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摘要 人力资源成为企业转型升级的第一要素，而目前嘉兴中小企业落后的人力资源管理现状严重制约着企业转型升级。本文对人力资源管理现状的原因进行了深入细致的分析，并提出了相应的对策，希望可以为嘉兴中小企业改善人力资源管理状况，早日实现转型升级提供一点借鉴。
关键词 中小企业 转型升级 人力资源 企业管理
中图分类号：G642 文献标识码：A
Enterprise Transformation and Upgrade,
the Human Resources Management Go First
——Base on Human Resources Management Situation of Research
in Medium-sized and Small Enterprises in Jiaxing
ZHANG Xingmei
(Jiaxing Professional Technology College, Jiaxing, Zhejiang 314033)
AbstractHuman resources becomethe first element for the transformation and upgradeing of enterprises, and at present, dated management status of human resources in Jiaxing small and medium-sized enterprise serious restricting the transformation and upgrading of enterprise. This paper intensively analyses the status of HR management, and raises some countermeasures, aimed at providing some reference to the improveing of Jiaxing HR management in small and medium-sized enterprise.
Key wordssmall and medium-sized enterprise; transformation and upgrading; human resource; management
1 人力资源是嘉兴中小企业转型升级的第一要素
中小企业是我国国民经济和社会发展的重要力量，到2010年底，嘉兴市中小企业占全部企业总数的99.9%以上，中小企业从业人员约115万，占全部从业人员94.3%。规模以上中小工业企业完成工业总产值、利润、利税，分别占全部规模以上工业的87%、85%和88%。由此可见，中小企业在扩大经济总量、增强经济活力、拓展就业空间、增加财政和居民收入等方面，都发挥着重要的作用①（陆留荣、汪惠芳，嘉兴市政府法制办报送《关于嘉兴市中小企业税收政策执行情况的调研报告》2010年12月21日）。但金融危机后，中小企业“短寿”现象日趋严重，90%以上的企业平均寿命为2.9年，嘉兴中小企业所依赖的“低端产业、低附加值产品、低层次技术、低价格竞争”为主的模式难以为继。企业在转型升级过程中，需要努力向价值含量高的环节延伸或者转移，甚至涉足于不同业务领域、新兴产业。在企业加大产业升级与技术创新的力度，谋求华丽转身的过程中，技术、市场、信息、管理等方面的转型无不依赖于人力资源来实现，人力资源已经成为中小企业升级的第一要素，这更意味着企业必须有一支高素质稳定的人才队伍，有科学合理的人力资源管理和开发的机制，才能支撑企业做出调整、变革和发展。科学的、现代化的人力资源管理与开发是构建企业核心竞争力的关键，也是保障企业生命力、创新力的关键，决定企业转型升级和发展的成败。
2 人力资源管理现状严重制约企业转型升级
从目前嘉兴中小企业发展状况看，大部分企业是依靠企业创始人的技术优势和及时抓住了市场的机遇发展起来的。企业创始人家族朋友共同参与企业的经营和管理，成员间亲情和友谊紧密结合， 信任带来了强大的凝聚力，使企业获得了快速发展。据分析，企业产值在5000万元以内时，基本上还可以依靠家族制模式来管理；随着企业成长，大部分企业在人员不断增加，收入突破5000万后，人力资源管理的瓶颈就更明显的表现出来，并严重地制约着企业长大和转型升级。中小企业人力资源管理与开发普遍采用粗放、放任自流的管理方式，人力资源管理职能只停留在“招聘、工资核算、档案管理”等内容，缺乏对人员的合理使用、培养开发、有效激励和多手段留人等方面的措施，企业人员流动率在50%以上，个别突出的企业达到70%以上，大大超出企业平均流动率5%的合理标准。随着全国普遍出现的“用工荒”，企业更是痛呼“招人太难，走人太快”，还没有意识到人力资源是可以投资并能增值的“人力资本”。分析原因，具体表现在下面几个方面：
2.1 人力资源管理理念落后，职能不全
中小企业只重视物力资源，不重视人力资源，企业管理者仍具有强烈的雇佣观念，认为员工永远是打工者，把员工看成花钱购置的工具，忽视员工的心理和需求，对员工缺乏尊重。企业人力资源管理只停留在传统的人事管理阶段，对人力资源部门的重视程度低，很多企业都没有专门的人力资源部门，而是由综合部一两个人兼任招聘和社保缴纳、档案管理工作。即使有些企业单独设人力资源部，部门的职能也不齐全，没有形成正规化、专业化的人力资源管理体系，对员工培养开发、人才梯队建设、职业生涯设计、企业文化等内容很少涉猎。从事人力资源管理的人员专业度不够，没有接受过人力资源专业知识的学习和技能训练，无法给予企业管理者以指导和有效的建议，部门定位都是辅助性的后勤部门，人力资源管理都是被动的执行，没有真正参与到企业的战略决策制定过程和企业利润创造过程。人力资源的价值被忽略和浪费。
