在一些关乎企业命运的重大而又敏感的话题上,他的观点之鲜明、议论之大胆往往出乎你的预料。
　　在中国EPS泡塑行业里,清华园工贸有限公司以其品牌、技术、资金、人才等优势,创造出一个又一个的奇迹,其产值、利润实现了跳跃式的增长。这一切都促使人们渴望走近清华园,渴望了解公司总裁侯树亭。与侯树亭对话,你会觉得他不像一个民营企业的老总,因为他十分随和、特别谦逊。实际上,他更像一个温文尔雅的工程师,没有惊人的宏论,没有压人的霸气,脑子里却充满了各种理论和规则,大到企业的经营战略,小到员工的生活质量,成败得失,进退盈缩,他都能够像解方程式一样一步一步地娓娓道来。于是,再大的风雨在他眼睛里都似乎戛然而止,不留痕迹。
　　面对未来,面对竞争对手,侯树亭表现出少有的冷静和克制。而在一些关乎企业命运的重大而又敏感的话题上,他的观点之鲜明、议论之大胆却又出乎你的预料。一收一发之间,你会觉得他的身上蕴藏着一种看不见的但却又散发出光芒的力量,这种力量建筑在严密的逻辑推理之上,这种力量能够使人处危不变、荣辱不惊,能够使人光明坦荡、敢为天下先。更重要的是,这种力量已经潜移默化到清华园的肌体中去,变成企业生生不息的力量源泉。
　　记者:清华园是一家新兴民营企业,现在还谈不上有很大的名气,也没有太大的规模,而它却能称得上是一家成功的企业,我想这与您的成功管理有很大的关系。
　　侯树亭:一家新兴企业的成功实际上是各方面的因素的综合产物。在我看来,其中最重要的是必须具备以下四个要素:第一是要有优秀的人才;第二是要有过硬的产品;第三是要有足够的资本;第四是要有一套运动自如、灵活的管理机制。而贯穿其中的要点,就是要有创新的观念。
　　我指的创新,并不是追求与众不同,立意不是目的,必须能够领先竞争对手、领先时代潮流。这个创新不仅是指产品的创新,更重要的是指机制的创新。我们前一阶段开经济工作会议,有几个中层干部发言,许多人不爱听,我自己也不爱听。但是我跟他们讲,如果你要想清华园进一步发展,你必须认真听。要想获得长足的发展,你就必须不断地否定自己,这样才能不断地创新。
　　记者:第一个企业从成长到壮大这一发展过程中,都会有一种精神,有一种意念贯穿在里面,而这种精神和意念往往就是促成企业健康发展的“动力”。听闻今年您在公司讲得最多的是“创新意识”和“危机意识”,是不是公司在经营和管理上遇到了问题？
　　侯树亭:从个人来讲,我始终都有一种危机感,这种危机感不是来自内部的压力,也不是单纯的外部环境影响,而是我处事的一种心态。我会很客观地去看这个世界:这个世界不是以我个人意识为转移的,世界变化很快,进步很快,既有阳光大道,也有万丈深渊。对一个企业而言,危机意识也自上而下地跟上世界潮流,来自于竞争。求生存就好像如履薄冰,一不小心就会掉进冰窟窿。危机意识可以让我们知道怎样去务实、怎样去创新、怎样去求变,而不致屈于人后。
　　对于一个企业来说,生存是一个永恒的主题。发展就是为了更好更长久地生存。我们经常讲的“百年老店”、“永续经营”等,都是在讲如何长久地生存下。英特尔公司葛洛夫总裁讲的“惧者生存”和我前面讲的“如履薄冰”都是讲企业决策者在企业发展过程中要具备危机意识。特别是对于那些在市场上已暂时处于领先地位的企业来说,缺乏“创新意识”将很快丧失市场上取得的优势。只有坚持创新,才能保持企业的核心竞争力。而创新意识的树立,又需要一种氛围,即学习的氛围。从这个意义上讲,企业又必须营造一种浓厚的学习氛围,企业必须是一种学习氛围浓厚的组织。我们从去年开始陆续组织了全公司的劳动技能竞赛、在层管理人员参加全国EPS研讨班和在全公司范围导入“ISO9002际质量认证体系”等活动,就是要尽快建立健全经营管理机制,使企业始终处于可持续发展的状态。
　　记者:一谈到民营企业,人们自然会想到“家族管理”这个术语。作为一家高科技的民营企业,清华园在管理上采取什么模式？
