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摘 要：根据加入WTO的承诺，我国银行卡支付系统由中国银联一家垄断的格局将被打破，国际银行卡组织将进入中国市场。本文将中外银行卡组织在中国市场的竞争简化为两个阶段，通过动态博弈模型和逆推归纳法，分析了具有转移成本的消费者锁定与银行卡组织竞争策略的问题。结果表明：转换成本改善了中国银联作为价格领导者的不利地位，增强了其竞争能力和盈利能力。
关键词：银行卡支付系统；转换成本；动态博弈模型
中图分类号：F830．46
文献标识码： A
文章编号：1000-176X(2006)10-0033-04
一、我国银行卡支付系统市场概述
半个世纪以来，支付系统最为显著的进步是银行卡的诞生和发展。近年来，随着技术的进步和消费观念的转变，银行卡的接受程度迅速上升。相对于发达国家，虽然我国的银行卡支付系统起步较晚，但发展却十分迅速。自1985年中国银行发行国内第一张银行卡到2005年6月底，我国已发行银行卡7．14亿张，发卡机构110多家，人均持有银行卡0．54张，仅2004年上半年，全国银行卡交易总额12．14万亿元，比2003年同期增长92．8％。
银行卡支付系统主要由银行卡组织，如Visa国际、万事达、美国运通以及中国银联等消费者、商户(如超市、宾馆、饭店等)、发卡银行、收单银行构成(见图1)。
在银行卡支付系统整体运作中，银行卡组织起着协调、组织等中心枢纽作用，凭借其品牌的优势、服务的质量和网络的效应吸引消费者持有银行卡，吸引商户安装POS机，并通过银行卡支付系统进行交易。银行卡组织的收入主要来自于商户的扣率，在西方国家，银行卡组织收取的服务费大约为交易额的0．5％。
目前在我国，中国银联作为国内惟一一家的区域性银行卡组织，在人民币业务上享有垄断优势。自2004年起，中国银联开始拓展内地以外的市场。至2005年底，中国银联人民币卡已开通了香港、澳门、新加坡、泰国、韩国、美国、日本等国家和地区的业务。2005年10月18日，中国银联正式启用新标识，标志着银联品牌向国际化又迈出了实质性的一步。自此，中外银行卡组织的全方位竞争愈加激烈。
然而在进军海外市场的同时，对国内市场的开发和拓展也决不容忽视。根据加入WTO的承诺，2007年以后，VISA、万事达和美国运通等国际银行卡组织都可以在中国自建转接网络，开展人民币业务，无疑我国银行卡电子支付系统市场将会更加开放，同时，中国银行卡支付系统一家垄断优势也受到了一定的威胁。在这样的背景下，我国的银行卡组织应该如何应对未来市场竞争的挑战?本文将从转换成本的视角来讨论银行卡组织在国内市场的定价和营销策略。
二、转换成本对银行卡支付系统市场竞争的影响
在市场上当客户从一个品牌转移到另一个品牌时会面临转移成本的问题，即客户第二阶段的购买决策会被其第一阶段的购买决策锁定。所谓转换成本是指当客户从一个供应商转移到另外一个供应商时，产生的能被客户觉察到的经济和心里上的成本的等价货币值。转换成本被视为是保持与客户服务关系的重要屏障，是保持客户忠诚度的重要因素。
Calem和Mester运用消费者融资的调查数据证实了银行卡支付系统市场中转换成本的存在，论证了该市场不完全竞争主要归因于消费者的转换成本。
在银行卡支付系统市场，转换成本就是客户在更换支付系统时所付出的非价格的成本，一般包括以下三类(见表1)：
从承担者的角度来看，由于总转换成本是消费者承担的成本和新供应商承担的成本之和，如果新进入市场的支付系统供应商能够在进入市场的初期开展促销活动，为消费者承担大部分的转换成本，那么消费者就会更愿意变换选择。当然，相对于新进入市场的企业，转换成本的存在使在位企业往往具有竞争优势。
目前在我国的银行卡支付系统市场中，中国银联在人民币业务上处于垄断地位，但随着中国进入WTO和金融市场的开放，中外银行卡组织的竞争将在中国市场展开。因此笔者认为银行卡支付系统供应商之间的竞争是动态的而不是静态的，消费者随时有可能更换正在使用的支付系统(比如从银联换到万事达)。考虑中国市场的实际情况，本文把这种竞争简化为两个阶段：第一个阶段为中方垄断阶段(国外银行卡组织尚未进入