2.2 人力资源开发与管理缺乏规划
企业对人力资源的开发与管理缺乏人力资源规划，很多企业甚至没有明确的企业战略目标，缺乏长远发展的思考，工作只能是走一步看一步，头痛医头脚痛医脚，总是忙于救火。还有些企业认为：“人力资源规划很简单，就是些招聘、薪酬之类的内容，再加点培训方面的东西，”和企业目标没关系，和企业市场也没关系。根据经验估价一下就可以了。 实际上人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，应该与企业经营战略、市场环境相一致，同时也为企业各项人力资源管理工作提供目标、基础和依据。人力资源规划包含了人员供求计划、培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、劳动关系计划等等。缺少科学的人力资源规划，就无法从整体上对人力资源进行整合，很容易造成人力资源素质不能满足企业经营需要、使企业没有合理的人才梯队等等问题。
2.3 人员招聘和配置随意
中小企业招聘普遍缺乏动态的、系统性的考虑，采取现缺现招的办法，满足当前所急需量，在时间紧的情况下，甚至只要有人应聘就先用用看，不合适就走人重招。在招聘时往往临时确定招聘标准，所定标准也比较空泛。招聘时，招聘工作人员对评判尺度难以把握，操作起来主观随意性大。招聘人员对应聘者的取舍往往偏离岗位所需标准，招聘过程缺少完整的程序，往往仅是通过简单的面谈就凭对应聘者的感觉和个人好恶来选择人员，裙带关系现象很普遍。有些企业意识到要引进高端人才，高端人才对企业的薪酬、工作环境要求相对较高，企业舍不得加大人才引进的投入，同时又慨叹人才难求。还有些企业招聘时偏重技术人才，轻管理人才，导致人才队伍结构不合理，企业跛足发展，技术实力强，管理不到位，执行环节出错率高，整体效益并没有很大的改观。有的企业招聘人员对招聘的具体岗位的责任缺乏充分的理解，对招聘岗位的具体职责不能准确地表述，也缺乏必要的招聘常识与甄选评价技术，与应聘者沟通过程中表现出的个人素质等也影响了企业的形象及招聘效果。这种招聘方式不仅无法收到满意效果，更谈不上为企业自身的长远发展和可持续发展发现人才和储备人才。
企业缺乏系统科学的组织设计和人力资源管理制度规范和操作程序，组织结构和岗位设计存在职能缺失或职能重叠状况。合理的人才选拔机制和优胜劣汰的竞争机制尚未形成，人员配置上往往凭经验主观判断，随意性很大，感情多于理智。有些企业创始人既是董事长又是总裁还兼任总经理，大事小事决策都集中于自己，对家族成员因人设岗设部门，重要岗位都使用亲戚朋友，任人唯亲而不是任人唯贤，削弱了企业内部的凝聚力，人力资源利用效率低。经过对嘉兴的中小企业抽样调查可以看到嘉兴70%的企业都还处于家族式用人模式，总经理、采购经理、财务经理、营销经理等基本是由家族成员担任的。而部分家族成员的能力不能符合公司发展和岗位的要求，无法领导部门正常工作，外部引入的高层人才晋升空间有限，很难获得这些核心职位，或者在职位上很难获得相应的决策权和财务权，无法真正起到管理的作用，职位形同虚设，很多企业中外聘的总经理无权调用几百元的资金，而担任财务人员的家族成员随意调拨上万元的现象也很常见，这造成了大量高素质高层次人才的流失。
表1嘉兴市中小企业管理人才来源及流动率统计表
2.4 激励机制单薄，薪酬福利体系不合理
在人力资源管理过程中，通过设定清晰的工作目标和合理的绩效管理，给予员工公正的薪酬福利，多种手段激励员工的积极性主动性才能发挥人力资源的价值。在嘉兴中小企业人力资源激励手段单一，只注重物质薪酬激励法，缺少精神层面的激励，注重短期激励，缺少长期激励，导致员工注重短期利益，有可能伤害企业的长期利益。薪酬福利体系不尽合理，严重地妨碍和削弱了人力资源绩效管理应起的作用。
从薪酬福利体系方面分析，企业对薪酬体系没有引起足够的重视、企业自身能力的不足、企业没有薪酬战略（企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势）等等。没有合理的薪酬体系，结果使得企业人力资源相关的体系不能很好的配合起来，甚至有时形成冲突，降低了企业的人力资源管理效果。更加严重的是员工的薪资标准仅仅由老板根据当时具体情况和凭经验与应聘人员谈判来确定，随意性较大，很难保持前后的一致性，结果导致企业内部员工薪资标准的混乱，导致大部分员工都是谈判工资，薪酬决策的随意性强。薪酬调整依据缺乏，中小企业员工是否能加薪，仅凭老板的意志，没有规范的薪资晋升机制。员工的薪酬调整，缺乏科学的依据，到薪酬调整的阶段，员工薪酬调整的数额，全部由老板一个人决定，即使存在问题，因为其地位的权威性，其他的人也很难改变。员工对自己的薪资增长的预期不明确，损伤了员工的积极性，从而致使员工缺乏工作动力。如果中小企业的老板识别人才的能力不足，那些会讨好领导而工作能力不足的员工，薪酬反而更可能得到提升，得到重用。这样会严重打击那些真正好的员工，员工会对老板失去信心，对公司的发展失去信心，会导致公司骨干员工的流失，这对企业的持续发展是一件十分可怕的事。中小企业很少设计丰富的福利计划，很多企业社会保险福利的覆盖面只达到40%，其他福利更是少之又少，员工多样化需求得不得重视和满足，缺乏安全感归属感，这也影响了企业吸引和保留优秀人才，影响企业形象。
2.5 绩效管理偏离目标