　　侯树亭:我们采取的不是家族式的管理。对于我们这样一家知识密集型和劳动密集型融为一体的企业来说,家族式的管理必然会制约它的发展。我个人认为,作为一家成功的民营企业,要向社会奉献一流的员工队伍和一流的企业精神。怎样去奉献？这就要加强管理。
　　在短时期内和一定的历史阶段,家族式的管理会取得成功。但放到一个大环境中,这种家族式管理肯定会制约整个企业的发展。在工作中,人与人之间必须保持一段距离。在家族式企业,老板与一般雇员每天只有8小时以内的接触,而和亲属之间则多得多,这会妨碍你以公平的角度去处理问题。清华园用人的原则是:既要“任人不唯亲”,又要“举贤不避亲”。至于用家人问题,关键是看他胜任不胜任,有没有能力治理好这个企业,只有看实际效果,才能真正解决问题。
　　记者:日本人首先将“文化制胜”这一理论运用于企业经营,国内各企业目前也正忙于打“文化战”。那么,清华园如何运用这种以企业文化为灵魂的新型管理方式？
　　侯树亭:独特的企业文化会凝集成强大的内聚力。在市场竞争和企业发展中,这种文化优势会转化为巨大的生产力和竞争力。社会公众也越来越注重在文化层面上判断一个企业是否具有可信赖、可合作的基础和可持续发展的远景。“服务”是清华人的文化核心,而这一文化核心实际上就是清华人的价值观。
　　清华人认为,服务贯穿于科研、生产、销售、维护的整个过程。清华园是高新技术的制造企业,不是柜台上卖机器,态度好一点就成。所以,从设计开始就要为用户服务。生产为了用户,销售和维护更是为了用户。企业效益在哪里？清华人认为,用户通过我们的设备运营有了效益,我们的效益包含在用户的效益里头,让用户的设备安全稳定地工作,我们才可能实现清华园的效益。所以,服务在我们企业中的地位很高。服务作为深植于每个清华人心中的价值观,是清华园无可置疑的文化核心。
　　记者:团队精神是企业发展的基石,这其中领导者个人的行为方式及价值取向不可低估。孔夫子有一句话叫做“功不独居,过不推诿”,这句话在清华园领导干部身上是如何体现的？
　　侯树亭:我们始终认为,集体的智慧要高于个人的智慧,成绩是靠大家的共同努力获得的,不应将功劳记在哪个领导头上。但失败往往是由领导者决策的失误带来的,拍板人便难辞其咎。以一颗平常心对待荣誉,领导者要敢于承担失败的责任。这是我们所提倡的,在企业发展过程中,我们也一直恪守着这条不成文的规定。
　　记者:清华园在迅速发展的过程中也面临一些机构调整等管理方面的问题,那么,您在管理方面面临哪些困惑？您觉得引进西方的管理有没有必要？
　　侯树亭:应当建立一支高层管理的队伍,建立国际化操作模式。我们正在努力寻求一种平衡,既引入高层管理结构,同时又不让这种结构将企业的创造性湮没,这是对企业的一个特别大的挑战。当企业只有十几个人的时候,企业非常具有创造性,特别有工作热情,效率非常高。但是,当企业发展到几百人的时候,如果没有一个固定的结构就会产生一些问题。零乱也有一定的好处,容易激发创造精神,但是也带来效率的低下。所以,就要引入结构。但引入结构又会使公司的企业文化变得僵硬,导致人事关系不协调,产生各种决策失误。这就要求我们创造一个好的企业文化,既有结构,又要维持其创造性,这是我面临的一个大的挑战。清华园的投资非常小,而我们之所以能创造出这样一个品牌,其爆发力就来自于员工,来自于企业文化。
　　清华园很大的一个问题是管理不成熟,因为发展太快。因此,在学习西方企业管理的同时,也要学习国营企业的管理经验。虽然目前国营企业处于比较困难的时刻,但他们也在自我否定。我认为,我们不应该忽视国营企业特别是一些大型国营企业的成熟的管理经验。
　　如果你到一汽大众的车间去看一下,会发现非常干净,一块小黑板上写着各种指标,一目了然。要说抓管理,我选择的最简单的办法就是挖几个有经验的国营企业人员过来,照他的办法做就行了,非常简单有效。
