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【摘要】人力资源的开发在中国的发展中处于十分重要的战略地位,企业单位是当今经济社会中最为活跃的细胞,而人力资源作为最珍贵的资源已成为石油企业各单位生存和发展的关键因素。实践证明,人力资源的开发程度就是单位的进步程度。重视人力资源的价值,建立起与社会主义市场经济发展相适应的人力资源管理体制和运行机制,开发好人力资源并最大限度的发挥人力资源的作用,使我国石油企业的发展逐渐壮大。如何将有限的人力资源开发好,利用好是石油企业重要而紧迫的课题。本文就将如何开发好我国石油企业人力资源进行探讨。
【关键词】石油企业;人力资源;激励机制;知识型员工
一、我国石油企业人力资源的现状
我国的石油工业已经走过了60年,经历了计划经济,有计划的商品经济,社会主义市场经济的各个阶段,也使石油企业管理经受了各种经济形态的实践锻炼和提高,推动了各个时期石油生产的发展,满足了各个时期国民经济对石油工业的需求,同时也积累了一些宝贵的管理经验。但是在人力资源的探索上还存在一些急需解决的问题。
(一)石油企业人力资源管理制度仍然比较落后
没有合理的人力资源管理制度,不仅不能使优秀的人才脱颖而出,而且难以充分发挥人力资源的作用。我国石油企业人力资源管理制度上的落后主要表现在用人制度相对僵化、人和事在有些方面不匹配,在现行的石油企业管理体制下,对劳动力的歧视没有完全的消除,如性别歧视、身份歧视、年龄歧视等不同程度的存在。“官本论”、中庸保守以及压制新人成长,排斥优秀人才等弊端仍制约着本来就十分有限的人的能力和潜力的发挥。石油企业人力资源管理制度的落后制约着企业健康且快速的发展。因此,企业全体,尤其是高层领导对观念和管理制度的转变,都要提高对企业管理制度的重视程度。
(二)我国石油企业人力资源开发与应用相脱离
在社会经济制度快速发展的现在,石油企业在人力资源的管理上重点仍在制度约束和提拔任用上,而忽略了对员工的“因才而用”。了解员工的实际情况和才能上管理者缺乏平等心理,因而部分员工学非所用,在人力资源本来就不充足的情况下,不能让其发挥应有的作用,任用机制的不科学,后备人才培养措施主力,因此,导致人才的动力不足。
(三)我国石油企业培训体系还不健全
培训对企业而言是一种重要的人力资本投资,同其他的资本投资一样,既有收益,亦会有风险。我国石油企业人力资源队伍的员工整体素质还不能达到要求,这就会很一定程度上制约了企业的长远健康发展。员工自身素质不是很适应石油企业的发展需求。因此,人力资源的整体素质有待近一步提高,石油企业培训缺少更多有效地反馈评估机制。培训的真正目的不是为培训,而是要让培训为组织战略服务。同时,正确的培训反馈是对当前培训效果的有效检验,也是培训工作长期开展的重要保证。我国大多数的石油企业已经认识到了培训的重要性,而且也做了很多的努力,但是石油企业却由于体系的不够健全而缺少有效的反馈评估机制。
(四)我国石油企业结构层次分布不合理,且队伍结构比例失调,难以有效的进行调整
近年来,本科以上学历的员工越来越多,这些员工有一定的理论水平,但缺乏实践经验。中高级人才短缺,专业技术人员知识结构单一,基层人员忙于日常生产,缺少必要的进修,对技术发展的了解和知识更新不够全面提高技术素质的难度较大。在资源分布上,目前油田全部用工中一线占用工总量的24%;二线用工占用工总量的比例达28%;特别是正式职工中,内部退养等不在岗者占正式职工的比例达16%;另有从事多种经营,占用工总量的13%。这种“一线紧、二线雍、三线松和线外多”的队伍结构严重制约油田生产经营发展,而又难以有效进行调整。一方面油田企业以野外生产为主要特征,一线工作环境十分艰苦,人才配置上难度很大,暂时上去的也很难留住;另一方面受身体条件限制,一线职工到了一定年龄必须向二三线转移,在二三线难以容纳的情况下只能实行因人设岗,离岗休养等,从而造成队伍结构的不合理。