绩效管理体系设计不科学，绩效考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，没有理解绩效考核是指导员工工作方向实现组织目标的管理手段。绩效考核原则的混乱和自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出标准模糊，随意性突出，考核仅体现长官意志和个人好恶，只扣分不加分，打击员工的积极性。绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续性和一致性。考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道自己哪些方面得到肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者缺乏公正的态度和客观事实依据，担心反馈会引起下属的争议或不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。考核者在考核过程中出现过分宽容和过分严厉的偏差，难以真正识别出员工在业绩、行为和能力等方面的差异，或者过分追究员工的失误和不足，打击员工的积极性。
2.6 人力资源培养开发及投入不足
培训既是提高员工队伍素质的手段，也是激励保留员工的一种重要方法。多数中小企业没有形成于企业发展战略相匹配的系统性持续性的培训机制。由于企业规模小，固定的培训经费难以保证，国外中小企业人力资源培训开发的费用一般占企业利润的4%-7%.嘉兴中小企业对培训的平均支出不足0.5%。企业认为培训是企业的成本，不是投资，对于员工上岗前的技能培训是必要的，但是对人员素质提升这类需要长期投资的培训内容不舍得投入。人才的高流动率使企业高层担心企业变成竞争对手或其他企业的“黄埔军校”：自己花费很多的人力、物力、财力在培训上，人员能力提升了，就会提出更高的薪酬要求，无法满足的时候员工就跳槽，企业最后为别人做了嫁衣，所以不愿意投入。企业培训的方式大多都只限于师傅之间的传帮带，培训内容也以企业短期急需为主。企业很少考虑到将员工的职业生涯和企业的长远发展结合起来，对员工的价值开发不足，也造成员工到企业外谋求更高的发展空间。
2.7 企业文化建设十分薄弱
企业文化是支持企业持续发展的立足点和动力源。很多中小企业文化建设意识还很淡薄，未把企业文化建设纳入人力资源管理，没有挖掘企业文化的导向功能、凝聚功能、动力功能、激励功能、约束功能和协调功能，文化建设一片空白。员工缺乏对企业的价值观上的认同感，自我定位是打工者，而不是企业的一份子，这样也就无法增强员工的责任感，员工薪酬再高也很难在精神层面获得满意，影响了对企业的忠诚度。
3 加强人力资源科学管理，促进企业转型升级
3.1 转变观念，健全人力资源体系
中小企业必须树立以人为本的现代人力资源管理意识，尤其是管理者，应确立“人是企业支柱”的经营理念，平等地对待每位员工，从工作、学习到生活、薪酬福利都应体现出对员工的尊重、重视和关注。分析员工的各个层面的需求，真正把员工作为企业的核心资源来开发，加大对人力资本的投资，才能真正推动企业持续升级。提高对人力资源管理工作的重视程度，健全人力资源管理机构和人力资源管理职能，配备有专业知识和技能的人力资源管理人员，建立一个在决策层、人力资源管理部门和一线经理之间进行科学分工与协作的三维人力资源管理模式，为人力资源管理职能的有效发挥提供良好的平台，使中小企业人力资源管理走上正规化、专业化道路。建立科学规范的人力资源管理制度，采用现代化人力资源管理方法与手段，彻底扭转人力资源管理中的人治及经验管理的局面。
3.2 制定明确的人力资源规划
企业人力资源规划在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中具有举足轻重的作用，它能促进企业人力资源管理的开展、协调人力资源管理的各项计划、提高人力资源的利用效率、使组织和个人发展目标相一致。人力资源规划工作是组织可持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。因此企业首先需要制定清晰的战略目标，根据战略目标确定明确的人力资源总体规划，并且将总体规划分解为人员供求计划、培训开发计划、人员接替和提升计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、劳动关系计划等等。制定清晰的计划管理流程及执行反馈机制，从而确保组织目标的实现。
3.3 科学招聘，合理配置人才
中小企业需要根据企业的战略目标梳理组织结构和管理流程来确定企业的组织岗位变化调整和人才供求计划；通过岗位分析来确定每个岗位的职责及任职人资格能力要求，并以此作为岗位的招聘标准，人力资源部根据人力资源供求计划提前做好人员的招聘工作，不盲目拔高要求，也不放低标准，保证了人力资源供给的质量和及时性。制定规范的招聘流程和制度，人力资源部和业务部门分工协作，共同按照制度和流程完成招聘工作。针对不同岗位采用合适的测评工具和方法，考察应聘者的能力和兴趣职业倾向， 确保录用者符合岗位要求。除常规招聘会、网络及人才市场等渠道外，积极拓展内部招聘、校园招聘、订单培养、猎头、员工推荐、主动搜寻等其他多种渠道，扩大人才选择面，积极宣传企业形象，扩大企业的传播速度和号召力。对负责招聘的人员进行岗位要求及招聘技能、形象等方面的培训，提高招聘录用的准确性，并且通过自身的专业性及言谈举止树立良好的企业形象。