　　记者:我总结您这几年的经验,就是不投入、不控股、不搞兼并,用无形资产控制有形资产,可不可以这么讲？
　　侯树亭:近几年来,我们创办《清华EPS技术》杂志,编著专业书籍,创建EPS泡塑专科学校、接受行业协会委托举办每年一度的“EPS行业厂长经理高级研讨班”、建管理模式、创立品牌、搞科技项目,表面上看它们都有没有经济效益,但我拥有了它们就可以高度地控制有形资产。这些无形资产并不是无故产生的,无形资产本身也有一个经营、投入、发展的过程。
　　记者:改革开放20多年来,无数的企业和企业家经历了兴起、衰落,犹如过眼云烟。经营不善,就可能倒闭,这不仅是经济环境的影响,企业用人也很重要。企业风险最大的因素是人的管理,您是怎样权衡人才的呢？
　　侯树亭:人才管理是个系统工程,很难用几句话讲清楚,但我想以下的话可以说明一些问题:有德有才能干事、有德无才能误事,有才无德能坏事。
　　企业的成败的是人,谁拥有高素质人才谁就可以在竞争中获胜。但作为一个企业的领导者,你的任务不仅仅是去发现人才,今天培养一下张三,明天考虑一下李四,这样必然本末倒置了。你的职责应该是建立一个可以造就人才的机制,这个人才机制自身就能够源源不断地产生出人才。
　　记者:说到人,我还有个问题,就是您现在的事业越做越大,越做越专业,各方面都需要专家来做,那么,这些新来的专家和原来企业的创业元老容易发生矛盾。您是怎么处理的？怎么解决的？
　　侯树亭:企业的生产力发展了,对员工的知识结构要求不一样了。创业初期的那些人,道德好、思想好,但文化知识不够。只有让有新知识的新人上去,才能保持企业的发展,那就得请元老们多理解、多沟通。做好元老们的思想工作,做好传帮带,实现权力的顺利交接。
　　记者:在您看来,下一步发展最大的困难是什么？
　　侯树亭:人才,这是我们现在最需要的。人才战略已经摆上最重要的日程。从1998年起,我们就不定期地举办各种EPS短期培训班和各种劳动技能竞赛,当时的出发点主要是为我们企业培养技术人才和营销人员。随着EPS行业的发展和对专业人才的需求,我们在1997年开始与吉林省科委联合办学,并于1998年创办了中国唯一的EPS泡塑专业学校。每年,我们还从长春的高校中选择招聘一批大学生充实到公司的各个岗位。
　　记者:“儒商”是当今社会上讨论最多的话题之一,大家头脑中“儒商”的概念是指那些高知识层次的文化商人,而且这几年文人下海的现象极为普遍。您对这点怎么看？
　　侯树亭:一讲到下海文人,就称其“儒商”,这不确切。所谓“儒商”,不仅是文化背景,更重要的是所作所为要符合“诚、智、仁、义、信”等儒家规范。“儒商”与小商小贩的不同在于:一是目标远大,谋利于社会;二是创造财富为本,致力于扩大再生产;三是主要靠知识、科技赚钱。文人办企业成为企业家,并不是仅仅挣一些钱,关键是要创造一种企业制度和与此相适应的企业文化。
　　在整个人生的路上,我都是很幸运的。我既经历了封闭的社会,又体验了一个逐步开放的社会。1992年,当我辞掉公职下海创办民营科技企业的时候,正好赶上了改革开放的高潮。
　　我们文人下海,应当有伟大的目标,要干就干得轰轰烈烈,干得天翻地覆慨而慷！我常讲,放鞭炮是孩子的事,扔手榴弹是战士的事,我们要干,就要放原子弹！
　　但是,我也要对这几年文人下海的现象提出一句忠告:劝君莫下海。第一,我不赞成最优秀的人才都去经商。经济的竞争实质上是文化的竞争、人才的竞争,科研、教育是至关重要的。现在人们热衷于经商,是一种不正常的现象,是这么多年穷怕了造成的。当然,经济发展到一定程度,社会步入正轨的时候,这种现象就会降温。所以,在不久的将来,中国必定会有一个文化复兴的时代。近几年来,贵族学校开始时兴,大款拼命去捞文凭、学位,这也折射出文化必将需要科学文化。中国需要发展经济,但中国更需要科学家、文学家、教育家等高素质的人才！第二,由于各人天赋、经历、教育背景及社会环境等因素各不相同,也不是每个文化人都适合经商,没有必要造成人才和学识的浪费。
