财务指标具有主观性和易于操纵的特点，过分注重非财务业绩，企业很可能因为财务上缺乏弹性而导致财务失败；但只关注财务业绩，则容易造成短期行为，影响企业长期发展。因此，理想的企业业绩评价系统应是财务与非财务评价系统的有机结合，保持两者之间的相互协调。
2、具体实际具体分析。当今企业的竞争环境十分复杂，有必要结合企业的具体情况对经营者业绩进行综合评价。根据有关国外的研究表明：有效的企业经营绩效驱动因素是企业的使命、远见、长期与短期目标、策略、计划、预算、奖赏制度。当然这些也是在对经营者业绩评价时必须考虑的，此外笔者认为企业规模、经营环境等因素也是影响经营者业绩的因素，也必须给予考虑。
3、适量选取评价指标。曾有一项由可选择的薪酬战略研究协会所做的研究表明，当一个激励计划采用3—5个业绩评价指标是，使企业业绩收益最大，当采用更多的指标后，会令企业业绩下降。所以在对经营者业绩进行评价是，可供选择的业绩指标很多，但是并非选取的指标越多越好，过多的业绩指标的存在势必产生信息过载，使每个业绩指标的重要性丧失。当然，必须指出的是指标选取范围过小也同样存在风险，会产生系统机能失调。
三、对经营者业绩评价体系的构思
经营者业绩评价体系应该是一个多目的、多层次的指标体系，但在对经营者业绩进行评价时要结合企业具体情况时，选择具体目的和层次的指标。参考目前比较倡导的卡普兰平衡记分卡，并结合我国的企业效绩评价体系，由于水平有限，本人试着从企业可从财务、顾客、内部营运、学习与成长、环境等五个方面入手，根据企业生命周期不同阶段的实际情况和采取的战略，为每一方面设计适当的评价指标，形成一套专门对企业整个高层管理经营者综合业绩评价指标体系。具体运用时可以再结合企业的规模、内外环境等因素，对具体个别指标赋予不同的权重，得出综合评分，予企业经营者业绩以合理的评价。当然对个人工作绩效评价指标体系拟从以下几个方面构建；公司的资本运营效果，对股东大会决策的执行，高级经理层的运作，劳资关系的协调及企业文化建设情况，在此不单独探讨。
说明：1、这只是核心指标，具体分析时可以运用其它指标；2、这是针对企业整个高层经营管理者综合管理绩效进行评价；3、考虑思路：企业发展创业期更注重企业基本建设、市场调研、广告宣传等非财务指标的考核，还要对新产品市场变化做出及时的反应；在进入企业成长期，在不断加大资本投入的同时应适当控制成本，关注收入增长，并做出绿色产品的战略计划；在产品生产成熟期，在积累企业财富同时，继续强化企业内部挖潜工作，认真落实各项决策，并在第一代产品进入衰退前，加强对市场、新产品的研发；如果不可避免企业进入了衰退期，经营者应实施紧缩财政政策，保持相当的现金流量，降低负债，并加快企业生产转型是当务之急。