二、我国石油企业人力资源开发的有效途径
(一)石油企业应注重人力发展与企业的发展战略相结合
我国石油企业中大多数还是延用计划经济体制那套人事管理模式。这种管理与企业的发展战略相脱离,强调人事管理本身功能的发挥,着重规章管理,以解决企业当前的问题和执行交办事项。改革开放以来随人对这一体系有过一系列改革,但企业人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段,智能多为工资分配方案的规定和人员调配,晋升,培训等。还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层做统一的规划,更未制定出符合国家政策的选择,培养,任用,激励等规定,尽可能的利用人的创造力,增加企业及社会财富的目的。传统的人事管理使我国石油企业很难做到人事相宜,认识配置手段较弱,形式不合理流动的优化配置的机制,企业的人事安排往往因人设岗,情大于法的人事管理仍然普遍。对此种情况,我们国家石油企业应从一开始招聘就要注重人才的质量,要使所招聘的员工,一定要符合石油企业的发展战略。这样的雇工才能更有效地进行工作,帮助企业成功得实现战略目标。
(二)知识型员工的建设
知识型员工是一批以知识的创造,利用和增值为主要工作内容的特殊群体,高科技企业的知识型员工除了具有一般的知识型员工的特点,如掌握一定的专业知识及技能,具有较高的个人素质。在观念,心理需求及工作方式等方面也具有显著的特点。因此我国的石油企业也急需这样一批知识型的员工。
第一,石油企业管理若在招聘员工的时候就要有发现人才的眼光,在被雇员工的 还要有一定的门槛。虽然石油企业管理层总是抱怨现在的大学生实践能力太差,但是我们也应清醒的认识到实践能力差,可是他们的学习能力强,可以说一个优秀的大学生经过一小段时间的培训还是可以掌握实践技术的。因为他们的学习欲望高,富有激情。
第二,创造知识型工作氛围。无论在任何单位任何企业,一个人的力量,知识总是难以使企业整体得到发展。知识型员工的不断创新及分享,集成彼此共同的知识,从而激发员工的参与感,也加强了员工对企业的归属感。
第三,石油企业的领导者应在此中扮演“总设计师”的角色,用以指挥,促进知识型员工的建设。
(三)强化企业培训,推进人才得数量质量优化
第一,在职培训。根据石油企业人力资源的现状在职培训还是比较合理的一种培训方式,即OJT。OJT的优点在于针对性和实用性强,学习和工作两者兼顾。材料,培训人员工资或指导方案上投入的时间或资金也相对较少。任何一个领域的专家的管理者和同事都可以作为指导教师。有两种形式可以指导企业员工的学习。(见表1)
表1 OJT原则表
指导前准备 实践指导过程
1.作分解成几个重要的步骤
2.备必要的设备、材料和其他用品
3.你将花多少时间及你希望员工何时熟练掌握 1.受训者人物的目标并让他给你演示
2.任何解释给受训者,演示你是如何做的
3.阐明关键点和关键行为
4.再给受训者表演一遍如何操作
5.让受训者完成任务的一部分或更多独立的部分,并表扬所做的正确部分
6.让受训者完成整个任务并表扬他正确的操作
7.若有错误,一直让受训者重复练习直至完成正确的操作
8.表扬受训者学习任务获得的成功
资料来源:【美】雷蒙德:《雇员培训与开发》,徐芳译,北京,中国人民大学出版社,2001,第134-135页。
