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摘 要:平衡计分卡是一个战略绩效管理的评价体系,克服了传统的财务指标评价体系的缺陷,受到国际知名公司的青睐和理论界的极大关注,但在引入中国的过程中产生了诸多问题,本文提出增加管理者评价维度,以增强平衡计分卡的合理性和适应性。
关键词:平衡计分卡;管理者;绩效管理
中图分类号:F425文献标识码:A文章编号:1009-0118(2010)-07-0006-02
一、前言
1992年,平衡计分卡作为绩效考核理念和工具出现,到1996年发展为战略管理工具,它打破了传统的单一使用财务指标进行绩效评价的方法,而是又加入了未来驱动因素,包括客户因素、内部运营流程和员工的学习成长,把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标,成为战略实施的工具。平衡计分卡自创立以来,在国际上很快引起了理论界和企业界的极大关注,据统计世界500强中有80%的企业在应用平衡计分卡。
但是平衡计分卡自身的缺陷以及企业实际条件的限制,成功地实施平衡计分卡还存在诸多的难点,如何根据平衡计分卡在企业应用中的问题对其进行扩展和完善,成为理论界和实务界研究探讨的热点。
二、理论渊源和相关文献综述
卡普兰和诺顿对平衡计分卡思想进行了整体上的深刻阐述,但对技术细节性的东西阐释不多。目前,对平衡计分卡的企业界实际应用方面的研究成为探讨热点。
在国外,Ittner和Larcker认为采用平衡计分卡的实地效应分析应是今后的研究重点[1],T.Malmi于2001年对平衡计分卡在芬兰企业的运用情况进行实地调查发现,部分公司为加强雇员在执行计分卡中的积极性,在四个维度的基础上增加雇员维度[2],Band指出绩效评价方法应该首先,获得高层管理者的支持,而且它应该与管理者和员工的绩效评价相链接。[3]但是Atkinson等认为平衡计分卡将公司活动在各利益相关者之间的平衡关系不明确,而且一些重要的利益相关者并未包含在平衡计分卡内[4],Epstein等认为维持这样的系统可能成本很高,不符合成本效益原则。Neely等提出绩效棱柱,包括利益相关者满意度、战略、流程、能力、利益相关者贡献五个方面;Yeniyurt提出了采用五级评价绩效的标准:财务的、顾客、内部流程、创新和共同的文化[5]。
在国内,彭剑峰教授提出了以战略为导向的绩效考评系统的五部分理论,其中提到了基于平衡计分卡的关键业绩指标的考评体系;孙永玲、毕意文(2003)介绍了平衡计分卡与绩效管理系统的链接问题。彭喜阳、陈昆玉等以利益相关者理论为基础,从财务、外部价值链、内部运营流程、学习与发展、环境与社会五个维度五个维度构建新的平衡积分卡体系并给出相应的评价指标[6]。王燕(2003)指出,在制定业绩评价系统时,可供选择的业绩指标很多,但是并非选取的指标越多越好,过多的业绩指标的存在势必产生信息过载,使每个业绩指标的重要性丧失[7]。另有散见于一些零星的评述性文章,对在中国如何应用平衡计分卡提出了自己的建议,或者从定性的角度剖析了我国应用平衡计分卡的失败案例等等。
需要进一步研究的问题是,平衡计分卡的通用指标和它的四个维度是否能代表业绩评价模型的可靠性和有效性?而我国大多数企业、公司的治理并不完善,因此采用平衡计分卡来获得中国企业的竞争优势仍然是有待探讨的问题。
三、平衡计分卡使用中(中国)的问题
虽然平衡计分卡在国外许多企业已经成功应用,但是平衡计分卡在实施过程中需要花费大量的成本和时间,对信息系统的要求也较高,所以更适宜大中型企业,但是平衡计分卡在我国大型企业中的应用效果也并不理想。
(一)缺乏高层领导的充分支持