　　记者:听说贵公司的用人制度比较独特。一般企业招聘都要求有三至五年的从业经验,而清华公司则愿意直接从大学里招收本科生和研究生,把一个新手培养成为一个彻底的清华人。请问这是为什么呢？
　　侯树亭:我们确实每年都从大学里挑选一些没有工作经验的人,由公司把他们从一张白纸培养起来。刚才也说到了,清华独特的企业文化和价值观使我们能够更好地把他们培养成为我们需要的人才。这些“学有所长”、“高素质”的学士、硕士和中高级知识分子与一般员工的区别在于他们具有良好的专业基础知识,有再学习的能力,有探索无知世界的愿望,有不甘寂寞的心理,想探索一些未知的事情,想从事一些科学研究。
　　记者:清华人在90年代初期率先提出“名牌战略”,对中国的EPS泡塑行业震动很大。
　　侯树亭:做企业最重要的是不断地超越自我。中国的EPS泡塑行业过去是没有名牌的,不仅没有名牌,工业化生产也是这十年才真正发展起来。没有一个世界名牌,你觉得遗憾还是荣耀？有些企业主热衷于“中国名牌”、“中国第一”到处标榜。我倒是觉得中国的EPS泡塑行业应该潜下心来研究如何和国际接轨,如何创造中国的国际品牌。品牌是一个企业一个地区一个国家文化的象征,怎样树立一个品牌并提高其无形资产价值是一门科学。
　　记者:品牌本身是有生命的,是企业精华的代表,品牌不发展,企业可能就会逐渐衰退。
　　侯树亭:要把品牌的深层次价值挖掘出来,品牌的基础是技术创新、服务创新。因为品牌不是永恒的,企业要不断超越自我,抢占市场制高点。品牌必须向科技含量高、产品档次高、附加值高、利润高的方向发展。清华园的牌子是极有号召力的。人们对清华园有很高的信任感,这对我们的压力也加大了许多。我们认识到,我们承担着非常沉重的责任,我们必须要有与这块金字招牌相匹配的服务质量,而且还要不断提高。
　　我们现在的品牌策略是西方企业所惯用、善用的策略,试想一下,如果不是以品牌为依托,可口可乐能风靡世界几十年而不衰？但是,品牌战应该以企业实际能力为基础,特别是必须跟着技术进步来稳扎稳打,而切忌凭空去夸大。售后服务是市场竞争发展到一定程度的必然手段,是商战的重要组成部分。一种产品质量再好,百密难免一疏。完善售后服务是企业应尽的义务,在产品品质、技术、性能差别不大的情况下,将服务战作为企业赢得市场份额的策略来运用是无可厚非的。
　　记者:清华人打造出中国民族工业自己的品牌,这是民族的骄傲,确实令人感到振奋。
　　侯树亭:日本人曾提出,企业的竞争力是产品力、销售力,现在已经延伸到了形象力和文化力。品牌如同一个民族自己的文字和语言,如果一个民族没有自己的文字和语言,这个民族迟早会被消融掉。同样,一个民族如果在国际市场上没有自己的品牌,迟早会被消融掉。作为国产品牌,我们更应该把高质量的产品奉献给国人。因此,首先应当注重的是技术进步和质量控制。我们将更多的资金投向科学领域,使我们的品牌首先在技术上与国外产品站齐。很难想象,如果没有高技术、高质量的产品,清华园会保持今天这样一个良好的发展态势。
　　记者:请您谈谈创造清华品牌的过程以及清华园品牌战略的内容。
　　侯树亭:没有恒久的质量意识和品牌意识作为企业的灵魂,清华园就难以发展、成名。任何商品都不能在一夜之间成为名牌。创名牌是一个复杂的过程,尤其在商品相对过剩的今天。即使商品质量好,在未成为消费者认可的名牌商品前,产品一投入市场,也会掉进商品的汪洋大海。怎样才能从中脱颖而出,引起消费者的关注呢？我们首先做的是注册商标,把“清华”这两个字由公司名注册成商品名。企业的品牌和品牌文化在一开始就结合宣传,并且通过行业内唯一媒体《清华EPS技术》杂志及《可发性聚苯乙烯》、《EPS生产工艺学》专业书籍等大搞企业形象设计。之后,以我们的科技成果、品牌意识、管理经验转化成无形资产寻求盟友,把无形资产加入到联营企业的有形资产中来扩大清华品牌的影响。