1.师带徒培训法。师带徒法基本操作如下:第一个环节由负责培训的师傅通过询问或演示来了解新员工是否懂得某一操作技能;当师傅认为有必要教这种技能时,那么就进入第二环节,口述该技能做什么和怎么做;接下来第三个环节,培训者会亲自示范,一边操作一边讲解动作或操作要领,然后要求培训对练习或者跟着做;最后一个环节,培训者检查培训对象的学习成果,并决定是否要重新开始第四个传授环节。
2.自我指导学习。自我指导学习是指由员工全权负责的自我学习,包括决定学习的时间以及学习的参与者。开发一个有效的自我指导学习计划有几个必要的步骤:①进行工作分析及确定工作包括的主要任务;②列出与任务直接相关的以受训为核心的学习目标;③再次,开发学习内容详细计划,开发学习内容要按照以受训者为核心的学习目标来制定,此外还要考虑用于沟通培训的媒介,如纸、录像、计算机等;④将内容分为若干部分;⑤开发一份评估详细计划,包括对受训者的评价及对自我指导学习内容的评估。
第二,脱产培训。脱产培训是指“受训者在一定时间内脱离工作岗位,到专门的培训机构或学校集中学习。”脱产培训的优点在于学习时间比较充分,学习内容一般都比较系统。根据我国石油企业的现状,案例研究法比较适合我国石油企业的发展。案例研究法指“通过明确问题、探讨成因、提供各种可供选择的方案,找出最佳方案等步骤,达到训练员工解决企业实际问题能力的一种培训方法”。该方法的优点在于:生动具体,直观易学、实现双沟通,教学互利,充分调动员工积极性,实现集思广益。
(四)完善石油企业人力资源激励机制
建立和完善现代制度是我国石油企业改革发展的目标之一。形成规范的有效的石油企业激励机制,是建立和完善企业制度不可忽视的重要组成部分。激励机制本身也有一个完善的过程。这需要管理者在工作中不断了解员工的要求,及时将员工新的需求反映在政策中,这样才能使政策能够保持续的有效性,针对只有企业目前的实际情况,提出以下方法:
第一,薪酬激励
薪酬激励是石油企业管理的一部分,它必须服务于石油企业的战略,必须适应石油企业的组织形式。在薪酬激励中,薪酬理念是非常重要的。所谓薪酬理念是企业发放薪酬的指导思想,石油企业应该树立如下薪酬理念。
1.以人为本的薪酬理念,主要包括“为技能付酬”和“为才能付酬”。以人为本的薪酬理念根据员工的能力来付酬。合理的薪酬理念可以提高员工的工作积极性,最终提高企业的绩效。
2.以业绩为本的薪酬理念,是指根据员工的成绩发放薪酬。衡量成绩的指标可以有不同的选择,所以,以业绩为本的薪酬理念可有多种表现形式。衡量业绩的指标可以是产量、利润、市场份额等。“为业绩付酬”是以业绩作为员工的主要标准,业绩越好员工报酬越高。
第二,改革分配制度,建立激励有效的公平分配机制和公平的用人制度
石油企业收入分配上依然存在平均主义现象,职工工资收入与劳动市场价位错位,从事复杂劳动的高素质人员远低于劳动市场价位。要按照“效率优先,兼顾公平”的原则,大力推进工资分配制度改革,适当拉开职工收入分配差距,使工资分配向关键岗位、高素质人才倾斜。
第三,创造宽松的发展环境,实施民主管理,实现“环境留人”
要留住高层人才,一线人才,并激励他们发挥自己的聪明才智、创造出更高的业绩,就必须为他们提供能满足他们的环境。石油企业中这一点做得比较欠缺,因此在经济化发展的今天,我国的石油企业要十分重视这一点。
第四,精神鼓励
精神激励法是十分重要的激励手段,它通过满足员工的社交、自尊、自我发展和自我实现的需要,在较高的层次上调动职工的工作积极性,激励深度大,维持时间长。我国石油企业对员工的精神激励不足,下面是精神激励的三个策略以供参考:
