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今年以来中国石油、中国石化、中国海油三大集团加快勘探开发、走出去和进军海洋的步伐，形成了新一轮工程建设高潮。
智者顺势而为。中国石油旗下的施工企业纷纷抓住机遇，在国内外工程建设市场搏击风浪。
自重组改制至今，中国石油建设施工企业的发展状况如何，如何进一步增强持久竞争力已成为人们关注的焦点。
战略转型，施工企业走向国际市场
9年前，在国家石油石化战略性大重组中 中国石油、中国石化两大集团公司在京成立。其后，为了突破制约企业发展的瓶颈，中国石油重组改制主辅分离，进入历史转型期。
但是，中国石油各施工企业陷入了窘境：经济总量偏低年人均劳动生产率8万元，历史包袱重，队伍总量过剩，技术服务队伍普遍富余30％以上；资金少、人才缺，装备不足削弱了市场竞争力，加之国家政策性调整国内市场饱和，原定上马的一批工程被叫停，施工企业面临着“找米下锅”的状况。
钱从哪里来，人往哪里去?
在前所未有的生存重压下施工企业选择了“钱从市场来，人往市场去”，踏上了“走出去”拓宽生存空间之路。
作为中国石油走出去的引擎之一中国石油工程建设(集团)公司(CPECC)在参与国际石油工程的分工中，承载着将国内行业剩余的生产服务能力投入到国际市场提供对外工程承包和劳务合作业务的重任。在CPECC的牵引下中国石油管道局和中国石油一建、六建、七建公司等企业乘势“走出去”。
海外施工比国内要苦得多。这种苦不单是自然生存环境，更多的是拿项目和拿到项目后的运作困难。不熟悉国际市场游戏规则，语言沟通交流障碍大外方国际化管理极为“苛刻”，使中国石油的施工企业在置身国际市场的海洋中吃了不少苦头，也经受了前所未有的严峻考验和锻炼。
2001年，当一建公司科威特项目部全体将士历经3年鏖战胜利归国时，他们感慨地对记者说，按国际施工惯例运行，真让我们长了见识。科威特27号集油站是世界级集油站，施工中要执行的国际标准达700多项，仅配管施工，各类质量管理标准就有40多项。每次下料前必须仔细将材质号图号，管段号，管线号等——准确“移植”到管段上，管段预制成型后又顶着高温进行焊道探伤和外形尺寸的严格检验，喷砂除锈并逐一检查核对无误后放至现场安装。正是精益求精的规范操作，确保了这个世界级集油站一次投产成功。为此，科威特政府举行了盛大的庆典活动，对这一工程给予了高度评价，并表示在集油站为中国人树碑立传。
在国际市场大潮的洗礼下，中国石油大批的工程技术服务队伍迅速提高了服务质量，明显增强了国际竞争力。中国石油工程建设(集团)公司在2005年全球225家国际最大承包商的评选中排名第58位，在2006年全国对外承包工程企业30强排名榜中位居第三。
如今，中国石油在海外的工程技术服务队伍已达361支，服务项目已覆盖到北非、中东、南亚，中亚、南美等市场，承揽并成功完成了一批大型石油工程项目，为中国石油进入国际工程高端市场奠定了基础。
居高眺望，与国际接轨任重道远
施工企业走出去与国际施工惯例接轨在世界竞争的舞台上与国外同行比拼，为国内施工提供了许多可资借鉴的经验。
然而，中国石油旗下的施工企业在国内一些地区的市场环境令人忧虑。
纵观国内石油化工工程，我们常常会发现，同念“与国际施工惯例接轨”经，却出现两种不同的执行模式。中国业主和外国人签的合同，中国业主与中国人签的合同，前者与后者存在着很大差异。
中国人与“老外”签订合同，合同具有严肃性与不可变动性。合同双方一方未按合同办事，另一方当场指出来。在合同范围内，“老外”在任何情况下都会不打折扣地执行，超出合同规定的，再怎么要求，他也不理睬。为什么?因为国际管理模式的要求归结到一点，就是严格执行合同。这种合同管理是国际管理模式的精髓任何不符合同规定的行为，都是跨过了“红线”，涉足了“雷区”。