由于A是先定价的一方，B可以在A价格的基础上选择使自己利润最大化的定价，也可谓“跟风者”，当不存在转换成本时，B相对于A是处于有利地位的。但是转换成本的存在扭转了A的劣势。由图3可见，随着转换成本的上升，A的利润不断上升，B的利润却下降了，当s=0．314时，双方的利润相等。如果转换成本继续增加，A的利润将超过B的利润。通过更进一步的计算可以发觉随着转换成本的上升，市场总利润也上升了。但A通过转换成本所获得的收益也并非不义之财，锁定顾客是一项长期的投资。
四、结论和建议
通过模型计算我们可以证明，在位银行卡组织在第一阶段时的转换成本将大大影响到后阶段与新进入者的竞争，因此，对于我国的银行卡组织来说，在国外银行卡组织进入中国市场开张人民币业务之前，就必需通过运用有效的定价策略和营销策略来建立自己系统的转换成本。
第一是铺设一个广泛的终端网络，提高自身系统的网络效应。例如与国内外银行的ATM网络合作，扩大自己的服务范围；增加POS机铺设的广度和深度，方便消费者随时可以使用支付系统。这样消费者在更换电子支付系统时就必需放弃这一巨大的网络，因此提高了转换成本。
第二是保持系统的不兼容性。好比在电信行业中，一个移动电话用户从中国电信转移到中国联通就存在“号码不可携带”的麻烦——用户在选择新的公司时，不能继续保留你原来的号码。要更换电话公司，用户要付出货币成本购买新号码，同时，用户转换成本还包括用新号码恢复原来社交圈的麻烦和费用。对于银行卡支付系统也一样，在位供应商可以要求消费者在更换支付系统的时候也必须更换银行账号，这样消费者必须通知所有通过原来账号与自己进行交易的个人和企业，例如工资部门，水电费收缴单位，提供房屋分期贷款的银行等。这不仅费时费力，而且发生的交通、通讯费也是一个可观的数目，这样必然导致转换成本的升高。
第三是采用消费积分的方式提高转换成本。当消费者更换支付系统时，原来系统里的消费积分将失效，消费者将失去兑换礼品或成为VIP客户的权利，因此提高了转换成本。
第四是对消费者进行分类，针对不同类型的消费者采取不同的定价和转换成本投资策略。转换成本本身就是指能被客户觉察到的经济和心里上的成本，同一件产品，对不同类型的消费者来说，转换成本可能是大不相同的。在消费者异质的情况下，价格歧视和质量歧视是常见的获取消费者剩余的方式。例如，电子支付系统可以为一部分消费者提供更多的增值服务，锁定这部分转换成本高的消费者，同时也有能力提高这部分消费者的服务费率，赚取更多的利润。
本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。
关键词：银行卡支付系统；转换成本；动态博弈模型
中图分类号：F830．46
文献标识码： A
文章编号：1000-176X(2006)10-0033-04
一、我国银行卡支付系统市场概述
半个世纪以来，支付系统最为显著的进步是银行卡的诞生和发展。近年来，随着技术的进步和消费观念的转变，银行卡的接受程度迅速上升。相对于发达国家，虽然我国的银行卡支付系统起步较晚，但发展却十分迅速。自1985年中国银行发行国内第一张银行卡到2005年6月底，我国已发行银行卡7．14亿张，发卡机构110多家，人均持有银行卡0．54张，仅2004年上半年，全国银行卡交易总额12．14万亿元，比2003年同期增长92．8％。
银行卡支付系统主要由银行卡组织，如Visa国际、万事达、美国运通以及中国银联等消费者、商户(如超市、宾馆、饭店等)、发卡银行、收单银行构成(见图1)。
在银行卡支付系统整体运作中，银行卡组织起着协调、组织等中心枢纽作用，凭借其品牌的优势、服务的质量和网络的效应吸引消费者持有银行卡，吸引商户安装POS机，并通过银行卡支付系统进行交易。银行卡组织的收入主要来自于商户的扣率，在西方国家，银行卡组织收取的服务费大约为交易额的0．5％。
目前在我国，中国银联作为国内惟一一家的区域性银行卡组织，在人民币业务上享有垄断优势。自2004年起，中国银联开始拓展内地以外的市场。至2005年底，中国银联人民币卡已开通了香港、澳门、新加坡、泰国、韩国、美国、日本等国家和地区的业务。2005年10月18日，中国银联正式启用新标识，标志着银联品牌向国际化又迈出了实质性的一步。自此，中外银行卡组织的全方位竞争愈加激烈。
