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杨维凤 王伟伟 编译
公司CEO的变动通常是一次剧变。最新研究结果表明，正是公司高管职员们面对剧变做出的相应改变，以图保住自己职位，才使得新任CEO在公司得以生存下来。2006年，研究机构对美国排名于前列的1000家公司的CEO进行调查，总结出这些高层管理者的具体做法：
表明你的善意
当新的CEO上任之后，作为高层管理职员，是不是应该用等待来观察一下新的CEO希望自己充当什么角色呢？错！在我们的访谈中，多数新的CEO表示，太多的高管职员一开始就注定了他们不可避免的厄运，因为他们仅仅表明自己想成为领导班子成员。正如一个资产200亿美元的工业企业的新任CEO所说：“高管职员们没有意识到，在上班的第一天，新CEO关注领导班子成员的问题是否真的有那么强烈。我很惊讶，几乎没有人来到我的办公室对我说，‘我想帮助你，也许我不是最完美的，但是我认同你的愿景’。你要知道，那是多么巨大的差异呀”。其他的CEO更加直白：“没有人来看我，以表示要帮助我。对高管职员来讲，隐瞒情况并且自我防卫是多么幼稚和愚蠢的行为。”
不合作固然危险，但是假如新上任的CEO已经知道你们会合作也存在危险。通过访谈，我们发现，那些反对新CEO的战略规划，并且最终离开公司的高管职员从来没有公开表达他们的反对意见。因此，新CEO当然也不会把这些高管职员的沉默当作认可。既然你不说，CEO就会根据你的观点得出他的结论。如果这些结论是消极的，CEO的反应就会是苛刻的和刺耳的。一家资产250亿美元的企业的CEO告诉我们：“很清楚，我的一个重要部门的高管职员根本不想按照我们新的部署来执行，他们认为，只要等待，新的部署自然会以失败告终”。结果，这位CEO一年内撤换了该部门所有的高管职员。
很清楚，CEO们在这些问题上的认识是完全一致的。如果你决定要留下来，那么你就应该主动地、真诚而非阿谀奉承地让CEO知道，你想留在这个领导团队里。同时，你还要用行动来证明，你的步伐是跟新的发展战略一致。这一点对于个团队尤为重要，这些人曾与另外一个CEO的候选人紧密相连，但现任的CEO最终在竞争中胜出。如果是这样的情况，那么公开地表明你接受了董事会关于新任CEO的任命决定，并且表现出建设性的态度，就显得非常必要。正如在一家资产100亿美元银行的内部竞争中胜出的一位CEO所说：“一个新CEO对来自其他阵营中的管理者多少心存疑虑是很正常的事情。所以，你必须摆出一个姿态，起码要恭喜胜出的CEO，并且以实际行動支持他。但是，令人惊讶的是，现实中真正这样做的人实在太少了。”
放下你的包袱
一家资产30亿美元公司的CEO列出了一个具体的“不要”清单：不要谈论你的损失和补偿，即使你认为前任CEO对你非常不公。因为那还不是新任CEO目前想要解决的问题。不要谈论你自己在公司的长远规划，因为你还不确定新任CEO是否已经决定留下你。不要谈论你们和其他高管职员之间长期以来的矛盾，因为在他确定需要什么之前，不想被迫选择一方或者另一方。所有这些事情在后面都会由时间来解决。这位CEO补充说：“不管你以什么方式，CEO不会赞同或者欣赏你自己的规划发布在他的规划之前。”
考虑到高管职员社会圈子的封闭性，关于你对公司不满的流言蜚语会很容易被反映到CEO或者董事会的耳朵里。如果是那样，你的形势就不容乐观了。
学习新CEO的工作风格
接受访谈的CEO们表示，他们希望下属能够对他们的工作风格敏感，并且能够与这种风格相匹配。由于仅仅通过观察很难辨识新任CEO的倾向和风格，所以非常有必要具体深入地问一些问题。一位CEO曾经回忆起一次会议，会上有一位直言不讳的高管职员，他告诉CEO，他在公司有直言进谏的美誉。他问CEO，如果他对一些决定并不同意，那么CEO希望他以何种方式表达。CEO起初不能确定他的本意，结果这位高管职员通过追问的方式解释了他的本意，他问CEO：“是什么样的事实改变了您的想法，是来自工作一线还是发展战略？对于我持有的不同意见，我能否在公共场合表示，还是仅仅只能在私下场合表示？如果一些我们不认可的决定做出后，我们不能说服您，那么我们是尝试继续进谏，还是选择接受这些决定？对于那些知道我对您的决定有不同意见的下属和同僚，您对他们态度如何？”通过这些聪明的问题，这位高管职员在他的CEO的12年任期中做得非常成功。