1.满足员工自我发展的需要。做好这一点必须为员工提供满意的工作岗位、为员工制定职业生涯规划,给予员工培训的机会。
2.创建优秀的企业文化。中国石油企业有善良的企业文化,但是这种良好的企业文化却没有得到充分的影响力。因此,重新建设优秀石油企业文化也是必要的。一个真正成功得企业,不仅要有好的效益,而且应该早就和培育使企业能永续经营的沃土。企业的永续经营不是单靠某个人的直觉,而且应建立在明确、简单、深刻的事业理论上,这里的事业理论就是指企业文化,即建立在员工认识自我、实现自我、创造自我的过程融入到企业发展的实践中不断升华的切入点,以尊重知识、尊重人才,提倡团队协作精神,注重学习和创新,员工上岗靠竞争、收入凭贡献为中心的企业文化氛围。
(五)健全全方位的评估工作
评估就是对目标的实现程度以及员工的岗位表现进行印证的过程,从中发现优势所在,确定合适的考核指标体系和指标值,激发员工个人的内在潜力,员工在努力完成工作目标的同时,也实现了对他们个人能力的认可。
(六)创新型员工的培养
在知识经济的条件下,市场需要创新型人才,石油企业也需要创新型员工。石油企业的发展离不开市场,创新型员工对石油企业的长远发展非常重要,尤其是石油销售方面。我国石油企业人力资源管理制度仍然比较落后,已经不能满足人才的需求。石油企业在创新型员工的培养方面做的工作非常少,而且落后的人力资源管理制度也不适应创新型员工的培养。
1.激励机制
用人机制。进一步完善用人制度的基本思路可概括为:创造一种公平,平等,竞争,择优,能使优秀人才脱颖而出的用人环境;健全一种能上能下,能进能出,充满生机和活力的用人机制;制定一个广招贤人。启用能人,留住贵人的用人政策。
2.分配制度
石油企业员工的劳动报酬,应在实行岗位工资制的基础上,对经营管理者阶层实行年薪制度等,风险与激励相结合的分配制度,除此之外,还应当根据石油企业的实际经营情况,建立起公平分配机制。(见表2)
(七)360度考评方法
360度考评方法适应现代经济,科技飞速发展带来的客观要求。随着知识经济时代的到来,企业管理环境发生了巨大的变化。有了变化则企业的人员管理方式则需要进一步提高。我国石油企业也可以用这种考评方式来提高管理制度。360度考评的方式主要强调全方位客观得对员工进行考评,它既注重考评员工的最终成果,又将员工的行为,过程和个人努力的程度纳入考评的内容,使得绩效考评更能客观全面的反映员工的表现和业绩。
1.上级评价
石油企业的管理人员对直接下属进行绩效评价。这是绩效评价中最常采用的方式,因此石油企业管理人员必须熟悉评价方法,并善用绩效考评的结果对下属进行指导,开发下属的潜能。
2.同级评价
石油企业中同事与同事之间的评价。它是指通过同事之间互评绩效的方式,来达到绩效考评目的的方法。同事之间一起工作时间长,相互之间了解较多,让同事之间互评可能会比较客观点。而且,同事之间互评,可以让员工知道自己在人际互动方面的能力,在同事的眼中,自己的团队合作,人际关系能力如何。
3.下级评价
石油企业的管理者也要接受下属的评价意见,这样的管理者也要接受下属的评价意见,这样管理者可以清楚的知道自己需要加强哪方面的管理能力,有助于管理者潜能的开发,也有助于企业内部的互动。
4.自我评价
石油企业员工的自我评价指让员工根据自己在工作期间的绩效表现评价自己的能力和潜能,并根据此设定未来的目标。这种方式有助于石油企业员工了解自己的优势和不足,做好自我完善与开发。
参考文献
[1]陈佳贵.2009年中国经济形势分析与预测[M].社会科学文献出版社,2009.
[2]赵刚,孙建.自主创新的人才战略[M].科学出版社,2007.
