日本的文化与企业文化
　　
　　二战后，日本作为一个战败国，在废墟之上仅用二三十年的时间就实现了经济腾飞，从而引起了经济学家、管理学家和社会学家的深度关注。人们一致认为，是日本的企业文化对日本的经济发挥了重大作用。
　　日本企业文化是日本历史文化催化出来的。日本文化具有极强的“抗水土流失”性，能够在大口品味外来文化的同时，完好保存传统文化的独特风味。众所周知，中国儒家文化对日本影响深远，但“明治维新”后，日本转而开始吸收西方文化，实行资本主义“文明开化”改革，走上“脱亚入欧”的道路。然而，日本近代化的过程太迅速，来不及消化与自己差距过大的外来文化，而只是讲求实用主义，将外来文化当衣服穿。衣服是不能与躯体合二为一的，所以外来文化的成份在日本文化中始终清晰可辨，不会与日本文化相混淆。日本总想从现实中抓取到能构成民族和国家精神的那种文化核心，先从中国又从西方，然而它抓到的只是皮毛而已，总是走极端。全盘接受外来文化或与之水乳交融对日本而言都实在痛苦，因此日本骨子里还是封建甚至原始的那一套，文化仍处于一种侏儒状态。在五十年代中期， 日本学者加藤周一在《日本文化的杂种性》一文中坦承，日本文化是东西方文化的杂种。
　　《易经•贲卦》讲：“文明以止，人文也。观乎天文，以察时变；观乎人文，以化成天下。”文化造就人，中空的日本文化造就无常的日本人，无常的日本人又造就了日企如今“东西合璧”的人力资源管理。传统的日企人力资源管理几乎照搬了“美国方式”，但却保留了与美国个人主义相反的集团主义传统，这种以集团为单位的归属意识，既加强了集团内部的凝聚力，又具有对外竞争的意识。
　　
　　传统的日企人力资源管理
　　
　　日本实现经济腾飞后，日企的人力资源管理也成为全球关注的焦点。人们公认的是，日本企业的人力资源管理构筑了日企的竞争优势。与当时已被广泛接受的美国人力资源管理不同，日本的人力资源管理具有以下两个非常显著的特征。
　　.1、终身雇佣制。日本大中型企业的终身雇佣制是日本人力资源管理最突出的政策。员工一旦被某个企业雇佣就可以在那个企业工作到退休为止，企业一般不开除或解雇员工。因此，日本企业里员工就业非常稳定，很少有人更换工作。
　　2、年功序列制。年功序列制起源于第一次世界大战时期，于五十年代初全面形成，其特点是:工资标准不按行业或产业而定，而是由企业决定，基本工资由年龄和学历等因素决定，其依据是年资越长，熟练程度越高，功劳越大。在年功序列制下，决定职工基本工资的主要因素不是职务而是企业工龄。资历工资是基本工资的主体，能力工资只占次要地位。
　　采取终身雇佣制度，不轻易解雇工人，使员工有充分的安定感、满足感、归属感，培养了员工对企业的高度忠诚感、集体主义精神，并可减少劳资间的矛盾。同时，按资历而不是按能力晋升为不同年龄层雇员之间的合作提供了一条纽带。职工为避免在经济收入和社会地位上蒙受损失，一般不会轻易离开企业，这在客观上提高了企业内部职工的稳定性。
　　然而，这样的人力资源管理忽视市场在劳动力分配中的作用，不能做到人尽其才。一方面，优秀人才不能迅速被提拔到重要的管理岗位，充分发挥其潜力；另一方面，过剩的劳动力不能在企业之间有效地重新调配。企业无论是由于某个行业失去其比较优势，还是经济衰退造成人员过剩，都只能缓慢地通过职工退休等“自动减员”的方法，来逐步缩减就业规模。同样，日本企业在产品发生大的结构变化，需要不同结构的劳动力资源时，只能依靠缓慢地重新培训自己的职工以适应需要。
　　日企这一特殊的人力资源管理模式引发了许多“怪现象”，如招聘工作基本上是以应届毕业生为对象定期举行；员工频繁加班严重影响了员工身体健康，甚至造成一些员工“过劳死”；内部沟通更多地依赖于个人关系，而不是正式的组织结构；终身雇佣制下的高失业率等等。
　　
　　变革中的日企人力资源管理
　　
　　面对泡沫经济，日企人力资源管理开始了由注重资历向注重能力的缓慢转变。同时，日本企业在开拓海外市场过程中，其以“终身雇用制”为核心的人力资源管理受到重重阻隔，也被迫开始改革。
　　


　　1996年6月劳务省的调查显示，有半数以上的企业表示将不拘泥于终身雇佣制。日本泡沫经济以后，绝大部分企业对终身雇佣制进行了“活用”和改革，采取了新的用人策略。许多企业改变了原来只招募应届毕业生的习惯做法，开始随时录用适合本企业的求职者；员工录用的标准也由优先录用名牌大学生，转变为将工作能力放在第一位；职务晋升与员工在企业工作年限脱离关系，设立了专职采用制度，改变了原来“熬年头”和因人设职的现象。有些企业设立了职工业绩量化指标，只要达到了规定的指标，不论年龄高低都有可能提拔为管理人员。在薪酬方面，欧美国家的能力主义薪酬制度被更多地应用到日本的各行各业。一些专业技术人才、高级管理人才经常以合同雇佣方式被选用，企业依据他们的经验、技术、能力、职称等确定其薪酬标准。年薪制以工作业绩作为评价职工年薪高低的标准，给大批优秀的年轻人创造了发挥才智的机会。