此外，新上任的CEO会寻找任何有可能导致道德的或者行为冲突的细节。如果你对CEO发出的信号置若罔闻，你就会发现你很快就会离开领导团队。一位CEO就因为这样的不和谐解雇了他的销售总管。对此，CEO说：“我最初只是感觉到他有些不诚实，我不能交付任何事情给他，但他莫名奇妙地弄得我很不舒服。我并不是因为这件事情解雇他，但是它却降低了我对他处理其它问题上的容忍度。因此，当其它问题发生时，我就解雇了他。”
是否可以与CEO原来所在公司职位相似的人加强沟通，以了解新任CEO的工作风格呢？对于这一点，接受我们访谈的CEO观点并不一致。一些CEO认为这种沟通方式是公正的，CEO原来所在公司的职员可能会提供许多有用的信息。另一些CEO则认为，这种策略存在一定风险，因为你不知道与你职位相似的这个人是否仍然与CEO保持联系，“你怎么做才能知道原来公司的那个小伙子没有为了他的工作而游说呢？”
理解新任CEO的工作程序
按照CEO们的话说，高层管理者只要拿出少部分时间来理解和把握新任CEO的工作程序，那么他们的工作就会非常有效。
首先，要考虑新上任CEO的压力，特别是当他面临一个新的开始、新的挑战的时候。2003年，麦肯锡公司对20名CEO做的研究表明，一位新任CEO的命运主要取决于他任期第一年公司股票的市场表现。有数据表明，在任期第一年股价上升的公司的CEO中，两年后仍有75%的CEO在位；在任期第一年股价下跌的公司的CEO中，两年后仅有17%的CEO在位。因此，新任CEO将寻找建设性的建议来提升股价，这样的建议他会迅速采纳并付诸实施。你能够帮助他吗？
提供客观真实的项目计划
新任CEO希望你有充分的准备，讨论你分管工作目前的形势以及你的推进计划。你要通盘考虑每件事情，尽可能清楚地陈述事实。但千万不要将形势说得一片大好，不要把自己的工作计划说得完美无缺，它会使老板认为“你骗谁呢？！” CEO若不能从众多报告中获取直接信息，他会坦率地说：“我没有时间来区分可信的事情。如果你不告诉我负面的事情，我认为要么你不知道这些事情，要么你在设法向我隐瞒这些事情。”
第一印象非常重要
因为你的新任CEO上任后，还在熟悉业务，了解情况，因此，帮助他迅速取得一些成效尤为重要。这个时候，你不能允许因为高层变动而让你的部门陷入瘫痪，你也没有时间停留在你过去的荣誉中。你必须证明你很积极，有能力，正在努力做重要的项目，这一点很关键。
一位新任CEO描述了挑选优秀员工的方式：“我们有很多交流的机会，包括每周一次的四个小时的行政会议。我会特意观察，谁信心充足地坐在那里，谁在积极地做着准备，谁是面向工作讨论问题，谁找到了解决问题的方法，谁一直在履行它的承诺。”根据这些印象，在接下来的六个月中，CEO否定了几乎一半的报告，辞退了四分之一的员工。
我们调查的CEO中，一部分人讲述了一些令人惊讶的高管职员的案例，这些高管职员可能认为他们在CEO的权利交接过渡期中不需要发挥什么作用。因此，他们在关键的“蜜月期”做出了令人惊讶的举动。一位CEO讲述了他的一个高管职员在他刚上任的第一个月就用了两周时间度假的事。CEO说：“度假在很长一段时间之前就已经安排好了，我没有阻止他，但是我决不会原谅他。”我们访谈的几个CEO对在关键时刻的缺席现象异常气愤。“你能相信，在我刚开始工作的前六周中，有一半时间他在和客户打高尔夫吗？！”一个资产150亿美元的公司的CEO愤怒地说，“当我找他的时候，他从来都不在。我认为他的这种优越感有很大的问题。”当然，客户招待业务主管在很多行业中并不少见，但是当新任CEO正在形成对你的印象的时候，优异的表现是很关键的。