在人员使用配置方面，遵循“合适的人放到合适的岗位”原则，根据员工的能力、性格，职业倾向等综合情况来配置到岗位上去，做到人尽其才，避免“大材小用”或者“小马拉大车”的情况。建立科学的人才选拔晋升机制，依照“任人唯贤，德才兼备”的标准，让真正有能力的人能脱颖而出，给优秀的人才发展的空间。对于岗位任职人，企业应该明确其职责权限，配备相应的薪酬待遇，做到责权利统一。企业家应有胸怀接纳并信任非家族成员的优秀人才，属于岗位的职权应该放权，对能力缺陷比较明确的任高层管理者的家族成员逐步进行调整，引入外部高素质的人才来承担重任，加强公司的管控体系，通过制度和利益来激励和管理任职人，提高公司整体的管理水平。
3.4 建立行之有效的激励机制
员工的工作动力来源于自身需要的满足程度，人的需要是多样化的。内容有区别，层次有高低，有物质的也有精神的需要，因此激励的措施也应该多样化的。中小企业首先应该建立公平合理的薪酬福利政策，通过岗位的价值和能力要求来确定薪酬标准，根据公司和员工绩效结果和外部环境、行业状况等因素来确定调资比例，根据法律、企业能力大小及政策导向来确定丰富的福利的内容和标准，改变企业高层主观随意确定薪酬福利的现象，同时保证业绩优先，多劳多得的原则，完善现有的薪酬福利分配体系，科学公平地从物质上激励员工奋发进取。其次，人力资源的激励要注重物质激励与精神激励的结合。赫茨伯格的双因素理论告诉我们，满足人的精神需要，与个人价值实现有关的需要更能让员工满意，激发员工的积极性，而这类因素的满足并不一定增加企业成本。所以企业应该建立多维的激励体系，从晋升、培训、荣誉、休假等多方面激励员工。加强企业与员工的沟通，鼓励员工献计献策，积极参与到公司的管理中来，激发员工的主人翁意识和责任感。最后，人力资源的激励要注意短期激励与长期激励的结合。设置阶段性的目标奖励，鼓励员工关注当前的目标完成状态，还应通过员工持股、分红、期权等方式激发员工关注企业长期利益，把企业发展与个人利益打包，推动企业创新变革。
3.5 完善系统的绩效管理
对人力资源的绩效实施科学的管理已经成为企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径，对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。企业需要设计科学的绩效管理体系，根据战略目标来分解确定公司、部门和个人绩效的KPI关键要素，绩效目标以及绩效考核的内容。设置由企业高层担任领导，各部门代表参与，人力资源部负责执行的绩效评估委员会来统筹企业的绩效管理工作，确保绩效管理过程规范和公正。通过持续的绩效管理的培训和沟通使管理者和员工都认识到绩效管理强调以人为本，绩效管理的重心不在于“考评”，而在于绩效的提高。从确定绩效考核的标准到绩效考核的实施过程，再到最终的绩效评估结果确定，整个过程都要求管理者和员工充分沟通，共同参与下完成。管理者要非常关注员工的绩效改进和发展计划的实现。员工在参与组织管理的过程中提高绩效，实现个人价值和职业发展，企业也因此不断提升组织绩效，实现了组织目标，逐步实现转型升级。
3.6 加强人力资源的培训与开发
培训是企业人力资本投资的重要方式，开发人力资源价值是为企业创造价值的重要手段，在现在的知识经济时代，人力资源培训与开发为企业获得持续竞争优势，帮助企业迎接各种新的挑战，最终实现企业与员工共赢，是企业获得成功的重要保证。
中小企业要在企业战略发展层面上建立培训系统，建立健全人才培训机制，完善从培训开发规划到培训需求分析、培训计划制定、培训内容的设计、到培训效果的评估整个培训开发管理流程。建立多层次、多渠道、多形式的企业教育培训网络，积极有效地分层实施培训，加大对管理层的管理能力提升，加强基础员工的技能、心态、文化和团队合作能力的培训，提升人才队伍的整体素质。在企业中进行人才梯队的建设，加强后备人员的培养。加大人力资本的投入，为员工进行职业生涯的规划设计，建立各种适合员工发展的职业通道，了解员工的职业倾向和发展意愿，保护员工的职业兴趣，给予针对性的培训，随时指导沟通，鼓励员工不断成长，挖掘员工的潜能，把员工的职业发展和企业的发展结合起来，最终实现员工和企业的双赢。
3.7 塑造企业文化，强化企业凝聚力
企业文化作为企业主流成员价值观念的总和，能够帮助企业员工形成共同的核心价值观念，共同的信念和行为规范，将员工的思想、行为调整到位企业利益服务的方向上来。一旦员工认同了企业文化理念和价值观念，就能真正将心留在企业，实现对组织的承诺和忠诚度。优秀的企业文化是企业核心竞争力的关键因素，也是企业可持续发展的恒久动力和源泉。作为企业软环境，优秀的企业文化比高薪和严格的管理制度更能有效激励员工。
中小企业应根据企业的特点加强对核心文化的建设，贯彻以人为本的原则，建立积极向上的文化，塑造奋发向上的企业精神，大力宣传企业精神，将企业文化贯穿于人力资源开发管理的整个体系和所有环节，营造出一种积极进取，团结和谐的企业氛围，从而在全体员工的心目中树立起强大的企业形象，形成坚不可摧的凝聚力，使员工的发展和企业的目标紧紧联系在一起，共同促进企业完成转型和升级。
4 总结
对于嘉兴来说，中小企业的转型升级成功对于整个地方来说有着非比寻常的意义。观念高地决定机制高地，机制高地决定政策高地，政策高地决定人才高地，人才高地决定企业产业行业地位的高地。中小企业需要树立科学的现代人力资源管理理念，做好企业人力资源规划，通过科学招聘、合理配置人员、完善绩效管理体系、建立行之有效的激励机制、加大人力资源的培养和开发力度和投入、塑造优秀的企业文化等策略来完成企业人力资源的选用育留，打造一支高素质的人才队伍，提升企业人力资源竞争优势，推动嘉兴中小企业不断创新，早日实现转型升级。
参考文献
[1]陆留荣,汪惠芳.关于嘉兴市中小企业税收政策执行情况的调研报告[B].2010-12-21.