　　但是，日企人力资源管理改革进展缓慢而且收效甚微。终身雇佣制仍具有相当的生命力，而且仍有相当一部分日本企业还在固守着年功序列这块阵地。即使已实行年薪制的企业，还主要以职能资格制度为基准，并且保留着许多年功成分。严格说来，日本现在的年薪制还不能充分体现出能力主义。尽管日本企业年薪制是以欧美企业的年薪制为蓝本，但与欧美的全额年薪制相比，却不失日本式特点。由于千百年来形成的文化的自身稳定性，日本模式在日本是很难改变的。
　　
　　日企企业文化已成为改革人力资源管理的瓶颈
　　
　　人力资源管理反映着企业文化，而企业文化反过来制约着人力资源管理的发展。要弄清终身雇佣制和年功序列制在日本颇具生命力的原因所在，必须正确理解日本的企业文化是随日本民族大文化的发展而发展起来的。
　　1、家文化――和。日本企业的终身雇佣制、年功序列制等人力资源管理模式均是家族管理模式的充分体现，企业是以人伦关系组合的大家族式的经营组织。
　　从命名上来看，日本的大中型企业多数是以家族命名的，如著名的松下、丰田、本田、三井等等。而企业称作“会社”，含义即企业如一个大家庭，为了避免家庭内部产生对抗，每一个人都有责任维持家庭内部的和谐、团结。这就充分体现了日本民族文化传统的集团主义特色。日本企业家千方百计为企业塑造“大家庭”的形象，提出企业与员工是 “命运共同体”，这种“集团人”、“企业人”的机制和观念， 比西方行为科学“社会人”的理论更高明一招。
　　然而，正是因为日企抛不开家文化，所以它也抛不开与此唇齿相依的封建等级制、家长制。17世纪以来，日本等级制度逐渐形成，从高到低依次是武士、农民、工匠和商人，而且等级差别是世袭的，不能改变。与此同时，各守本分也成为一种观念深入人心。在企业中，每一名员工按进入企业的时间顺序确定相互依赖的关系，管理上强调服从，强调论资排辈，年长比才能更加受到尊重，而不是强调人与人之间的差异。这显然是一种认同等级制度的家长式人力资源管理。日本人认为，人与人之间没有本质的区别，只要公司提供优秀的培训机制，人人都会进步。这使得企业员工甚至管理者不是去创造，不去想怎么把事做好，而主要是想别做错事，安守本分。另一方面，形成了鲜明的“内和外争”现象，即集团内的和谐性与集团外的排他性。日本有句古语是“以和为贵”，这句话出自《论语》，但圣德太子在引用这句话时是不完整的。孔子在说这句话的同时，还说了另外一句话：“和而不同”。“和”并不意味着同一，而是强调“和而不同”。只强调“和”而不强调不同，这可能是日本集团主义的原型。“和”在日本公司里具体表现为对公司的归属意识。有归属意识的人，在和集团内部的人沟通时，沟通能力往往都很强，和集团外部的人沟通时，能力很弱。日本人喜欢自己公司的人一起到小酒馆去喝酒，许多重大决策往往出自酒席之间，这就是日本文化的集团主义特征――家文化。
　　2、武士道文化――忠与孝。日本是贵族式的武士之邦，新渡户稻造在其著作《武士道》一书中说道：“即使最具有进步思想的日本人，如果在他的皮肤上划上一道伤痕来看的话，伤痕下就会出现一个武士的影子。”武士们把生命看作是臣事主君的手段。由于日本企业文化强调员工对企业的归属感和对群体的忠诚，人力资源配置上采用终身雇佣制，于是就有人把日本企业的员工称为“穿着西装的武士”，意思是从现代企业员工的形象中还可以看到旧时武士的影子。
　　武士道是一个保守的民族在狭小的岛屿中产生出来的一种复杂、混乱和极端的生存意识及情感倾向，它早已深入日本人的灵魂，影响着日本人的思维方式。孔子的教诲是武士道的思想渊源，武士道的核心是“忠”。所不同的是，“君使臣以礼，臣事君以忠”是儒家对于“忠”的阐释，而武世道的“忠”则不然，尽管在起源上也曾经有过君臣之间的双向关系，但后来这种关系逐步被所谓的“情”所取代。因为武士与主人之间的关系是世代相传的，这实际上是由有条件的“忠”向无条件的绝对忠诚的转变。日本企业文化深受武士道文化的影响，企业忠于员工，员工忠于企业，即使是经济萧条时企业也不愿解雇员工，而员工即使工资很低也愿意留在企业与企业共命运。不解雇政策使得许多日本企业机构臃肿，人浮于事，机构重叠，效率低下。
　　3、拿来主义文化――实用主义。日本人自称是创新的民族，日本企业向来强调创新的企业文化。然而事实并非如此，其所谓的创新本质上只是模仿加上改造。日本民族文化与中国同源，受儒、道家思想影响很深，但他们既不全盘照搬，也不搞形式主义，而是讲求实效，根据自己的需要，综合运用，形成自己的特色，不断提高。日本民族是一个有极强的民族个性，并善于将其他民族的先进文化内化为本民族意识的民族。众所周知，柔道起源于韩国，而真正让柔道闻名于世的是日本。当日本的终身雇佣制和年功序列制成为众矢之的时，日本企业还能从容地转向能力制，开始第二轮的改造。如此以往，日本企业所谓创新的企业文化，不过是 “杂种”式的企业文化，而人力资源管理的创新性改革也无法像日本“拿来”美国汽车制造经验加以改革，从而跃居世界汽车制造巨头那样轻松，人力资源管理的脖颈上牢牢套着企业文化这个枷锁。
　　文化的形成是一个长期的历史过程，具有鲜明的民族特征。日本努力地学习西方企业管理，渴望突破人力资源管理的瓶颈，然而其企业文化中保守、封建的等级观念，必然束缚企业人力资源的发展，日企的人力资源管理改革谈何容易？。