在这段时间，你要做出优异表现的另一个原因，是你的CEO太忙了，他不可能指导你。这样说可能不公平，但事实是你的新任CEO不可能主动告诉你什么时候犯了错；当你重复犯那些错误的时候，你就有可能被扫地出门。如果你受到了警告，仅仅从问你的关于工作过程是否改进或者工作结果是否改善的问题中就可以辨别出来。一位新任CEO对他得到的回答不满意，他就不停地对相关高管职员提出更尖锐的问题。结果仍然没有改善，六周之后CEO解雇了这名高管职员。当问及是否曾和这位CEO谈话来表达他的不满的时候，他笑着回答到：“我没有，从来也不会这么做。我太忙了，没有时间和他谈这些。”
迅速地改善你的业绩最好的途径是承担一个项目——最好选一个特别的项目——在这个项目中，在短时期内你必须和新领导深入地相互影响。所有的CEO都同意这一点。你的新任CEO愿意花时间和你在一起，如果他最初对你的印象很少，现在将会迅速改变他对你的印象。
提出客观的观点
对每一位新任CEO而言，到底是出售公司不良资产来保证利润，还是不考虑收益的影响增加投资？这是很困难的抉择。但是，他必须在改变增长方式和预算安排之间做出选择。每个被调查的CEO都喜欢部门经理能够客观地解释以前的预算决定，以及做出这样决定的理由。如果部门管理者还能够根据新任CEO的情况，提出建设性的意见和建议，那就再好不过了。
你是否应该和你的新任CEO立即讨论主要的战略变化呢？答案是肯定的。CEO认为，听到一个没有偏见的关于公司前景的分析，并且提出一系列的可供选择的方式，那将会很有帮助。不管你如何或者何时讨论这些问题，你要看起来不是为自己服务。这一点很重要。如果你设法说服CEO在你的业务中马上投巨资，不要期望他会欣然接受。“我需要真正的选择，”一位CEO说道，“我不能以别人的判断为准。”
CEO的变更对所有的高管职员都会产生压力。被辞退的危险存在，巩固好自己的工作岗位困难也很大。挑战虽在，机遇亦存。一些人离开了公司，但同时，又有很多职员进入高层。
当然，是否接收上述建议完全取决于您自己。美国一个最大的财政组织的前任CEO说得好：“你可以判断新任CEO的工作风格，期望他是你欣赏的那种人，根据这些，你可以自己做决定离开或者留下。”
（原文选自《哈佛商业评论》2007年5月号。编译者杨维凤，中国人民大學区域经济学博士；王伟伟，济南市房屋交易中心工作人员）
公司CEO的变动通常是一次剧变。最新研究结果表明，正是公司高管职员们面对剧变做出的相应改变，以图保住自己职位，才使得新任CEO在公司得以生存下来。2006年，研究机构对美国排名于前列的1000家公司的CEO进行调查，总结出这些高层管理者的具体做法：
表明你的善意
当新的CEO上任之后，作为高层管理职员，是不是应该用等待来观察一下新的CEO希望自己充当什么角色呢？错！在我们的访谈中，多数新的CEO表示，太多的高管职员一开始就注定了他们不可避免的厄运，因为他们仅仅表明自己想成为领导班子成员。正如一个资产200亿美元的工业企业的新任CEO所说：“高管职员们没有意识到，在上班的第一天，新CEO关注领导班子成员的问题是否真的有那么强烈。我很惊讶，几乎没有人来到我的办公室对我说，‘我想帮助你，也许我不是最完美的，但是我认同你的愿景’。你要知道，那是多么巨大的差异呀”。其他的CEO更加直白：“没有人来看我，以表示要帮助我。对高管职员来讲，隐瞒情况并且自我防卫是多么幼稚和愚蠢的行为。”
不合作固然危险，但是假如新上任的CEO已经知道你们会合作也存在危险。通过访谈，我们发现，那些反对新CEO的战略规划，并且最终离开公司的高管职员从来没有公开表达他们的反对意见。因此，新CEO当然也不会把这些高管职员的沉默当作认可。既然你不说，CEO就会根据你的观点得出他的结论。如果这些结论是消极的，CEO的反应就会是苛刻的和刺耳的。一家资产250亿美元的企业的CEO告诉我们：“很清楚，我的一个重要部门的高管职员根本不想按照我们新的部署来执行，他们认为，只要等待，新的部署自然会以失败告终”。结果，这位CEO一年内撤换了该部门所有的高管职员。
