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面對一個超複雜的新競合時代，要獲勝就必須殺死競爭對手——敵人嗎？答案是否定的。因為懂得消滅敵人的企業，只有二流利潤；而懂得如何利用敵人，甚至引導敵人進入市場，替自己賺錢，才是真正的一流企業！
對敵人玩兩手策略
如今市場的遊戲規則早已不那麼簡單，競爭的概念正在快速轉變。國際管理學會副主席、美國維吉尼亞大學講座教授陳明哲表示，「不須再定義誰是競爭者。因為敵人的定義已變得越來越模糊：今天的敵人，也許同時是你的夥伴；今天的夥伴，也可能是你明天看不見的敵人。」所以對待敵人無須那麼「愛恨分明」，在與敵人展開競爭的同時，也要善於「擁抱敵人」。事實上，這種「兩面派」手法在當今世界早已屢見不鮮：
聯發科&晨星
作為全球市場上舉足輕重的兩個SoC（系統晶片）生產商——聯發科和晨星，相互廝殺近10年。然而，在市場形勢的推動下，晨星卻在3個月內，一百八十度大轉彎，從聯發科急欲消滅的對手，變成了聯發科拿出一千億元爭取合作的夥伴。
蘋果&三星
三星是蘋果在智慧型手機市場最強的敵人。為了阻擋三星進入智慧型手機市場，蘋果投下超過新台幣百億元資金，在全世界發動法律大戰，寸土不讓地和三星競爭。
與此同時，蘋果卻把三星當成最重要的零組件合作夥伴，蘋果每賣出一支iPhone 4手機，就要付給三星50美元。蘋果一面告三星，一面卻又把錢塞進三星口袋。
台積電&三星
台積電和三星為爭奪晶圓代工市場，搶人才、搶訂單、比技術。為了阻止關鍵人才帶技術投靠三星，台積電不惜發動法律戰。然而，台積電下一世代十八吋半導體生產制程，就是和三星一起研發，這是決定台積電未來的關鍵技術之一。
表面上看，台積電是和三星合作開發新技術；再深一層看，又有競爭，雙方隨時在盤點哪些是自己絕不能外流的私房密技，為下一代競爭做準備；甚至連派出的人員和總部間也有防火牆機制，怕人員被挖角，機密跟著外泄。
創造敵人 把餅做大
你聽過有人在開發出獨門關鍵技術後，卻放棄獨占地位，把技術授權給其他人，替自己在藍海裏創造敵人嗎﹖從舊觀念看，好不容易建立的競爭門檻送給敵人，等於是自尋死路；然而，從新觀念看，如果能建立新平台、新產業鏈，恰恰是借敵人之力打開大市場，效果比自己單打獨鬥更好。
英特爾出讓關鍵處理器技術
1978年，英特爾發展出關鍵處理器技術，這項技術在當時沒有敵人。這反而創造新問題，英特爾大客戶IBM，害怕英特爾會掌握處理器的價格，也害怕只有一家供應商，品質無法保證，IBM堅持英特爾必須把技術授權給超微（AMD，英特爾現在最主要的敵人）、恩益禧（NEC）等10家公司。
英特爾痛快接受了IBM的要求。它的算盤是，只要電腦需要的運算速度增加，英特爾就能靠主導高速處理的市場賺到最多的錢，擁有最先進的技術，並擁有處理器市場的主導權。其他競爭者，則是幫英特爾培養不願投資的低價產品線，間接養出更大的電腦產業，規模擴大，電腦更便宜，就需要更多的英特爾晶片，獲利的還是英特爾。所以英特爾讓出第一代技術後，反而成為史上最成功的高科技公司。
和最強、最了解你的敵人合作
找敵人來合作，以便達成公司的高成長目標，這看起來又是一個異想天開的點子。然而，其實最強的敵人，反而是最了解你的合作夥伴。IC設計公司——群聯，就是靠這個原則，換到高成長的市場門票。
群聯&金士頓
群聯是金士頓的間接競爭對手。群聯在全球代工隨身碟市場，擁有高市占率，它的客戶吃掉金士頓不少市場。但是，當隨身碟市場成熟，嵌入式產品市場開始起飛時，群聯董事長潘健成主動去敲「敵人」金士頓創辦人孫大衛的門。因為群聯有技術，金士頓有品牌，如果不合作，「市場就會被其他人整盤拿走。」
金士頓很清楚群聯的能耐，他們投資多家和群聯類似的IC設計公司，包圍群聯，已競爭多年。但孫大衛卻當天就決定和營收只有五分之一的群聯合資成立公司，並且群聯負責研發，金士頓負責通路。金士頓24年來，只曾跟兩家公司合資，群聯就是其中之一。法人估計，2011年群聯在嵌入式產品的全球市占率，已達22%。如果不靠跟敵人金士頓合作，建立新的平台，不可能有今天的成績。
掌握遊戲規則比當老大還重要
過去的台灣電子業，最擅長的事就是殺光所有對手，讓自己的世界市占率第一。似乎只要能當上第一，就能保證獲利。然而事實並非如此，台灣電子產業創造出無數第一，大多數毛利卻只有「茅山道士」（「毛三到四」的諧音，意思是毛利率只有3%～4%）。有些公司當上老大之後，毛利更節節下滑。所以誰是老大不重要，與其爭當老大，不如爭當關鍵少數，拿下遊戲規則的制定權。
聯發科在山寨市場崛起