　　实施我们的品牌战略,以“清华”这个著名品牌作为企业的总商标。开发的其它产品围绕“清华”进行“组合商标使用”。“商标的组合使用”是国际惯用的一种方法,只是我们的一些企业还没有充分利用这一营销手段。我们希望“清华”塑机在EPS行业中是在创意、品位、质量上领先而不是产量上领先。这是我们注重的竞争手段。
　　所谓品牌,就是一个有品位的牌子。什么是“品位”？就是质量比同行业的产品要高。“清华”比一般的品牌更贴近产品本身。对品牌的认识已越来越成为消费者购买商品的重要的认知因素。清华园可能拥有一个第一品牌。这个第一品牌实际上是企业未来发展的关键。
　　清华人一直在注意塑造一个良好的品牌形象,品牌的塑造过程是漫长艰苦的。因此,我在企业理念里提出“追求卓越”,后来又加上了一个“坚忍图成”。前者就是要有一个好的品牌,而后者则是充分认识到创业的艰巨性。我做企业就是要做百年老字号,一定要做第一品牌,追求永续经营。
　　长远来看,外资品牌是我们强大的对手。但是,我们也有我们的强项。我们比他们更加了解中国市场,我们的品质也早已获得国际公认。目前,最关键的就是如何把市场做得更细更透,把销售网络延伸到县一级。国外哪一个品牌能够做到如此详细？
　　现代市场经济的竞争,从某种角度来看,是创新精神的竞争。每一个品牌的背后,都有一个具有强烈创新精神的企业家和一个在市场竞争中搏击成功的企业。清华人喊出的“精神取胜、市场取胜、人本取胜、管理取胜、创新取胜”的企业口号,是在制度创新基础上的经营理念的升华。就公司的发展而言,技术和产品创新对我们是基础。我们可以根据市场需要不断研究、开发新产品,改进产品质量,预测市场走向,使我们的产品不断更新换代。
　　记者:商场如战场,设法把竞争对手置于死地似乎也不像这句话本身所表现得那么血腥。在此,我特别感兴趣的是清华园怎么看待这个问题。
　　侯树亭:竞争在市场经济中是不可避免的。竞争的表现形式在于价格、款式、功能、服务,而竞争的实质是质量和管理。当品牌在质量、价格、售后服务等物质因素上费尽心血且难有大的突破时,一种非物质因素——文化便引入了品牌竞争。产品一旦被注入文化因素,其身价就不仅是物质因素的总和。竞争一旦被赋予文化因素,也不再是原来意义上的竞争,而是一种高层次的竞争。也许有人认为,竞争当然是与对手竞争,但我们不这样看。我们认为竞争是与时代竞争,是与自己竞争,而不是与同行竞争。在某些情况下,我们在竞争中宁可争取消费者而不研究对手。所以,从这意义上说,竞争又是有情的。
　　我们从来不把打击对手作为乐事,我们更愿意推行战略联盟。发展自己,并不意味着一定要把对手置于死地,我们也从不把自己的成功寄托在竞争对手的失误上。企业自己应明确自己的地位,研究自己应走一条什么路,稳定和发展自身的市场占有率,使自己的产品在市场中起到一个领先作用。在中国目前的国情下,垄断是不可能的。相反,要允许别人生存,在允许别人生存的情况下研究如何发展自己。
　　记者:我想知道清华园在规避市场恶性竞争、保持市场竞争优势上有什么高招？
　　侯树亭:在这一点上,我的体会是:一定要保持技术上的优势。我们企业制定的产品标准是世界一流而非国内一流。现在企业面临的是国际竞争,中小型企业怎么抵御国外大企业的竞争？所以,目标要定得高一些,向国际标准看齐。产品的技术含量越高,市场竞争的优势就能保持得越久。
　　企业领导应该有参与国际竞争的气魄,而且还要重视技术创新。开始时,可以引进设备和技术,但最终还要把技术掌握在自己手里,搞自己的核心技术,使企业由生产型转向技术开发型,由橄榄型转为哑铃型,即技术开发和销售两头大,达到长期占领市场的目的。我们提出了“世界的清华园”这样一句广告语,作为我们企业下一步的发展目标,同时也希望能传达一种深层次的经营理念。