中国人与中国人签订合同，尽管双方都有明确承诺，但双方从潜意识里就认为合同可以随时变动。诸如+表现在设计单位上，开工时，施工图纸迟迟不到位致使工期延后，开工后，图纸与实际安装出现脱节，不得不变更施工方案。表现在业主上常常发生施工前没按合同期限提供施工条件施工中各种与合同不符的《修改通知单》频频出现。表现在施工单位上关键工种人员和部分施工设备不按期限到位滞缓工期。一旦出现这些不按合同兑现承诺的现象，不是搬合同，而是习惯性地去找领导，跑关系。在国际工程上行之有效的管理模式，用在自己人身上为什么碰了壁?一位专家一针见血地指出：执行标准“差不多就行”的习惯根深蒂固。这种习惯加大了同国际接轨的难度也为工程质量安全埋下了隐患。不改变它就不可能实现企业跨越式发展。
一些业内人士认为，中国石油走出去取回真经的实践证明，中国人完全可以管好国际、国内工程。不管是工程技术人员，还是监理工程师队伍，其中不乏国际水平的人才但欠缺的是在国内按国际规则行事的大环境与大气候。要真正实现与国际接轨绝不仅仅是提高管理和技术水平就能办到的，当务之急更需要的是市场环境和规则的综合建设必须经过多方共同的努力。要全面与国际接轨，适应国际标准，严格履行合同，我们还有很长的路要走。
市场准入，为决胜于未来做准备
改变市场环境，实施市场准入规则，是与国际通用规则衔接的必然。
企业资质是验证实力的关键是进入市场的“通行证”。一个施工企业，没有国家建设部颁发的资质证就意味着在竞争中被抛弃在市场之外，而具有特级资质的企业，在众多企业竞争奔跑中，能彰显出强大的优势。
值得自豪的是，在全国“资质等级”比拼中，中国石油天然气第一建设公司、中国石油天然气管道局、大庆油田建设集团有限责任公司，吉林化建工程股份有限公司相继脱颖而出 成为国内仅有的四家“化工石油工程施工总承包特级资质”企业，其“领头羊”地位为跃上市场竞争高平台，提升核心竞争力产生了深远的影响。
更值得一提的是，今年3月13日，国家建设部对《施工总承包企业特级资质标准》进行了修订。新《标准》设置了企业资信能力、企业主要管理人员和专业技术人员要求，科技进步水平、代表工程业绩等四道高门槛。新《标准》旨在规范市场运作使施工企业更加注重企业的发展质量和运行质量，引导建筑业企业向工程总承包方向发展。
针对国内石油石化工程建设呈现出快速发展的态势有专家提醒说，目前国内推行的工程总承包中尚存在一些弊病。如建设项目实施过程中，普遍 采用设计、施工分开招标，难以实现工程项目全过程的科学统筹管理，有些施工企业的功能较为单一，对工程项目进行策划，融资、设计、采购、施工、运行的总承包能力薄弱缺乏资金，管理、技术密集等综合业务能力。
为此，许多业内人士呼吁，完善市场体系建设 改变设计和施工分开招标投标的作法，按国际化标准认真推行“工程总承包招标投标”；集团公司主管部门，石油工程技术承包商协会和施工企业协同配合，利用自身优势，拓展服务功能，大力创建资金雄厚人才密集，技术先进、具有科研、设计，采购，施工管理和融资等能力的“龙头”企业；加速现有施工企业的功能转化，加快设计，采购、施工，运行一体化的运行步伐，要抓好工程总承包专业人才培养和企业技术创新与管理创新工作，全面提高企业的工程总承包水平和核心竞争力。
做优做强，向“工程总承包”目标迈进
石油施工企业在迈向“工程总承包”的征程中正经历着从成长走向成熟的阶段。在行业内外更多的挑战中，施工企业如何做优做强，实现跨越式发展?作为共和国的“炼建长子”走过53个春秋的中国石油天然气第一建设公司是一个很好的例子。
2002年一建公司通过国家建设部化工石油工程施工总承包特级资质，当年实现营业收入同比增长22.93％人均劳动生产率同比增长18.5％。然而，当一建公司把目光伸向海外横向对标时，却看到了巨大的差距。国外先进施工企业的年人均劳动生产率竟达几十万元，甚至上百万元，而一建公司的年人均劳动生产率只不过14万元。
这种对比比出了强烈的追赶意识。
一建公司通过对自身肌体号脉、分析、诊断，从中找出了制约公司快速发展的四大根源——劳动密集型的经济增长方式、单一承建炼油工程的经营方向，传统依附型的施工技术、较为粗放型的施工管理。为彻底改变这种状况，一建公司总经理顾满林掷地有声地向员工们喊出：“要做行动的巨人不做行动的矮子!”