[2]张毅,靳航.民营企业人力资源管理问题探析[J].理论研究,2006.
[3]孙健敏,穆桂斌.中小民营企业人力资源管理的状况[J].经济管理,2009(4).
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关键词 中小企业 转型升级 人力资源 企业管理
中图分类号：G642 文献标识码：A
Enterprise Transformation and Upgrade,
the Human Resources Management Go First
——Base on Human Resources Management Situation of Research
in Medium-sized and Small Enterprises in Jiaxing
ZHANG Xingmei
(Jiaxing Professional Technology College, Jiaxing, Zhejiang 314033)
AbstractHuman resources becomethe first element for the transformation and upgradeing of enterprises, and at present, dated management status of human resources in Jiaxing small and medium-sized enterprise serious restricting the transformation and upgrading of enterprise. This paper intensively analyses the status of HR management, and raises some countermeasures, aimed at providing some reference to the improveing of Jiaxing HR management in small and medium-sized enterprise.
Key wordssmall and medium-sized enterprise; transformation and upgrading; human resource; management
1 人力资源是嘉兴中小企业转型升级的第一要素
中小企业是我国国民经济和社会发展的重要力量，到2010年底，嘉兴市中小企业占全部企业总数的99.9%以上，中小企业从业人员约115万，占全部从业人员94.3%。规模以上中小工业企业完成工业总产值、利润、利税，分别占全部规模以上工业的87%、85%和88%。由此可见，中小企业在扩大经济总量、增强经济活力、拓展就业空间、增加财政和居民收入等方面，都发挥着重要的作用①（陆留荣、汪惠芳，嘉兴市政府法制办报送《关于嘉兴市中小企业税收政策执行情况的调研报告》2010年12月21日）。但金融危机后，中小企业“短寿”现象日趋严重，90%以上的企业平均寿命为2.9年，嘉兴中小企业所依赖的“低端产业、低附加值产品、低层次技术、低价格竞争”为主的模式难以为继。企业在转型升级过程中，需要努力向价值含量高的环节延伸或者转移，甚至涉足于不同业务领域、新兴产业。在企业加大产业升级与技术创新的力度，谋求华丽转身的过程中，技术、市场、信息、管理等方面的转型无不依赖于人力资源来实现，人力资源已经成为中小企业升级的第一要素，这更意味着企业必须有一支高素质稳定的人才队伍，有科学合理的人力资源管理和开发的机制，才能支撑企业做出调整、变革和发展。科学的、现代化的人力资源管理与开发是构建企业核心竞争力的关键，也是保障企业生命力、创新力的关键，决定企业转型升级和发展的成败。
2 人力资源管理现状严重制约企业转型升级
从目前嘉兴中小企业发展状况看，大部分企业是依靠企业创始人的技术优势和及时抓住了市场的机遇发展起来的。企业创始人家族朋友共同参与企业的经营和管理，成员间亲情和友谊紧密结合， 信任带来了强大的凝聚力，使企业获得了快速发展。据分析，企业产值在5000万元以内时，基本上还可以依靠家族制模式来管理；随着企业成长，大部分企业在人员不断增加，收入突破5000万后，人力资源管理的瓶颈就更明显的表现出来，并严重地制约着企业长大和转型升级。中小企业人力资源管理与开发普遍采用粗放、放任自流的管理方式，人力资源管理职能只停留在“招聘、工资核算、档案管理”等内容，缺乏对人员的合理使用、培养开发、有效激励和多手段留人等方面的措施，企业人员流动率在50%以上，个别突出的企业达到70%以上，大大超出企业平均流动率5%的合理标准。随着全国普遍出现的“用工荒”，企业更是痛呼“招人太难，走人太快”，还没有意识到人力资源是可以投资并能增值的“人力资本”。分析原因，具体表现在下面几个方面：
2.1 人力资源管理理念落后，职能不全
中小企业只重视物力资源，不重视人力资源，企业管理者仍具有强烈的雇佣观念，认为员工永远是打工者，把员工看成花钱购置的工具，忽视员工的心理和需求，对员工缺乏尊重。企业人力资源管理只停留在传统的人事管理阶段，对人力资源部门的重视程度低，很多企业都没有专门的人力资源部门，而是由综合部一两个人兼任招聘和社保缴纳、档案管理工作。即使有些企业单独设人力资源部，部门的职能也不齐全，没有形成正规化、专业化的人力资源管理体系，对员工培养开发、人才梯队建设、职业生涯设计、企业文化等内容很少涉猎。从事人力资源管理的人员专业度不够，没有接受过人力资源专业知识的学习和技能训练，无法给予企业管理者以指导和有效的建议，部门定位都是辅助性的后勤部门，人力资源管理都是被动的执行，没有真正参与到企业的战略决策制定过程和企业利润创造过程。人力资源的价值被忽略和浪费。