　　记者:清华园有没有自己的经营之道？
　　侯树亭:每个企业都讲经营之道。我认为,最成功的经营之道是经营自己企业的文化、经营自己企业的道德。如果一个企业不在本身树立的德行上取得成功,这个企业就不会得到稳定的发展。
　　中国的EPS行业现在有一个最大的弊病,总喜欢在一个很小的范围内争你第一他第二。其实,即便你占据了龙头老大的地位又能怎样呢？这种虚华只会导致企业目光短浅,只注意市场份额而忽视长期的“名声”。很多企业的“口碑”就是在以低于生产成本的价格向社会倾销劣质产品的过程中被销蚀殆尽的。市场不是挤出来的,而是创出来的。如果想在市场上“创”,就得更多地培养自身优势,开发特色产品,走内涵式发展道路。共同的市场需要我们共同去培育、滋养、共享,才有可能把中国的EPS行业提升到一个更高的水平上。
　　有人认为,在一个不很规范的市场里不妨用不规范的办法操作。对此,我坚决不同意。相反,我认为,在一个不规范的市场里反而要用更加规范的做法,其中的内涵就是高品质的品牌、完善的售后服务和庞大的营销网络。前一阶段,国内EPS板材市场非常混乱,高发泡倍率的EPS劣质板材充斥市场。我们则对公司下属的联营企业和项目接产企业提出要求,不要受眼前利益和市场所诱惑,必须严格按国家标准生产。国内一些生产企业为了降价竞销、抢占市场,不惜偷工减料、以次充好,以牺牲安全为代价,导致产品质量和安全性能下降,严重地损害了消费者的利益。对此,我们清华人不为暂时利益所动,高举“质量为本、安全第一、科技先导”的旗帜予以回应。大家都知道未来的市场会规范,有的是在眼前还不规范时采用一切手段占领市场,清华园则是打好现在的基础,树立品牌,而不是去抢市场。这都是方向的不同。
　　记者:提出产品质量零缺陷,是需要勇气和自信的。请问你们用什么来确保这一口号落到实处？听说你们公司从1998年开始向客户提出产品质量承诺:由对销售设备实行“三包”即“包修、包退、包换”改为实行“两包”即“包退、包换”。
　　侯树亭:质量是产品走向市场的通行证,只有优质的产品才能赢得越来越多的消费者。在质量问题上,我们这样告诫员工:质量是在生产过程中形成的,不是检验出来的,检验出来的是结果,单纯的检验提高不了质量。为力争产品质量尽善尽美,达到零缺陷,我们推行了全面质量管理,实行全过程的质量控制,组织建立了公司、车间、班组、操作人员四级管理网络,层层设卡,层层把关。同时,还注意人的素质的提高,加强培训和教育,因为高质量的产品是高素质的人生产出来的。清华塑机的质量如何得到保证,这是我们最为关心的问题。清华的发展靠什么？两句话:“质量是根本,宣传是关键。”如果我们离开了质量,什么都无从谈起。质量是靠技术和人才来保证的。
　　由“三包”改为“两包”,就是说我们清华公司销售出去的设备在保修期内不允许发生任何质量问题,发生质量问题时,用户有权拒绝厂家维修,可无条件要求退货并赔偿损失。这就对我们的产品质量提出了极其“苛刻”的要求,这也就是我们为什么要在产品的生产各环节当中提出质量“零缺陷”的原因。为此,我曾经给大家讲过,中国一汽在销售“红旗”轿车时,经常宣传其维修站多到每个县都有。而德国奔驰公司在中国推销其品牌车的时候,向用户承诺四十万公里内免维修。
　　记者:您提出企业以质量立业的思想,您能否从经营的角度谈一谈？
　　侯树亭:在市场经济的条件下,产品不是靠计划分配,而是靠市场认同。因此,质量好坏至关重要。我强调“质量立业”。只有优质,才能有市场、创效益,事业才能发展。靠经营、管理和技术的进步,来提升企业的利润,使企业向良性发展。只有这样,企业才有真正的生命力。