很清楚，CEO们在这些问题上的认识是完全一致的。如果你决定要留下来，那么你就应该主动地、真诚而非阿谀奉承地让CEO知道，你想留在这个领导团队里。同时，你还要用行动来证明，你的步伐是跟新的发展战略一致。这一点对于个团队尤为重要，这些人曾与另外一个CEO的候选人紧密相连，但现任的CEO最终在竞争中胜出。如果是这样的情况，那么公开地表明你接受了董事会关于新任CEO的任命决定，并且表现出建设性的态度，就显得非常必要。正如在一家资产100亿美元银行的内部竞争中胜出的一位CEO所说：“一个新CEO对来自其他阵营中的管理者多少心存疑虑是很正常的事情。所以，你必须摆出一个姿态，起码要恭喜胜出的CEO，并且以实际行動支持他。但是，令人惊讶的是，现实中真正这样做的人实在太少了。”
放下你的包袱
一家资产30亿美元公司的CEO列出了一个具体的“不要”清单：不要谈论你的损失和补偿，即使你认为前任CEO对你非常不公。因为那还不是新任CEO目前想要解决的问题。不要谈论你自己在公司的长远规划，因为你还不确定新任CEO是否已经决定留下你。不要谈论你们和其他高管职员之间长期以来的矛盾，因为在他确定需要什么之前，不想被迫选择一方或者另一方。所有这些事情在后面都会由时间来解决。这位CEO补充说：“不管你以什么方式，CEO不会赞同或者欣赏你自己的规划发布在他的规划之前。”
考虑到高管职员社会圈子的封闭性，关于你对公司不满的流言蜚语会很容易被反映到CEO或者董事会的耳朵里。如果是那样，你的形势就不容乐观了。
学习新CEO的工作风格
接受访谈的CEO们表示，他们希望下属能够对他们的工作风格敏感，并且能够与这种风格相匹配。由于仅仅通过观察很难辨识新任CEO的倾向和风格，所以非常有必要具体深入地问一些问题。一位CEO曾经回忆起一次会议，会上有一位直言不讳的高管职员，他告诉CEO，他在公司有直言进谏的美誉。他问CEO，如果他对一些决定并不同意，那么CEO希望他以何种方式表达。CEO起初不能确定他的本意，结果这位高管职员通过追问的方式解释了他的本意，他问CEO：“是什么样的事实改变了您的想法，是来自工作一线还是发展战略？对于我持有的不同意见，我能否在公共场合表示，还是仅仅只能在私下场合表示？如果一些我们不认可的决定做出后，我们不能说服您，那么我们是尝试继续进谏，还是选择接受这些决定？对于那些知道我对您的决定有不同意见的下属和同僚，您对他们态度如何？”通过这些聪明的问题，这位高管职员在他的CEO的12年任期中做得非常成功。
此外，新上任的CEO会寻找任何有可能导致道德的或者行为冲突的细节。如果你对CEO发出的信号置若罔闻，你就会发现你很快就会离开领导团队。一位CEO就因为这样的不和谐解雇了他的销售总管。对此，CEO说：“我最初只是感觉到他有些不诚实，我不能交付任何事情给他，但他莫名奇妙地弄得我很不舒服。我并不是因为这件事情解雇他，但是它却降低了我对他处理其它问题上的容忍度。因此，当其它问题发生时，我就解雇了他。”
是否可以与CEO原来所在公司职位相似的人加强沟通，以了解新任CEO的工作风格呢？对于这一点，接受我们访谈的CEO观点并不一致。一些CEO认为这种沟通方式是公正的，CEO原来所在公司的职员可能会提供许多有用的信息。另一些CEO则认为，这种策略存在一定风险，因为你不知道与你职位相似的这个人是否仍然与CEO保持联系，“你怎么做才能知道原来公司的那个小伙子没有为了他的工作而游说呢？”
理解新任CEO的工作程序
按照CEO们的话说，高层管理者只要拿出少部分时间来理解和把握新任CEO的工作程序，那么他们的工作就会非常有效。
首先，要考虑新上任CEO的压力，特别是当他面临一个新的开始、新的挑战的时候。2003年，麦肯锡公司对20名CEO做的研究表明，一位新任CEO的命运主要取决于他任期第一年公司股票的市场表现。有数据表明，在任期第一年股价上升的公司的CEO中，两年后仍有75%的CEO在位；在任期第一年股价下跌的公司的CEO中，两年后仅有17%的CEO在位。因此，新任CEO将寻找建设性的建议来提升股价，这样的建议他会迅速采纳并付诸实施。你能够帮助他吗？
提供客观真实的项目计划