然而在进军海外市场的同时，对国内市场的开发和拓展也决不容忽视。根据加入WTO的承诺，2007年以后，VISA、万事达和美国运通等国际银行卡组织都可以在中国自建转接网络，开展人民币业务，无疑我国银行卡电子支付系统市场将会更加开放，同时，中国银行卡支付系统一家垄断优势也受到了一定的威胁。在这样的背景下，我国的银行卡组织应该如何应对未来市场竞争的挑战?本文将从转换成本的视角来讨论银行卡组织在国内市场的定价和营销策略。
二、转换成本对银行卡支付系统市场竞争的影响
在市场上当客户从一个品牌转移到另一个品牌时会面临转移成本的问题，即客户第二阶段的购买决策会被其第一阶段的购买决策锁定。所谓转换成本是指当客户从一个供应商转移到另外一个供应商时，产生的能被客户觉察到的经济和心里上的成本的等价货币值。转换成本被视为是保持与客户服务关系的重要屏障，是保持客户忠诚度的重要因素。
Calem和Mester运用消费者融资的调查数据证实了银行卡支付系统市场中转换成本的存在，论证了该市场不完全竞争主要归因于消费者的转换成本。
在银行卡支付系统市场，转换成本就是客户在更换支付系统时所付出的非价格的成本，一般包括以下三类(见表1)：
从承担者的角度来看，由于总转换成本是消费者承担的成本和新供应商承担的成本之和，如果新进入市场的支付系统供应商能够在进入市场的初期开展促销活动，为消费者承担大部分的转换成本，那么消费者就会更愿意变换选择。当然，相对于新进入市场的企业，转换成本的存在使在位企业往往具有竞争优势。
目前在我国的银行卡支付系统市场中，中国银联在人民币业务上处于垄断地位，但随着中国进入WTO和金融市场的开放，中外银行卡组织的竞争将在中国市场展开。因此笔者认为银行卡支付系统供应商之间的竞争是动态的而不是静态的，消费者随时有可能更换正在使用的支付系统(比如从银联换到万事达)。考虑中国市场的实际情况，本文把这种竞争简化为两个阶段：第一个阶段为中方垄断阶段(国外银行卡组织尚未进入
由于A是先定价的一方，B可以在A价格的基础上选择使自己利润最大化的定价，也可谓“跟风者”，当不存在转换成本时，B相对于A是处于有利地位的。但是转换成本的存在扭转了A的劣势。由图3可见，随着转换成本的上升，A的利润不断上升，B的利润却下降了，当s=0．314时，双方的利润相等。如果转换成本继续增加，A的利润将超过B的利润。通过更进一步的计算可以发觉随着转换成本的上升，市场总利润也上升了。但A通过转换成本所获得的收益也并非不义之财，锁定顾客是一项长期的投资。
四、结论和建议
通过模型计算我们可以证明，在位银行卡组织在第一阶段时的转换成本将大大影响到后阶段与新进入者的竞争，因此，对于我国的银行卡组织来说，在国外银行卡组织进入中国市场开张人民币业务之前，就必需通过运用有效的定价策略和营销策略来建立自己系统的转换成本。
第一是铺设一个广泛的终端网络，提高自身系统的网络效应。例如与国内外银行的ATM网络合作，扩大自己的服务范围；增加POS机铺设的广度和深度，方便消费者随时可以使用支付系统。这样消费者在更换电子支付系统时就必需放弃这一巨大的网络，因此提高了转换成本。
第二是保持系统的不兼容性。好比在电信行业中，一个移动电话用户从中国电信转移到中国联通就存在“号码不可携带”的麻烦——用户在选择新的公司时，不能继续保留你原来的号码。要更换电话公司，用户要付出货币成本购买新号码，同时，用户转换成本还包括用新号码恢复原来社交圈的麻烦和费用。对于银行卡支付系统也一样，在位供应商可以要求消费者在更换支付系统的时候也必须更换银行账号，这样消费者必须通知所有通过原来账号与自己进行交易的个人和企业，例如工资部门，水电费收缴单位，提供房屋分期贷款的银行等。这不仅费时费力，而且发生的交通、通讯费也是一个可观的数目，这样必然导致转换成本的升高。
第三是采用消费积分的方式提高转换成本。当消费者更换支付系统时，原来系统里的消费积分将失效，消费者将失去兑换礼品或成为VIP客户的权利，因此提高了转换成本。
第四是对消费者进行分类，针对不同类型的消费者采取不同的定价和转换成本投资策略。转换成本本身就是指能被客户觉察到的经济和心里上的成本，同一件产品，对不同类型的消费者来说，转换成本可能是大不相同的。在消费者异质的情况下，价格歧视和质量歧视是常见的获取消费者剩余的方式。例如，电子支付系统可以为一部分消费者提供更多的增值服务，锁定这部分转换成本高的消费者，同时也有能力提高这部分消费者的服务费率，赚取更多的利润。
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