在成都，快销品经销商D虽然只代理一个二线口香糖L品牌，却是卖场运营和采购眼中的红人。
　　
　　知己知彼，有所取舍
　　
　　大多数经销商为了进入卖场，都会挤得头破血流。好不容易进去了，厂商之间便纠纷不断，最后大多数人仓惶逃窜，全身而退者凤毛麟角。不要说成为卖场红人，不成为仇人，就要天天烧香拜佛了。
　　D公司深知其理，绝不为赶时髦而无条件进入所有卖场。每次进入前，D公司均会做一些简单的市场调查工作，包括卖场的经营能力、经营品类、店址所在商圈的消费水平、消费特性、过往有无不良商业记录、行业口碑、工作人员工作能力如何等等，然后结合代理品牌的特点，评估可能的销量、毛利、费用投入、配送能力等，做到知己知彼后，才伺机采取行动，商谈合作。凡是超出自己“边际效益圈”的零售门店，均不惜“忍痛割爱”。
　　2006年10月，R零售商在四川自贡与泸州相继开店，希望D公司继续供货。D公司测算了一下，预估两地月均销售近2万元，账期30天，但产品要直送当地。
　　由于两地超出了配送范围，一旦接手，不但物流成本增加，并可能出现断货现象。平衡利弊并与厂家、卖场协调后，D公司决定放弃这两地的经营，L厂家重新在自贡、泸州两地找经销商供货。
　　倘若D公司贪恋那点销量，霸王硬上弓，难免日后发生不愉快，反而累及老业务。所以，知己知彼，有所取合，才能得到卖场的青睐与尊重。
　　
　　架构合理，客情良好
　　
　　根据卖场的经营特性，D公司成立了重点客户服务部，建立了一套完善的组织架构与经营管理制度，销售部、财务部、订单部、仓运部、促销推广部各司其职，与卖场的营采架构相对应，保持良好的沟通。
　　D公司老板还每月制定卖场拜访行程，频繁拜访采购及运营主管，沟通情况，建立良好的私交，以很少的费用做到“养兵千日，用兵一时”。
　　
　　灵活操作，雪中送炭
　　
　　D公司经营灵活，常常救采购于水深火热之中。2006年4月，某大型卖场采购总监换人。采购经理A急电D公司，希望做一场个性化促销活动，以便赢得头彩。
　　D公司深知此事对A的职业发展事关重大，在L厂家的配合下，五一前夕带着一家专业推广执行公司与采购协商，操作了“五一关爱”大型促销活动。
　　卖场内4平方米的大型地堆陈列，配备专业促销人员，加上L厂家提供的赠品，采购配合1/4版的DM宣传，吸引了大量顾客，卖场人流量比上年同期增长了30％，销量增长了70％。
　　此活动深得采购总监肯定，A心存感激，以后自然投桃报李。
　　居间协调厂家与零售商关系
　　L品牌属于二线品牌，与第一品牌w的市场份额差距达到60％，常受到卖场的不公平待遇。为缓和这种对立关系，D公司借每月与采购做生意回顾的机会，使用卖场提供的POS数据，分析销售情况，提出市场机会点，加强L公司与卖场之间的直接对话，协调二者关系。
　　
　　平衡采购与运营的KPI指标
　　
　　D公司深知采购的KPI指标是销量、毛利、费用；而运营的KPI更多考核的是销量与库存周转率。
　　因此，D公司根据L品牌的特性，严控市场价盘，确保产品毛利，并利用L公司制定的市场推广活动，给予采购更多的费用支持。
　　面对运营系统，D公司提供理货人员，协助做好分销、陈列与库存管理，确保产品的新鲜度，维持合理的库存周转率(7天)。
　　为了加强客情关系，D公司有时会协助卖场冲销量，自己送货，自己买回来，价差双方协调解决。如果因为盗损造成“虚库”，D公司会与运营部协调，用“货补”冲抵“费用”的方式，解决“虚库”难题。