平衡计分卡是以企业的长期战略为导向的战略管理工具,它的构建模式是由上至下,即由高层主管主导战略的制定。一方卖弄,很多中国企业大都采取隐式的战略管理模式,企业的战略只在老总的头脑之中;另一方面,国企的领导者大多是由上级部门任命的,任期不长,往往导致短期行为的产生,民营企业的领导又大多将其直接交给人力资源部门来做。这是平衡计分卡不能成功推行的重要原因。
(二)未建立战略中心型组织
使用平衡计分卡,要根据战略管理的流程,从战略制定、战略实施、战略评估到战略调整,来整合组织的职能资源,建立战略中心型组织,保证战略管理流程的顺畅运转,保证更好的使用平衡计分卡来进行战略实施和战略评估[9]。
(三)没有将Bsc的实施与激励机制进行有效的匹配
调查显示有70%的公司中层管理人员的奖励方案没有与公司战略有联系,平衡计分卡体系仍沿用股东财富最大化的财务管理目标,其未能把股东利益与经营者利益联系起来,而且市场竞争激烈,在实施平衡计分卡的过程中,企业往往会表现出急功近利的心态,未能使经营者注重资本的有效利用和企业的长远发展。
(四)主要用于员工考核
在中国,平衡计分卡概念的流行主要是在人力资源管理领域,但是卡普兰的经验是"企业如果单纯为了对内部的人员进行考核而引进平衡计分卡往往是要失败的"。平衡计分卡首先是一种战略执行工具,然后才是一种企业业绩管理工具,用它来做员工考核不是用其所长。
四、修正后的平衡计分卡体系构建
平衡计分卡与绩效管理的推进,对于一个企业来说无异于一场管理革命,它的引进和实施必然要求公司各级人员的支持而后配合,高中层管理人员发挥尤其重要的作用。
首先,公司高层应当充分倡导,在中国企业,公司中层和基层都在看他们的意愿而工作,高层应以自己的行动来表明他们对平衡计分卡与绩效管理的重视程度。他们的行动有:主动发起平衡计分卡与绩效管理的革命;主导公司战略的清晰界定;合理的授权,平衡计分卡与绩效管理小组应该被赋予足够的资源和权力;主动和下级沟通,做好员工的思想给予工作。
其次,中层的参与也是平衡计分卡与绩效管理实践的重要保证。公司战略制定参谋建议,公司指标体系分解,日常的绩效指导和反馈,KPI信息收集,等等都需要中层的参与。根据一般经验,一个企业中层干部能不能掌握平衡记分卡与绩效管理的理论原理、方法与工具的使用,往往是平衡计分卡与绩效管理项目引进成败与否的关键。
一般来说优秀管理者的评价标准很多,如领导力、目标管理能力、决策能力、责任心、沟通能力、团队/协作精神、组织/规划能力、监控能力、培育下属等等,在不同的情景下,对于不同的组织,其功能是不同的,但是笔者这里认为,根据结果导向的绩效评价模式,组织/规划能力、沟通能力和目标管理能力,对组织绩效的影响是根本的,极具代表性,而且这对平衡计分卡的推行也是至关重要的,因此这里将组织/规划能力、沟通能力和目标管理能力作为管理者的关键绩效指标。
(一)目标管理能力:关键目标达成情况,包括完成数目、时间、效果
目标管理能力评价指标的设置,涵盖传统的四大维度的关键性指标,可衡量平衡计分卡的实施成效,从而对管理者尤其中高层管理者的绩效进行有重点的概括性的评价,通过加权平均,从整体上对管理进行把握和控制。
(二)沟通能力:有效沟通情况,包括沟通次数、内容、效果
企业不能成功实施平衡计分卡的原因,很大一部分在于沟通的失败。平衡计分卡注重由上而下的沟通可能与中国企业等级森严的"官僚主义作风"相抵触。因此要设立沟通能力指标,强化高层管理者的沟通职能,加大平衡计分卡的沟通宣传力度,使员工深入理解企业的战略并且在工作中将个人工作绩效与平衡计分卡的指标紧密地联系起来。
(三)组织/规划能力:合理制定战略和规划,衡量标准包括规划个数、时间跨度和契合度
现阶段我国许多组织的战略管理能力普遍不够强,有的对组织自身实际情况认识不清,有的组织甚至没有具体的长期战略规划,还有的组织则是战略规划变动频繁,所以企业应结合自身实际,设定明确、易行的组织/规划评价指标,由最高管理者以身作则,强力推动,从而规范管理。
当然高层管理者和中层管理者在评价指标的权重可有所不同和侧重。
五、引入管理者维度的必要性