一建公司围绕“优化发展”战略启动了“四个转变”引擎，即在经济增长方式上，由劳动密集型向管理效益型转变：在经营方向上，由单一承建炼油工程向承建大化工、大化肥、长输管道、电力设施、低温冷储重钢制造，海洋工程，市政建设等多领域转变；在施工技术上，由技术依附型向技术创新型转变在施工管理上由粗放管理型向精细管理型转变。
在实际运行中，一建公司通过引才、育才，用才等机制激发管理型团队活力 以此提升工程设计国际采办、施工管理等EPC总承包能力，通过建立市场评价体系和实行招投标评审制，提高市场开发中抵御风险的能力；通过成立技术研发中心、强化设计研究院功能，发挥焊接技术研究中心优势以技术创新争取多项自主产权的专利工法，研发和推广新技术，通过实行目标成本管理单项工程考核，工程信息化管理以“计划安排，要素配置、检查调控”三到位提高施工效率。在此基础上一建公司把精细化管理作为与国际施工管理惯例接轨、提升竞争位势的关键。为开拓广东的外资工程建设市场一建公司广州项目部在承建4座海洋石油钻井与油气处理平台过程中处处精益求精、岗岗规范严谨。一建公司把做好管理中的每件小事作为做强工程设计、做大国际项目，做特中油重工、做精石化安装的必备条件，大踏步地朝’工程总承包目标迈进。目前，这家公司在做好国内50多个工程项目的同时，将经营触角延伸到了北非的阿尔及利亚在500万吨凝析油工程施工中通过规范程序，优质服务，精细管理正为打造具有国际竞争力的企业而拼搏。
智者顺势而为。中国石油旗下的施工企业纷纷抓住机遇，在国内外工程建设市场搏击风浪。
自重组改制至今，中国石油建设施工企业的发展状况如何，如何进一步增强持久竞争力已成为人们关注的焦点。
战略转型，施工企业走向国际市场
9年前，在国家石油石化战略性大重组中 中国石油、中国石化两大集团公司在京成立。其后，为了突破制约企业发展的瓶颈，中国石油重组改制主辅分离，进入历史转型期。
但是，中国石油各施工企业陷入了窘境：经济总量偏低年人均劳动生产率8万元，历史包袱重，队伍总量过剩，技术服务队伍普遍富余30％以上；资金少、人才缺，装备不足削弱了市场竞争力，加之国家政策性调整国内市场饱和，原定上马的一批工程被叫停，施工企业面临着“找米下锅”的状况。
钱从哪里来，人往哪里去?