一開始，聯發科的手機晶片根本沒本錢和對手爭傳統手機市場，但是聯發科投入資源，幫山寨廠商（如天宇朗通）創造出一塊新市場。此後在這塊新市場裏，山寨商能不能賺到錢，誰能拿到多少晶片，甚至怎麼賣……這些遊戲規則就靠聯發科決定，聯發科因此得到整個手機產業鏈裏最好的利潤，更跟著山寨大軍，翻身成手機老大。
對敵人玩兩手策略
如今市場的遊戲規則早已不那麼簡單，競爭的概念正在快速轉變。國際管理學會副主席、美國維吉尼亞大學講座教授陳明哲表示，「不須再定義誰是競爭者。因為敵人的定義已變得越來越模糊：今天的敵人，也許同時是你的夥伴；今天的夥伴，也可能是你明天看不見的敵人。」所以對待敵人無須那麼「愛恨分明」，在與敵人展開競爭的同時，也要善於「擁抱敵人」。事實上，這種「兩面派」手法在當今世界早已屢見不鮮：
聯發科&晨星
作為全球市場上舉足輕重的兩個SoC（系統晶片）生產商——聯發科和晨星，相互廝殺近10年。然而，在市場形勢的推動下，晨星卻在3個月內，一百八十度大轉彎，從聯發科急欲消滅的對手，變成了聯發科拿出一千億元爭取合作的夥伴。
蘋果&三星
三星是蘋果在智慧型手機市場最強的敵人。為了阻擋三星進入智慧型手機市場，蘋果投下超過新台幣百億元資金，在全世界發動法律大戰，寸土不讓地和三星競爭。
與此同時，蘋果卻把三星當成最重要的零組件合作夥伴，蘋果每賣出一支iPhone 4手機，就要付給三星50美元。蘋果一面告三星，一面卻又把錢塞進三星口袋。
台積電&三星
台積電和三星為爭奪晶圓代工市場，搶人才、搶訂單、比技術。為了阻止關鍵人才帶技術投靠三星，台積電不惜發動法律戰。然而，台積電下一世代十八吋半導體生產制程，就是和三星一起研發，這是決定台積電未來的關鍵技術之一。
表面上看，台積電是和三星合作開發新技術；再深一層看，又有競爭，雙方隨時在盤點哪些是自己絕不能外流的私房密技，為下一代競爭做準備；甚至連派出的人員和總部間也有防火牆機制，怕人員被挖角，機密跟著外泄。
創造敵人 把餅做大
你聽過有人在開發出獨門關鍵技術後，卻放棄獨占地位，把技術授權給其他人，替自己在藍海裏創造敵人嗎﹖從舊觀念看，好不容易建立的競爭門檻送給敵人，等於是自尋死路；然而，從新觀念看，如果能建立新平台、新產業鏈，恰恰是借敵人之力打開大市場，效果比自己單打獨鬥更好。
英特爾出讓關鍵處理器技術
1978年，英特爾發展出關鍵處理器技術，這項技術在當時沒有敵人。這反而創造新問題，英特爾大客戶IBM，害怕英特爾會掌握處理器的價格，也害怕只有一家供應商，品質無法保證，IBM堅持英特爾必須把技術授權給超微（AMD，英特爾現在最主要的敵人）、恩益禧（NEC）等10家公司。
英特爾痛快接受了IBM的要求。它的算盤是，只要電腦需要的運算速度增加，英特爾就能靠主導高速處理的市場賺到最多的錢，擁有最先進的技術，並擁有處理器市場的主導權。其他競爭者，則是幫英特爾培養不願投資的低價產品線，間接養出更大的電腦產業，規模擴大，電腦更便宜，就需要更多的英特爾晶片，獲利的還是英特爾。所以英特爾讓出第一代技術後，反而成為史上最成功的高科技公司。
和最強、最了解你的敵人合作
找敵人來合作，以便達成公司的高成長目標，這看起來又是一個異想天開的點子。然而，其實最強的敵人，反而是最了解你的合作夥伴。IC設計公司——群聯，就是靠這個原則，換到高成長的市場門票。
群聯&金士頓
群聯是金士頓的間接競爭對手。群聯在全球代工隨身碟市場，擁有高市占率，它的客戶吃掉金士頓不少市場。但是，當隨身碟市場成熟，嵌入式產品市場開始起飛時，群聯董事長潘健成主動去敲「敵人」金士頓創辦人孫大衛的門。因為群聯有技術，金士頓有品牌，如果不合作，「市場就會被其他人整盤拿走。」
金士頓很清楚群聯的能耐，他們投資多家和群聯類似的IC設計公司，包圍群聯，已競爭多年。但孫大衛卻當天就決定和營收只有五分之一的群聯合資成立公司，並且群聯負責研發，金士頓負責通路。金士頓24年來，只曾跟兩家公司合資，群聯就是其中之一。法人估計，2011年群聯在嵌入式產品的全球市占率，已達22%。如果不靠跟敵人金士頓合作，建立新的平台，不可能有今天的成績。
掌握遊戲規則比當老大還重要
過去的台灣電子業，最擅長的事就是殺光所有對手，讓自己的世界市占率第一。似乎只要能當上第一，就能保證獲利。然而事實並非如此，台灣電子產業創造出無數第一，大多數毛利卻只有「茅山道士」（「毛三到四」的諧音，意思是毛利率只有3%～4%）。有些公司當上老大之後，毛利更節節下滑。所以誰是老大不重要，與其爭當老大，不如爭當關鍵少數，拿下遊戲規則的制定權。
聯發科在山寨市場崛起
一開始，聯發科的手機晶片根本沒本錢和對手爭傳統手機市場，但是聯發科投入資源，幫山寨廠商（如天宇朗通）創造出一塊新市場。此後在這塊新市場裏，山寨商能不能賺到錢，誰能拿到多少晶片，甚至怎麼賣……這些遊戲規則就靠聯發科決定，聯發科因此得到整個手機產業鏈裏最好的利潤，更跟著山寨大軍，翻身成手機老大。