(一)从应用角度
1、有助于中国企业家树立战略思维
目前国内企业的成长和发展多属机会导向,企业缺乏系统的战略管理,集中反映为现阶段的企业制度和流程建设滞后。修正后的平衡计分卡强化了管理者的战略规划和目标管理职能,可以有效地帮助企业高层从机会导向转为战略导向,促使企业家认真思考发展战略,切实分解企业的战略目标,最终帮助企业实现战略落地。
2、提高执行力
目前BSC在中国推行不力,首要原因是缺乏高层管理者的坚定支持,以致于沦为单纯绩效考核的工具,修正后的BSC将管理者利益和股东利益有机联系起来,使高层管理者更加注重资本的有效利用和企业的长远发展;另外围绕着战略管理来设计企业的组织结构,建立战略中心型组织,都需要高层管理者的强力推动;内部沟通的障碍使得部门之间冲突不断,修正后的平衡计分卡强化了管理者的沟通职能,所以能为组织提供一个有效的内部沟通工具,从而便于企业把战略目标传递到每一位员工。所以只有强化了管理者尤其高管的职能后,才能真正的提高执行力,有效的推行平衡记分卡。
(二)从理论角度
1、经营者是利益相关者的重要组成部分。已有的BSC中学习和成长维度主要是从增强员工的能力及增强激励、授权的一致性等原则去建立绩效衡量指标,其它三个维度也未能将管理者直接纳入BSC的战略绩效管理范围,而是间接通过四个维度的绩效衡量对管理者的绩效做出评价,这使得对管理者的的评价指标不明确、不清晰,指导作用不足,所以应明确提出管理者的绩效评价指标,直接将管理者纳入BSC,以更好的发挥指导作用,提升管理水平。
2、管理是现代企业获得持续成功的关键绩效要素。企业对其员工的管理如何,对其工作的管理如何,主要也取决于经理人的管理及如何管理经理人。企业员工的态度所反映的,首先是其管理层的态度。企业员工的态度,正是管理层的能力与结构的一面镜子。员工的工作是否有成效,在很大程度上取决于他被管理的方式。
参考文献:
[1]Ittner,C.D.andLarcker,D.F.,1988,Innovationsinperformancemeasurement:trendsandresearchimplications,JournalofManagementAccountingResearch,10,205-239.
[2]Olve,N.G.,Roy,J.andWetter,M.,1997.Balanced Scorecard Isvensk Praktik,Sweden.LiberAB
[3]BAND.W.Performancemetrics-keepcustomersatisfactionprogrammesonJack[J]. MarketNews.1990.12(5).
[4]Atkinson,A.,Banker,R.D.,Kaplan,R.S.,andYoung,S.M,1997,ManagementAccounting,PrenticeHall
[5]YENIYURTSAliterriturereviewandintegrativeperformancemeasurementfram-workformultinationa-lcompanies[J].Marketing Intelligenceand Planning2003,21(3),134-142.
[6]陈昆玉,于吉光.从利益相关者的角度对平衡积分卡的分析[J].云南财经学报.2006(4).
[7]王艳.非财务指标在企业业绩评价体系中的运用[J].贵州财经学院学报,2003(1).
[8]陈军吟,谢立新.平衡计分卡在绩效管理中的应用[J].现代商业,2009(8).
[9]钟磊.企业高中级管理者绩效评价研究[D].南京航空航天大学,2004.
[10]邵延栋.论运用平衡计分卡促进中国企业的战略实施[D].北京邮电大学,2003.
[11]秦杨勇.平衡记分卡与绩效管理[M].中国经济出版社,2005.