在前所未有的生存重压下施工企业选择了“钱从市场来，人往市场去”，踏上了“走出去”拓宽生存空间之路。
作为中国石油走出去的引擎之一中国石油工程建设(集团)公司(CPECC)在参与国际石油工程的分工中，承载着将国内行业剩余的生产服务能力投入到国际市场提供对外工程承包和劳务合作业务的重任。在CPECC的牵引下中国石油管道局和中国石油一建、六建、七建公司等企业乘势“走出去”。
海外施工比国内要苦得多。这种苦不单是自然生存环境，更多的是拿项目和拿到项目后的运作困难。不熟悉国际市场游戏规则，语言沟通交流障碍大外方国际化管理极为“苛刻”，使中国石油的施工企业在置身国际市场的海洋中吃了不少苦头，也经受了前所未有的严峻考验和锻炼。
2001年，当一建公司科威特项目部全体将士历经3年鏖战胜利归国时，他们感慨地对记者说，按国际施工惯例运行，真让我们长了见识。科威特27号集油站是世界级集油站，施工中要执行的国际标准达700多项，仅配管施工，各类质量管理标准就有40多项。每次下料前必须仔细将材质号图号，管段号，管线号等——准确“移植”到管段上，管段预制成型后又顶着高温进行焊道探伤和外形尺寸的严格检验，喷砂除锈并逐一检查核对无误后放至现场安装。正是精益求精的规范操作，确保了这个世界级集油站一次投产成功。为此，科威特政府举行了盛大的庆典活动，对这一工程给予了高度评价，并表示在集油站为中国人树碑立传。
在国际市场大潮的洗礼下，中国石油大批的工程技术服务队伍迅速提高了服务质量，明显增强了国际竞争力。中国石油工程建设(集团)公司在2005年全球225家国际最大承包商的评选中排名第58位，在2006年全国对外承包工程企业30强排名榜中位居第三。
如今，中国石油在海外的工程技术服务队伍已达361支，服务项目已覆盖到北非、中东、南亚，中亚、南美等市场，承揽并成功完成了一批大型石油工程项目，为中国石油进入国际工程高端市场奠定了基础。
居高眺望，与国际接轨任重道远
施工企业走出去与国际施工惯例接轨在世界竞争的舞台上与国外同行比拼，为国内施工提供了许多可资借鉴的经验。
然而，中国石油旗下的施工企业在国内一些地区的市场环境令人忧虑。
纵观国内石油化工工程，我们常常会发现，同念“与国际施工惯例接轨”经，却出现两种不同的执行模式。中国业主和外国人签的合同，中国业主与中国人签的合同，前者与后者存在着很大差异。
中国人与“老外”签订合同，合同具有严肃性与不可变动性。合同双方一方未按合同办事，另一方当场指出来。在合同范围内，“老外”在任何情况下都会不打折扣地执行，超出合同规定的，再怎么要求，他也不理睬。为什么?因为国际管理模式的要求归结到一点，就是严格执行合同。这种合同管理是国际管理模式的精髓任何不符合同规定的行为，都是跨过了“红线”，涉足了“雷区”。
中国人与中国人签订合同，尽管双方都有明确承诺，但双方从潜意识里就认为合同可以随时变动。诸如+表现在设计单位上，开工时，施工图纸迟迟不到位致使工期延后，开工后，图纸与实际安装出现脱节，不得不变更施工方案。表现在业主上常常发生施工前没按合同期限提供施工条件施工中各种与合同不符的《修改通知单》频频出现。表现在施工单位上关键工种人员和部分施工设备不按期限到位滞缓工期。一旦出现这些不按合同兑现承诺的现象，不是搬合同，而是习惯性地去找领导，跑关系。在国际工程上行之有效的管理模式，用在自己人身上为什么碰了壁?一位专家一针见血地指出：执行标准“差不多就行”的习惯根深蒂固。这种习惯加大了同国际接轨的难度也为工程质量安全埋下了隐患。不改变它就不可能实现企业跨越式发展。
一些业内人士认为，中国石油走出去取回真经的实践证明，中国人完全可以管好国际、国内工程。不管是工程技术人员，还是监理工程师队伍，其中不乏国际水平的人才但欠缺的是在国内按国际规则行事的大环境与大气候。要真正实现与国际接轨绝不仅仅是提高管理和技术水平就能办到的，当务之急更需要的是市场环境和规则的综合建设必须经过多方共同的努力。要全面与国际接轨，适应国际标准，严格履行合同，我们还有很长的路要走。
市场准入，为决胜于未来做准备
改变市场环境，实施市场准入规则，是与国际通用规则衔接的必然。
企业资质是验证实力的关键是进入市场的“通行证”。一个施工企业，没有国家建设部颁发的资质证就意味着在竞争中被抛弃在市场之外，而具有特级资质的企业，在众多企业竞争奔跑中，能彰显出强大的优势。