[3]尤立群.现代管理学[M].浙江大学出版社,2003.
[4]侯荔江.西部企业人力资源开发[M].社会科学文献出版社,2006.
[5]周菲.管理心理学[M].清华大学出版社,北京交通大学出版社,2005.
[6]廖泉文.人力资源招聘系统[M].山东人民出版社,1999.
【关键词】石油企业;人力资源;激励机制;知识型员工
一、我国石油企业人力资源的现状
我国的石油工业已经走过了60年,经历了计划经济,有计划的商品经济,社会主义市场经济的各个阶段,也使石油企业管理经受了各种经济形态的实践锻炼和提高,推动了各个时期石油生产的发展,满足了各个时期国民经济对石油工业的需求,同时也积累了一些宝贵的管理经验。但是在人力资源的探索上还存在一些急需解决的问题。
(一)石油企业人力资源管理制度仍然比较落后
没有合理的人力资源管理制度,不仅不能使优秀的人才脱颖而出,而且难以充分发挥人力资源的作用。我国石油企业人力资源管理制度上的落后主要表现在用人制度相对僵化、人和事在有些方面不匹配,在现行的石油企业管理体制下,对劳动力的歧视没有完全的消除,如性别歧视、身份歧视、年龄歧视等不同程度的存在。“官本论”、中庸保守以及压制新人成长,排斥优秀人才等弊端仍制约着本来就十分有限的人的能力和潜力的发挥。石油企业人力资源管理制度的落后制约着企业健康且快速的发展。因此,企业全体,尤其是高层领导对观念和管理制度的转变,都要提高对企业管理制度的重视程度。
(二)我国石油企业人力资源开发与应用相脱离
在社会经济制度快速发展的现在,石油企业在人力资源的管理上重点仍在制度约束和提拔任用上,而忽略了对员工的“因才而用”。了解员工的实际情况和才能上管理者缺乏平等心理,因而部分员工学非所用,在人力资源本来就不充足的情况下,不能让其发挥应有的作用,任用机制的不科学,后备人才培养措施主力,因此,导致人才的动力不足。
(三)我国石油企业培训体系还不健全
培训对企业而言是一种重要的人力资本投资,同其他的资本投资一样,既有收益,亦会有风险。我国石油企业人力资源队伍的员工整体素质还不能达到要求,这就会很一定程度上制约了企业的长远健康发展。员工自身素质不是很适应石油企业的发展需求。因此,人力资源的整体素质有待近一步提高,石油企业培训缺少更多有效地反馈评估机制。培训的真正目的不是为培训,而是要让培训为组织战略服务。同时,正确的培训反馈是对当前培训效果的有效检验,也是培训工作长期开展的重要保证。我国大多数的石油企业已经认识到了培训的重要性,而且也做了很多的努力,但是石油企业却由于体系的不够健全而缺少有效的反馈评估机制。
(四)我国石油企业结构层次分布不合理,且队伍结构比例失调,难以有效的进行调整
近年来,本科以上学历的员工越来越多,这些员工有一定的理论水平,但缺乏实践经验。中高级人才短缺,专业技术人员知识结构单一,基层人员忙于日常生产,缺少必要的进修,对技术发展的了解和知识更新不够全面提高技术素质的难度较大。在资源分布上,目前油田全部用工中一线占用工总量的24%;二线用工占用工总量的比例达28%;特别是正式职工中,内部退养等不在岗者占正式职工的比例达16%;另有从事多种经营,占用工总量的13%。这种“一线紧、二线雍、三线松和线外多”的队伍结构严重制约油田生产经营发展,而又难以有效进行调整。一方面油田企业以野外生产为主要特征,一线工作环境十分艰苦,人才配置上难度很大,暂时上去的也很难留住;另一方面受身体条件限制,一线职工到了一定年龄必须向二三线转移,在二三线难以容纳的情况下只能实行因人设岗,离岗休养等,从而造成队伍结构的不合理。
二、我国石油企业人力资源开发的有效途径