2.2 人力资源开发与管理缺乏规划
企业对人力资源的开发与管理缺乏人力资源规划，很多企业甚至没有明确的企业战略目标，缺乏长远发展的思考，工作只能是走一步看一步，头痛医头脚痛医脚，总是忙于救火。还有些企业认为：“人力资源规划很简单，就是些招聘、薪酬之类的内容，再加点培训方面的东西，”和企业目标没关系，和企业市场也没关系。根据经验估价一下就可以了。 实际上人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，应该与企业经营战略、市场环境相一致，同时也为企业各项人力资源管理工作提供目标、基础和依据。人力资源规划包含了人员供求计划、培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、劳动关系计划等等。缺少科学的人力资源规划，就无法从整体上对人力资源进行整合，很容易造成人力资源素质不能满足企业经营需要、使企业没有合理的人才梯队等等问题。
2.3 人员招聘和配置随意
中小企业招聘普遍缺乏动态的、系统性的考虑，采取现缺现招的办法，满足当前所急需量，在时间紧的情况下，甚至只要有人应聘就先用用看，不合适就走人重招。在招聘时往往临时确定招聘标准，所定标准也比较空泛。招聘时，招聘工作人员对评判尺度难以把握，操作起来主观随意性大。招聘人员对应聘者的取舍往往偏离岗位所需标准，招聘过程缺少完整的程序，往往仅是通过简单的面谈就凭对应聘者的感觉和个人好恶来选择人员，裙带关系现象很普遍。有些企业意识到要引进高端人才，高端人才对企业的薪酬、工作环境要求相对较高，企业舍不得加大人才引进的投入，同时又慨叹人才难求。还有些企业招聘时偏重技术人才，轻管理人才，导致人才队伍结构不合理，企业跛足发展，技术实力强，管理不到位，执行环节出错率高，整体效益并没有很大的改观。有的企业招聘人员对招聘的具体岗位的责任缺乏充分的理解，对招聘岗位的具体职责不能准确地表述，也缺乏必要的招聘常识与甄选评价技术，与应聘者沟通过程中表现出的个人素质等也影响了企业的形象及招聘效果。这种招聘方式不仅无法收到满意效果，更谈不上为企业自身的长远发展和可持续发展发现人才和储备人才。
企业缺乏系统科学的组织设计和人力资源管理制度规范和操作程序，组织结构和岗位设计存在职能缺失或职能重叠状况。合理的人才选拔机制和优胜劣汰的竞争机制尚未形成，人员配置上往往凭经验主观判断，随意性很大，感情多于理智。有些企业创始人既是董事长又是总裁还兼任总经理，大事小事决策都集中于自己，对家族成员因人设岗设部门，重要岗位都使用亲戚朋友，任人唯亲而不是任人唯贤，削弱了企业内部的凝聚力，人力资源利用效率低。经过对嘉兴的中小企业抽样调查可以看到嘉兴70%的企业都还处于家族式用人模式，总经理、采购经理、财务经理、营销经理等基本是由家族成员担任的。而部分家族成员的能力不能符合公司发展和岗位的要求，无法领导部门正常工作，外部引入的高层人才晋升空间有限，很难获得这些核心职位，或者在职位上很难获得相应的决策权和财务权，无法真正起到管理的作用，职位形同虚设，很多企业中外聘的总经理无权调用几百元的资金，而担任财务人员的家族成员随意调拨上万元的现象也很常见，这造成了大量高素质高层次人才的流失。
表1嘉兴市中小企业管理人才来源及流动率统计表
2.4 激励机制单薄，薪酬福利体系不合理
在人力资源管理过程中，通过设定清晰的工作目标和合理的绩效管理，给予员工公正的薪酬福利，多种手段激励员工的积极性主动性才能发挥人力资源的价值。在嘉兴中小企业人力资源激励手段单一，只注重物质薪酬激励法，缺少精神层面的激励，注重短期激励，缺少长期激励，导致员工注重短期利益，有可能伤害企业的长期利益。薪酬福利体系不尽合理，严重地妨碍和削弱了人力资源绩效管理应起的作用。
从薪酬福利体系方面分析，企业对薪酬体系没有引起足够的重视、企业自身能力的不足、企业没有薪酬战略（企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势）等等。没有合理的薪酬体系，结果使得企业人力资源相关的体系不能很好的配合起来，甚至有时形成冲突，降低了企业的人力资源管理效果。更加严重的是员工的薪资标准仅仅由老板根据当时具体情况和凭经验与应聘人员谈判来确定，随意性较大，很难保持前后的一致性，结果导致企业内部员工薪资标准的混乱，导致大部分员工都是谈判工资，薪酬决策的随意性强。薪酬调整依据缺乏，中小企业员工是否能加薪，仅凭老板的意志，没有规范的薪资晋升机制。员工的薪酬调整，缺乏科学的依据，到薪酬调整的阶段，员工薪酬调整的数额，全部由老板一个人决定，即使存在问题，因为其地位的权威性，其他的人也很难改变。员工对自己的薪资增长的预期不明确，损伤了员工的积极性，从而致使员工缺乏工作动力。如果中小企业的老板识别人才的能力不足，那些会讨好领导而工作能力不足的员工，薪酬反而更可能得到提升，得到重用。这样会严重打击那些真正好的员工，员工会对老板失去信心，对公司的发展失去信心，会导致公司骨干员工的流失，这对企业的持续发展是一件十分可怕的事。中小企业很少设计丰富的福利计划，很多企业社会保险福利的覆盖面只达到40%，其他福利更是少之又少，员工多样化需求得不得重视和满足，缺乏安全感归属感，这也影响了企业吸引和保留优秀人才，影响企业形象。
2.5 绩效管理偏离目标