值得自豪的是，在全国“资质等级”比拼中，中国石油天然气第一建设公司、中国石油天然气管道局、大庆油田建设集团有限责任公司，吉林化建工程股份有限公司相继脱颖而出 成为国内仅有的四家“化工石油工程施工总承包特级资质”企业，其“领头羊”地位为跃上市场竞争高平台，提升核心竞争力产生了深远的影响。
更值得一提的是，今年3月13日，国家建设部对《施工总承包企业特级资质标准》进行了修订。新《标准》设置了企业资信能力、企业主要管理人员和专业技术人员要求，科技进步水平、代表工程业绩等四道高门槛。新《标准》旨在规范市场运作使施工企业更加注重企业的发展质量和运行质量，引导建筑业企业向工程总承包方向发展。
针对国内石油石化工程建设呈现出快速发展的态势有专家提醒说，目前国内推行的工程总承包中尚存在一些弊病。如建设项目实施过程中，普遍 采用设计、施工分开招标，难以实现工程项目全过程的科学统筹管理，有些施工企业的功能较为单一，对工程项目进行策划，融资、设计、采购、施工、运行的总承包能力薄弱缺乏资金，管理、技术密集等综合业务能力。
为此，许多业内人士呼吁，完善市场体系建设 改变设计和施工分开招标投标的作法，按国际化标准认真推行“工程总承包招标投标”；集团公司主管部门，石油工程技术承包商协会和施工企业协同配合，利用自身优势，拓展服务功能，大力创建资金雄厚人才密集，技术先进、具有科研、设计，采购，施工管理和融资等能力的“龙头”企业；加速现有施工企业的功能转化，加快设计，采购、施工，运行一体化的运行步伐，要抓好工程总承包专业人才培养和企业技术创新与管理创新工作，全面提高企业的工程总承包水平和核心竞争力。
做优做强，向“工程总承包”目标迈进
石油施工企业在迈向“工程总承包”的征程中正经历着从成长走向成熟的阶段。在行业内外更多的挑战中，施工企业如何做优做强，实现跨越式发展?作为共和国的“炼建长子”走过53个春秋的中国石油天然气第一建设公司是一个很好的例子。
2002年一建公司通过国家建设部化工石油工程施工总承包特级资质，当年实现营业收入同比增长22.93％人均劳动生产率同比增长18.5％。然而，当一建公司把目光伸向海外横向对标时，却看到了巨大的差距。国外先进施工企业的年人均劳动生产率竟达几十万元，甚至上百万元，而一建公司的年人均劳动生产率只不过14万元。
这种对比比出了强烈的追赶意识。
一建公司通过对自身肌体号脉、分析、诊断，从中找出了制约公司快速发展的四大根源——劳动密集型的经济增长方式、单一承建炼油工程的经营方向，传统依附型的施工技术、较为粗放型的施工管理。为彻底改变这种状况，一建公司总经理顾满林掷地有声地向员工们喊出：“要做行动的巨人不做行动的矮子!”
一建公司围绕“优化发展”战略启动了“四个转变”引擎，即在经济增长方式上，由劳动密集型向管理效益型转变：在经营方向上，由单一承建炼油工程向承建大化工、大化肥、长输管道、电力设施、低温冷储重钢制造，海洋工程，市政建设等多领域转变；在施工技术上，由技术依附型向技术创新型转变在施工管理上由粗放管理型向精细管理型转变。
在实际运行中，一建公司通过引才、育才，用才等机制激发管理型团队活力 以此提升工程设计国际采办、施工管理等EPC总承包能力，通过建立市场评价体系和实行招投标评审制，提高市场开发中抵御风险的能力；通过成立技术研发中心、强化设计研究院功能，发挥焊接技术研究中心优势以技术创新争取多项自主产权的专利工法，研发和推广新技术，通过实行目标成本管理单项工程考核，工程信息化管理以“计划安排，要素配置、检查调控”三到位提高施工效率。在此基础上一建公司把精细化管理作为与国际施工管理惯例接轨、提升竞争位势的关键。为开拓广东的外资工程建设市场一建公司广州项目部在承建4座海洋石油钻井与油气处理平台过程中处处精益求精、岗岗规范严谨。一建公司把做好管理中的每件小事作为做强工程设计、做大国际项目，做特中油重工、做精石化安装的必备条件，大踏步地朝’工程总承包目标迈进。目前，这家公司在做好国内50多个工程项目的同时，将经营触角延伸到了北非的阿尔及利亚在500万吨凝析油工程施工中通过规范程序，优质服务，精细管理正为打造具有国际竞争力的企业而拼搏。