(一)石油企业应注重人力发展与企业的发展战略相结合
我国石油企业中大多数还是延用计划经济体制那套人事管理模式。这种管理与企业的发展战略相脱离,强调人事管理本身功能的发挥,着重规章管理,以解决企业当前的问题和执行交办事项。改革开放以来随人对这一体系有过一系列改革,但企业人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段,智能多为工资分配方案的规定和人员调配,晋升,培训等。还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层做统一的规划,更未制定出符合国家政策的选择,培养,任用,激励等规定,尽可能的利用人的创造力,增加企业及社会财富的目的。传统的人事管理使我国石油企业很难做到人事相宜,认识配置手段较弱,形式不合理流动的优化配置的机制,企业的人事安排往往因人设岗,情大于法的人事管理仍然普遍。对此种情况,我们国家石油企业应从一开始招聘就要注重人才的质量,要使所招聘的员工,一定要符合石油企业的发展战略。这样的雇工才能更有效地进行工作,帮助企业成功得实现战略目标。
(二)知识型员工的建设
知识型员工是一批以知识的创造,利用和增值为主要工作内容的特殊群体,高科技企业的知识型员工除了具有一般的知识型员工的特点,如掌握一定的专业知识及技能,具有较高的个人素质。在观念,心理需求及工作方式等方面也具有显著的特点。因此我国的石油企业也急需这样一批知识型的员工。
第一,石油企业管理若在招聘员工的时候就要有发现人才的眼光,在被雇员工的 还要有一定的门槛。虽然石油企业管理层总是抱怨现在的大学生实践能力太差,但是我们也应清醒的认识到实践能力差,可是他们的学习能力强,可以说一个优秀的大学生经过一小段时间的培训还是可以掌握实践技术的。因为他们的学习欲望高,富有激情。
第二,创造知识型工作氛围。无论在任何单位任何企业,一个人的力量,知识总是难以使企业整体得到发展。知识型员工的不断创新及分享,集成彼此共同的知识,从而激发员工的参与感,也加强了员工对企业的归属感。
第三,石油企业的领导者应在此中扮演“总设计师”的角色,用以指挥,促进知识型员工的建设。
(三)强化企业培训,推进人才得数量质量优化
第一,在职培训。根据石油企业人力资源的现状在职培训还是比较合理的一种培训方式,即OJT。OJT的优点在于针对性和实用性强,学习和工作两者兼顾。材料,培训人员工资或指导方案上投入的时间或资金也相对较少。任何一个领域的专家的管理者和同事都可以作为指导教师。有两种形式可以指导企业员工的学习。(见表1)
表1 OJT原则表
指导前准备 实践指导过程
1.作分解成几个重要的步骤
2.备必要的设备、材料和其他用品
3.你将花多少时间及你希望员工何时熟练掌握 1.受训者人物的目标并让他给你演示
2.任何解释给受训者,演示你是如何做的
3.阐明关键点和关键行为
4.再给受训者表演一遍如何操作
5.让受训者完成任务的一部分或更多独立的部分,并表扬所做的正确部分
6.让受训者完成整个任务并表扬他正确的操作
7.若有错误,一直让受训者重复练习直至完成正确的操作
8.表扬受训者学习任务获得的成功
资料来源:【美】雷蒙德:《雇员培训与开发》,徐芳译,北京,中国人民大学出版社,2001,第134-135页。
1.师带徒培训法。师带徒法基本操作如下:第一个环节由负责培训的师傅通过询问或演示来了解新员工是否懂得某一操作技能;当师傅认为有必要教这种技能时,那么就进入第二环节,口述该技能做什么和怎么做;接下来第三个环节,培训者会亲自示范,一边操作一边讲解动作或操作要领,然后要求培训对练习或者跟着做;最后一个环节,培训者检查培训对象的学习成果,并决定是否要重新开始第四个传授环节。