绩效管理体系设计不科学，绩效考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，没有理解绩效考核是指导员工工作方向实现组织目标的管理手段。绩效考核原则的混乱和自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出标准模糊，随意性突出，考核仅体现长官意志和个人好恶，只扣分不加分，打击员工的积极性。绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续性和一致性。考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道自己哪些方面得到肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者缺乏公正的态度和客观事实依据，担心反馈会引起下属的争议或不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。考核者在考核过程中出现过分宽容和过分严厉的偏差，难以真正识别出员工在业绩、行为和能力等方面的差异，或者过分追究员工的失误和不足，打击员工的积极性。
2.6 人力资源培养开发及投入不足
培训既是提高员工队伍素质的手段，也是激励保留员工的一种重要方法。多数中小企业没有形成于企业发展战略相匹配的系统性持续性的培训机制。由于企业规模小，固定的培训经费难以保证，国外中小企业人力资源培训开发的费用一般占企业利润的4%-7%.嘉兴中小企业对培训的平均支出不足0.5%。企业认为培训是企业的成本，不是投资，对于员工上岗前的技能培训是必要的，但是对人员素质提升这类需要长期投资的培训内容不舍得投入。人才的高流动率使企业高层担心企业变成竞争对手或其他企业的“黄埔军校”：自己花费很多的人力、物力、财力在培训上，人员能力提升了，就会提出更高的薪酬要求，无法满足的时候员工就跳槽，企业最后为别人做了嫁衣，所以不愿意投入。企业培训的方式大多都只限于师傅之间的传帮带，培训内容也以企业短期急需为主。企业很少考虑到将员工的职业生涯和企业的长远发展结合起来，对员工的价值开发不足，也造成员工到企业外谋求更高的发展空间。
2.7 企业文化建设十分薄弱
企业文化是支持企业持续发展的立足点和动力源。很多中小企业文化建设意识还很淡薄，未把企业文化建设纳入人力资源管理，没有挖掘企业文化的导向功能、凝聚功能、动力功能、激励功能、约束功能和协调功能，文化建设一片空白。员工缺乏对企业的价值观上的认同感，自我定位是打工者，而不是企业的一份子，这样也就无法增强员工的责任感，员工薪酬再高也很难在精神层面获得满意，影响了对企业的忠诚度。
3 加强人力资源科学管理，促进企业转型升级
3.1 转变观念，健全人力资源体系
中小企业必须树立以人为本的现代人力资源管理意识，尤其是管理者，应确立“人是企业支柱”的经营理念，平等地对待每位员工，从工作、学习到生活、薪酬福利都应体现出对员工的尊重、重视和关注。分析员工的各个层面的需求，真正把员工作为企业的核心资源来开发，加大对人力资本的投资，才能真正推动企业持续升级。提高对人力资源管理工作的重视程度，健全人力资源管理机构和人力资源管理职能，配备有专业知识和技能的人力资源管理人员，建立一个在决策层、人力资源管理部门和一线经理之间进行科学分工与协作的三维人力资源管理模式，为人力资源管理职能的有效发挥提供良好的平台，使中小企业人力资源管理走上正规化、专业化道路。建立科学规范的人力资源管理制度，采用现代化人力资源管理方法与手段，彻底扭转人力资源管理中的人治及经验管理的局面。
3.2 制定明确的人力资源规划
企业人力资源规划在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中具有举足轻重的作用，它能促进企业人力资源管理的开展、协调人力资源管理的各项计划、提高人力资源的利用效率、使组织和个人发展目标相一致。人力资源规划工作是组织可持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。因此企业首先需要制定清晰的战略目标，根据战略目标确定明确的人力资源总体规划，并且将总体规划分解为人员供求计划、培训开发计划、人员接替和提升计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、劳动关系计划等等。制定清晰的计划管理流程及执行反馈机制，从而确保组织目标的实现。
3.3 科学招聘，合理配置人才
中小企业需要根据企业的战略目标梳理组织结构和管理流程来确定企业的组织岗位变化调整和人才供求计划；通过岗位分析来确定每个岗位的职责及任职人资格能力要求，并以此作为岗位的招聘标准，人力资源部根据人力资源供求计划提前做好人员的招聘工作，不盲目拔高要求，也不放低标准，保证了人力资源供给的质量和及时性。制定规范的招聘流程和制度，人力资源部和业务部门分工协作，共同按照制度和流程完成招聘工作。针对不同岗位采用合适的测评工具和方法，考察应聘者的能力和兴趣职业倾向， 确保录用者符合岗位要求。除常规招聘会、网络及人才市场等渠道外，积极拓展内部招聘、校园招聘、订单培养、猎头、员工推荐、主动搜寻等其他多种渠道，扩大人才选择面，积极宣传企业形象，扩大企业的传播速度和号召力。对负责招聘的人员进行岗位要求及招聘技能、形象等方面的培训，提高招聘录用的准确性，并且通过自身的专业性及言谈举止树立良好的企业形象。