　　强化管理,用高质量的产品做占领市场的坚强保证。“清华园”三个字在市场上有很高的含金量,这是我们综合实力的体现,也是我们赖以生存的基础。但离开有效的管理的高质量的产品,这三个字将会黯然失色。所以,我提出一个全面管理的思路。什么叫全面管理？就是要将所有员工统一到一条发展思路上来,统一到一个管理标准上特别是质量管理,要按照ISO9002标准的要求,将质量方针贯穿于我们生产经营的每一个环节。
　　记者:您提出一个创造市场的观念,请具体阐述一下。
　　侯树亭:创造市场,概括地说就是创造出人们前所未有的需求,人们有了这种需求,才会形成一个市场。即眼睛向外,在市场上寻找市场空间,选准突破口,开发出没有竞争对手的无限市场,然后回这头来,眼睛向内,开发新产品,理顺市场通道。制造市场的优势,关键在于不是去挤占市场,而是去拓展一个全新的市场领域。比如,我们开发的ESP钢板网架轻质复合板项目、彩钢夹芯单开门EPS六米全自动板材成型项目就运用了这种办法。这些项目是在EPS市场花样百出的情况下,选准市场空间,创造一种特定消费需求的产品来创造市场,这一产品投放市场后,获得了很大的成功,同时也给我们带来了很好的效益。
　　记者:贵公司的设备一贯执行“高品质,低价位”的原则,这样是否会影响公司的收益率？
　　侯树亭:“质量是根,创新是魂,市场是镜。”我们需要越来越快地推广最好的产品,以更好的价格提供给消费者。强调一点,我们希望在规模生产的前提下降低成本,提供给消费者愿意接受的价格。只有在这个时候,我们的产品才会得到大家的欢迎。凭借着清华园非常扎实的生产规模、生产设备和生产效率,我们每一次降价都是成本上降低,因而不会影响到我们的利润。
　　记者:您认为您成功的关键素质是什么？
　　侯树亭:永远的创新精神。这也是一个企业家应该具有的最关键的素质。一个企业的决策者自身的人品、素质和境界,一个企业的文化、精神和发展战略,往往决定了一个企业能走多远。
　　我的个人信条是:为人至诚,为业至精。以精诚铸伟业,以发展创非凡。
　　诚:对企业忠诚,对同事坦诚,对朋友实诚,对顾客真诚,对厂家信诚,对社会竭诚。
　　精:决策精密周详;经营精巧灵活;管理精雕细作;理财精打细算;服务精致优良;作风精明强干。
　　人需要有一种精神去支撑生活。精神的含义很广,包括信仰、希望等,我觉得希望更重要。没有希望,生活就缺乏永久的动力。但是,一个人又不可能仅仅在希望中生存。当一个希望实现或破灭时,还需要有一个“自得其乐”的理念去支撑它。做人就要有“不以物喜,不以己悲”的心态。只有这样,才能维持有利于成就事业的良好精神状态。回顾自己的创业生涯,也就是有一个“我总是生活在希望中”的奋斗历程。
　　记者:知识经济的大潮正滚滚而来,竞争格局将发生重大变化,清华园将如何迎接这场挑战？
　　侯树亭:面对知识经济大潮的冲击,面对市场国际化的挑战,企业要想持续稳定发展,必须解决两个课题:一是机制持续创新;二是造就顶级人才。创新是一个民族的灵魂。这话一语中的。创新也是知识经济之魂。在知识经济时代,一个没有持续创新能力的企业必定没有生存之地。创新不只限于工程技术,在企业管理、企业文化领域都要全面创新。创新的主体是人,如果不想办法调动人的积极性,一切创新都无从谈起。
　　记者:您对清华园的生命力怎么看？
　　侯树亭:清华园不会在扩张中失败,因为清华园走的每一步都非常慎重,表面上迅速扩张的背后是一种非常稳健的步伐。我们基于企业已经发生的各种各样的问题,在资金操作上是非常稳健的,表面进展很快,实际非常保守,包括我们没有去兼并,没有与人合并,都显示出我们的保守态度。因为合并是要付出代价的,会使公司过早地把投资结构变成一种分散的结构,在公司还很小的时候就失去了与创业阶段相适应的文化底蕴。
　　我们赞成开放,中国的EPS行业实际上不怕开放。客观地说,从长期来看,可能是极大的促进;从短期来看,可能会有些负面效果。但从总体上看,还是机遇大于挑战。事实一再证明,经过挑战洗礼的企业往往能获得更大的机遇。