2.自我指导学习。自我指导学习是指由员工全权负责的自我学习,包括决定学习的时间以及学习的参与者。开发一个有效的自我指导学习计划有几个必要的步骤:①进行工作分析及确定工作包括的主要任务;②列出与任务直接相关的以受训为核心的学习目标;③再次,开发学习内容详细计划,开发学习内容要按照以受训者为核心的学习目标来制定,此外还要考虑用于沟通培训的媒介,如纸、录像、计算机等;④将内容分为若干部分;⑤开发一份评估详细计划,包括对受训者的评价及对自我指导学习内容的评估。
第二,脱产培训。脱产培训是指“受训者在一定时间内脱离工作岗位,到专门的培训机构或学校集中学习。”脱产培训的优点在于学习时间比较充分,学习内容一般都比较系统。根据我国石油企业的现状,案例研究法比较适合我国石油企业的发展。案例研究法指“通过明确问题、探讨成因、提供各种可供选择的方案,找出最佳方案等步骤,达到训练员工解决企业实际问题能力的一种培训方法”。该方法的优点在于:生动具体,直观易学、实现双沟通,教学互利,充分调动员工积极性,实现集思广益。
(四)完善石油企业人力资源激励机制
建立和完善现代制度是我国石油企业改革发展的目标之一。形成规范的有效的石油企业激励机制,是建立和完善企业制度不可忽视的重要组成部分。激励机制本身也有一个完善的过程。这需要管理者在工作中不断了解员工的要求,及时将员工新的需求反映在政策中,这样才能使政策能够保持续的有效性,针对只有企业目前的实际情况,提出以下方法:
第一,薪酬激励
薪酬激励是石油企业管理的一部分,它必须服务于石油企业的战略,必须适应石油企业的组织形式。在薪酬激励中,薪酬理念是非常重要的。所谓薪酬理念是企业发放薪酬的指导思想,石油企业应该树立如下薪酬理念。
1.以人为本的薪酬理念,主要包括“为技能付酬”和“为才能付酬”。以人为本的薪酬理念根据员工的能力来付酬。合理的薪酬理念可以提高员工的工作积极性,最终提高企业的绩效。
2.以业绩为本的薪酬理念,是指根据员工的成绩发放薪酬。衡量成绩的指标可以有不同的选择,所以,以业绩为本的薪酬理念可有多种表现形式。衡量业绩的指标可以是产量、利润、市场份额等。“为业绩付酬”是以业绩作为员工的主要标准,业绩越好员工报酬越高。
第二,改革分配制度,建立激励有效的公平分配机制和公平的用人制度
石油企业收入分配上依然存在平均主义现象,职工工资收入与劳动市场价位错位,从事复杂劳动的高素质人员远低于劳动市场价位。要按照“效率优先,兼顾公平”的原则,大力推进工资分配制度改革,适当拉开职工收入分配差距,使工资分配向关键岗位、高素质人才倾斜。
第三,创造宽松的发展环境,实施民主管理,实现“环境留人”
要留住高层人才,一线人才,并激励他们发挥自己的聪明才智、创造出更高的业绩,就必须为他们提供能满足他们的环境。石油企业中这一点做得比较欠缺,因此在经济化发展的今天,我国的石油企业要十分重视这一点。
第四,精神鼓励
精神激励法是十分重要的激励手段,它通过满足员工的社交、自尊、自我发展和自我实现的需要,在较高的层次上调动职工的工作积极性,激励深度大,维持时间长。我国石油企业对员工的精神激励不足,下面是精神激励的三个策略以供参考:
1.满足员工自我发展的需要。做好这一点必须为员工提供满意的工作岗位、为员工制定职业生涯规划,给予员工培训的机会。