在人员使用配置方面，遵循“合适的人放到合适的岗位”原则，根据员工的能力、性格，职业倾向等综合情况来配置到岗位上去，做到人尽其才，避免“大材小用”或者“小马拉大车”的情况。建立科学的人才选拔晋升机制，依照“任人唯贤，德才兼备”的标准，让真正有能力的人能脱颖而出，给优秀的人才发展的空间。对于岗位任职人，企业应该明确其职责权限，配备相应的薪酬待遇，做到责权利统一。企业家应有胸怀接纳并信任非家族成员的优秀人才，属于岗位的职权应该放权，对能力缺陷比较明确的任高层管理者的家族成员逐步进行调整，引入外部高素质的人才来承担重任，加强公司的管控体系，通过制度和利益来激励和管理任职人，提高公司整体的管理水平。
3.4 建立行之有效的激励机制
员工的工作动力来源于自身需要的满足程度，人的需要是多样化的。内容有区别，层次有高低，有物质的也有精神的需要，因此激励的措施也应该多样化的。中小企业首先应该建立公平合理的薪酬福利政策，通过岗位的价值和能力要求来确定薪酬标准，根据公司和员工绩效结果和外部环境、行业状况等因素来确定调资比例，根据法律、企业能力大小及政策导向来确定丰富的福利的内容和标准，改变企业高层主观随意确定薪酬福利的现象，同时保证业绩优先，多劳多得的原则，完善现有的薪酬福利分配体系，科学公平地从物质上激励员工奋发进取。其次，人力资源的激励要注重物质激励与精神激励的结合。赫茨伯格的双因素理论告诉我们，满足人的精神需要，与个人价值实现有关的需要更能让员工满意，激发员工的积极性，而这类因素的满足并不一定增加企业成本。所以企业应该建立多维的激励体系，从晋升、培训、荣誉、休假等多方面激励员工。加强企业与员工的沟通，鼓励员工献计献策，积极参与到公司的管理中来，激发员工的主人翁意识和责任感。最后，人力资源的激励要注意短期激励与长期激励的结合。设置阶段性的目标奖励，鼓励员工关注当前的目标完成状态，还应通过员工持股、分红、期权等方式激发员工关注企业长期利益，把企业发展与个人利益打包，推动企业创新变革。
3.5 完善系统的绩效管理
对人力资源的绩效实施科学的管理已经成为企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径，对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。企业需要设计科学的绩效管理体系，根据战略目标来分解确定公司、部门和个人绩效的KPI关键要素，绩效目标以及绩效考核的内容。设置由企业高层担任领导，各部门代表参与，人力资源部负责执行的绩效评估委员会来统筹企业的绩效管理工作，确保绩效管理过程规范和公正。通过持续的绩效管理的培训和沟通使管理者和员工都认识到绩效管理强调以人为本，绩效管理的重心不在于“考评”，而在于绩效的提高。从确定绩效考核的标准到绩效考核的实施过程，再到最终的绩效评估结果确定，整个过程都要求管理者和员工充分沟通，共同参与下完成。管理者要非常关注员工的绩效改进和发展计划的实现。员工在参与组织管理的过程中提高绩效，实现个人价值和职业发展，企业也因此不断提升组织绩效，实现了组织目标，逐步实现转型升级。
3.6 加强人力资源的培训与开发
培训是企业人力资本投资的重要方式，开发人力资源价值是为企业创造价值的重要手段，在现在的知识经济时代，人力资源培训与开发为企业获得持续竞争优势，帮助企业迎接各种新的挑战，最终实现企业与员工共赢，是企业获得成功的重要保证。
中小企业要在企业战略发展层面上建立培训系统，建立健全人才培训机制，完善从培训开发规划到培训需求分析、培训计划制定、培训内容的设计、到培训效果的评估整个培训开发管理流程。建立多层次、多渠道、多形式的企业教育培训网络，积极有效地分层实施培训，加大对管理层的管理能力提升，加强基础员工的技能、心态、文化和团队合作能力的培训，提升人才队伍的整体素质。在企业中进行人才梯队的建设，加强后备人员的培养。加大人力资本的投入，为员工进行职业生涯的规划设计，建立各种适合员工发展的职业通道，了解员工的职业倾向和发展意愿，保护员工的职业兴趣，给予针对性的培训，随时指导沟通，鼓励员工不断成长，挖掘员工的潜能，把员工的职业发展和企业的发展结合起来，最终实现员工和企业的双赢。
3.7 塑造企业文化，强化企业凝聚力
企业文化作为企业主流成员价值观念的总和，能够帮助企业员工形成共同的核心价值观念，共同的信念和行为规范，将员工的思想、行为调整到位企业利益服务的方向上来。一旦员工认同了企业文化理念和价值观念，就能真正将心留在企业，实现对组织的承诺和忠诚度。优秀的企业文化是企业核心竞争力的关键因素，也是企业可持续发展的恒久动力和源泉。作为企业软环境，优秀的企业文化比高薪和严格的管理制度更能有效激励员工。
中小企业应根据企业的特点加强对核心文化的建设，贯彻以人为本的原则，建立积极向上的文化，塑造奋发向上的企业精神，大力宣传企业精神，将企业文化贯穿于人力资源开发管理的整个体系和所有环节，营造出一种积极进取，团结和谐的企业氛围，从而在全体员工的心目中树立起强大的企业形象，形成坚不可摧的凝聚力，使员工的发展和企业的目标紧紧联系在一起，共同促进企业完成转型和升级。
4 总结
对于嘉兴来说，中小企业的转型升级成功对于整个地方来说有着非比寻常的意义。观念高地决定机制高地，机制高地决定政策高地，政策高地决定人才高地，人才高地决定企业产业行业地位的高地。中小企业需要树立科学的现代人力资源管理理念，做好企业人力资源规划，通过科学招聘、合理配置人员、完善绩效管理体系、建立行之有效的激励机制、加大人力资源的培养和开发力度和投入、塑造优秀的企业文化等策略来完成企业人力资源的选用育留，打造一支高素质的人才队伍，提升企业人力资源竞争优势，推动嘉兴中小企业不断创新，早日实现转型升级。
参考文献
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