新任CEO希望你有充分的准备，讨论你分管工作目前的形势以及你的推进计划。你要通盘考虑每件事情，尽可能清楚地陈述事实。但千万不要将形势说得一片大好，不要把自己的工作计划说得完美无缺，它会使老板认为“你骗谁呢？！” CEO若不能从众多报告中获取直接信息，他会坦率地说：“我没有时间来区分可信的事情。如果你不告诉我负面的事情，我认为要么你不知道这些事情，要么你在设法向我隐瞒这些事情。”
第一印象非常重要
因为你的新任CEO上任后，还在熟悉业务，了解情况，因此，帮助他迅速取得一些成效尤为重要。这个时候，你不能允许因为高层变动而让你的部门陷入瘫痪，你也没有时间停留在你过去的荣誉中。你必须证明你很积极，有能力，正在努力做重要的项目，这一点很关键。
一位新任CEO描述了挑选优秀员工的方式：“我们有很多交流的机会，包括每周一次的四个小时的行政会议。我会特意观察，谁信心充足地坐在那里，谁在积极地做着准备，谁是面向工作讨论问题，谁找到了解决问题的方法，谁一直在履行它的承诺。”根据这些印象，在接下来的六个月中，CEO否定了几乎一半的报告，辞退了四分之一的员工。
我们调查的CEO中，一部分人讲述了一些令人惊讶的高管职员的案例，这些高管职员可能认为他们在CEO的权利交接过渡期中不需要发挥什么作用。因此，他们在关键的“蜜月期”做出了令人惊讶的举动。一位CEO讲述了他的一个高管职员在他刚上任的第一个月就用了两周时间度假的事。CEO说：“度假在很长一段时间之前就已经安排好了，我没有阻止他，但是我决不会原谅他。”我们访谈的几个CEO对在关键时刻的缺席现象异常气愤。“你能相信，在我刚开始工作的前六周中，有一半时间他在和客户打高尔夫吗？！”一个资产150亿美元的公司的CEO愤怒地说，“当我找他的时候，他从来都不在。我认为他的这种优越感有很大的问题。”当然，客户招待业务主管在很多行业中并不少见，但是当新任CEO正在形成对你的印象的时候，优异的表现是很关键的。
在这段时间，你要做出优异表现的另一个原因，是你的CEO太忙了，他不可能指导你。这样说可能不公平，但事实是你的新任CEO不可能主动告诉你什么时候犯了错；当你重复犯那些错误的时候，你就有可能被扫地出门。如果你受到了警告，仅仅从问你的关于工作过程是否改进或者工作结果是否改善的问题中就可以辨别出来。一位新任CEO对他得到的回答不满意，他就不停地对相关高管职员提出更尖锐的问题。结果仍然没有改善，六周之后CEO解雇了这名高管职员。当问及是否曾和这位CEO谈话来表达他的不满的时候，他笑着回答到：“我没有，从来也不会这么做。我太忙了，没有时间和他谈这些。”
迅速地改善你的业绩最好的途径是承担一个项目——最好选一个特别的项目——在这个项目中，在短时期内你必须和新领导深入地相互影响。所有的CEO都同意这一点。你的新任CEO愿意花时间和你在一起，如果他最初对你的印象很少，现在将会迅速改变他对你的印象。
提出客观的观点
对每一位新任CEO而言，到底是出售公司不良资产来保证利润，还是不考虑收益的影响增加投资？这是很困难的抉择。但是，他必须在改变增长方式和预算安排之间做出选择。每个被调查的CEO都喜欢部门经理能够客观地解释以前的预算决定，以及做出这样决定的理由。如果部门管理者还能够根据新任CEO的情况，提出建设性的意见和建议，那就再好不过了。
你是否应该和你的新任CEO立即讨论主要的战略变化呢？答案是肯定的。CEO认为，听到一个没有偏见的关于公司前景的分析，并且提出一系列的可供选择的方式，那将会很有帮助。不管你如何或者何时讨论这些问题，你要看起来不是为自己服务。这一点很重要。如果你设法说服CEO在你的业务中马上投巨资，不要期望他会欣然接受。“我需要真正的选择，”一位CEO说道，“我不能以别人的判断为准。”
CEO的变更对所有的高管职员都会产生压力。被辞退的危险存在，巩固好自己的工作岗位困难也很大。挑战虽在，机遇亦存。一些人离开了公司，但同时，又有很多职员进入高层。
当然，是否接收上述建议完全取决于您自己。美国一个最大的财政组织的前任CEO说得好：“你可以判断新任CEO的工作风格，期望他是你欣赏的那种人，根据这些，你可以自己做决定离开或者留下。”
（原文选自《哈佛商业评论》2007年5月号。编译者杨维凤，中国人民大學区域经济学博士；王伟伟，济南市房屋交易中心工作人员）