2.创建优秀的企业文化。中国石油企业有善良的企业文化,但是这种良好的企业文化却没有得到充分的影响力。因此,重新建设优秀石油企业文化也是必要的。一个真正成功得企业,不仅要有好的效益,而且应该早就和培育使企业能永续经营的沃土。企业的永续经营不是单靠某个人的直觉,而且应建立在明确、简单、深刻的事业理论上,这里的事业理论就是指企业文化,即建立在员工认识自我、实现自我、创造自我的过程融入到企业发展的实践中不断升华的切入点,以尊重知识、尊重人才,提倡团队协作精神,注重学习和创新,员工上岗靠竞争、收入凭贡献为中心的企业文化氛围。
(五)健全全方位的评估工作
评估就是对目标的实现程度以及员工的岗位表现进行印证的过程,从中发现优势所在,确定合适的考核指标体系和指标值,激发员工个人的内在潜力,员工在努力完成工作目标的同时,也实现了对他们个人能力的认可。
(六)创新型员工的培养
在知识经济的条件下,市场需要创新型人才,石油企业也需要创新型员工。石油企业的发展离不开市场,创新型员工对石油企业的长远发展非常重要,尤其是石油销售方面。我国石油企业人力资源管理制度仍然比较落后,已经不能满足人才的需求。石油企业在创新型员工的培养方面做的工作非常少,而且落后的人力资源管理制度也不适应创新型员工的培养。
1.激励机制
用人机制。进一步完善用人制度的基本思路可概括为:创造一种公平,平等,竞争,择优,能使优秀人才脱颖而出的用人环境;健全一种能上能下,能进能出,充满生机和活力的用人机制;制定一个广招贤人。启用能人,留住贵人的用人政策。
2.分配制度
石油企业员工的劳动报酬,应在实行岗位工资制的基础上,对经营管理者阶层实行年薪制度等,风险与激励相结合的分配制度,除此之外,还应当根据石油企业的实际经营情况,建立起公平分配机制。(见表2)
(七)360度考评方法
360度考评方法适应现代经济,科技飞速发展带来的客观要求。随着知识经济时代的到来,企业管理环境发生了巨大的变化。有了变化则企业的人员管理方式则需要进一步提高。我国石油企业也可以用这种考评方式来提高管理制度。360度考评的方式主要强调全方位客观得对员工进行考评,它既注重考评员工的最终成果,又将员工的行为,过程和个人努力的程度纳入考评的内容,使得绩效考评更能客观全面的反映员工的表现和业绩。
1.上级评价
石油企业的管理人员对直接下属进行绩效评价。这是绩效评价中最常采用的方式,因此石油企业管理人员必须熟悉评价方法,并善用绩效考评的结果对下属进行指导,开发下属的潜能。
2.同级评价
石油企业中同事与同事之间的评价。它是指通过同事之间互评绩效的方式,来达到绩效考评目的的方法。同事之间一起工作时间长,相互之间了解较多,让同事之间互评可能会比较客观点。而且,同事之间互评,可以让员工知道自己在人际互动方面的能力,在同事的眼中,自己的团队合作,人际关系能力如何。
3.下级评价
石油企业的管理者也要接受下属的评价意见,这样的管理者也要接受下属的评价意见,这样管理者可以清楚的知道自己需要加强哪方面的管理能力,有助于管理者潜能的开发,也有助于企业内部的互动。
4.自我评价
石油企业员工的自我评价指让员工根据自己在工作期间的绩效表现评价自己的能力和潜能,并根据此设定未来的目标。这种方式有助于石油企业员工了解自己的优势和不足,做好自我完善与开发。
参考文献
[1]陈佳贵.2009年中国经济形势分析与预测[M].社会科学文献出版社,2009.
[2]赵刚,孙建.自主创新的人才战略[M].科学出版社,2007.
[3]尤立群.现代管理学[M].浙江大学出版社,2003.
[4]侯荔江.西部企业人力资源开发[M].社会科学文献出版社,2006.
[5]周菲.管理心理学[M].清华大学出版社,北京交通大学出版社,2005.
[6]廖泉文.人力资源招聘系统[M].山东人民出版社,1999.