关键词:平衡计分卡;管理者;绩效管理
中图分类号:F425文献标识码:A文章编号:1009-0118(2010)-07-0006-02
一、前言
1992年,平衡计分卡作为绩效考核理念和工具出现,到1996年发展为战略管理工具,它打破了传统的单一使用财务指标进行绩效评价的方法,而是又加入了未来驱动因素,包括客户因素、内部运营流程和员工的学习成长,把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标,成为战略实施的工具。平衡计分卡自创立以来,在国际上很快引起了理论界和企业界的极大关注,据统计世界500强中有80%的企业在应用平衡计分卡。
但是平衡计分卡自身的缺陷以及企业实际条件的限制,成功地实施平衡计分卡还存在诸多的难点,如何根据平衡计分卡在企业应用中的问题对其进行扩展和完善,成为理论界和实务界研究探讨的热点。
二、理论渊源和相关文献综述
卡普兰和诺顿对平衡计分卡思想进行了整体上的深刻阐述,但对技术细节性的东西阐释不多。目前,对平衡计分卡的企业界实际应用方面的研究成为探讨热点。
在国外,Ittner和Larcker认为采用平衡计分卡的实地效应分析应是今后的研究重点[1],T.Malmi于2001年对平衡计分卡在芬兰企业的运用情况进行实地调查发现,部分公司为加强雇员在执行计分卡中的积极性,在四个维度的基础上增加雇员维度[2],Band指出绩效评价方法应该首先,获得高层管理者的支持,而且它应该与管理者和员工的绩效评价相链接。[3]但是Atkinson等认为平衡计分卡将公司活动在各利益相关者之间的平衡关系不明确,而且一些重要的利益相关者并未包含在平衡计分卡内[4],Epstein等认为维持这样的系统可能成本很高,不符合成本效益原则。Neely等提出绩效棱柱,包括利益相关者满意度、战略、流程、能力、利益相关者贡献五个方面;Yeniyurt提出了采用五级评价绩效的标准:财务的、顾客、内部流程、创新和共同的文化[5]。
在国内,彭剑峰教授提出了以战略为导向的绩效考评系统的五部分理论,其中提到了基于平衡计分卡的关键业绩指标的考评体系;孙永玲、毕意文(2003)介绍了平衡计分卡与绩效管理系统的链接问题。彭喜阳、陈昆玉等以利益相关者理论为基础,从财务、外部价值链、内部运营流程、学习与发展、环境与社会五个维度五个维度构建新的平衡积分卡体系并给出相应的评价指标[6]。王燕(2003)指出,在制定业绩评价系统时,可供选择的业绩指标很多,但是并非选取的指标越多越好,过多的业绩指标的存在势必产生信息过载,使每个业绩指标的重要性丧失[7]。另有散见于一些零星的评述性文章,对在中国如何应用平衡计分卡提出了自己的建议,或者从定性的角度剖析了我国应用平衡计分卡的失败案例等等。
需要进一步研究的问题是,平衡计分卡的通用指标和它的四个维度是否能代表业绩评价模型的可靠性和有效性?而我国大多数企业、公司的治理并不完善,因此采用平衡计分卡来获得中国企业的竞争优势仍然是有待探讨的问题。
三、平衡计分卡使用中(中国)的问题
虽然平衡计分卡在国外许多企业已经成功应用,但是平衡计分卡在实施过程中需要花费大量的成本和时间,对信息系统的要求也较高,所以更适宜大中型企业,但是平衡计分卡在我国大型企业中的应用效果也并不理想。
(一)缺乏高层领导的充分支持
平衡计分卡是以企业的长期战略为导向的战略管理工具,它的构建模式是由上至下,即由高层主管主导战略的制定。一方卖弄,很多中国企业大都采取隐式的战略管理模式,企业的战略只在老总的头脑之中;另一方面,国企的领导者大多是由上级部门任命的,任期不长,往往导致短期行为的产生,民营企业的领导又大多将其直接交给人力资源部门来做。这是平衡计分卡不能成功推行的重要原因。
(二)未建立战略中心型组织
使用平衡计分卡,要根据战略管理的流程,从战略制定、战略实施、战略评估到战略调整,来整合组织的职能资源,建立战略中心型组织,保证战略管理流程的顺畅运转,保证更好的使用平衡计分卡来进行战略实施和战略评估[9]。
(三)没有将Bsc的实施与激励机制进行有效的匹配
调查显示有70%的公司中层管理人员的奖励方案没有与公司战略有联系,平衡计分卡体系仍沿用股东财富最大化的财务管理目标,其未能把股东利益与经营者利益联系起来,而且市场竞争激烈,在实施平衡计分卡的过程中,企业往往会表现出急功近利的心态,未能使经营者注重资本的有效利用和企业的长远发展。
(四)主要用于员工考核
在中国,平衡计分卡概念的流行主要是在人力资源管理领域,但是卡普兰的经验是"企业如果单纯为了对内部的人员进行考核而引进平衡计分卡往往是要失败的"。平衡计分卡首先是一种战略执行工具,然后才是一种企业业绩管理工具,用它来做员工考核不是用其所长。
四、修正后的平衡计分卡体系构建
平衡计分卡与绩效管理的推进,对于一个企业来说无异于一场管理革命,它的引进和实施必然要求公司各级人员的支持而后配合,高中层管理人员发挥尤其重要的作用。
首先,公司高层应当充分倡导,在中国企业,公司中层和基层都在看他们的意愿而工作,高层应以自己的行动来表明他们对平衡计分卡与绩效管理的重视程度。他们的行动有:主动发起平衡计分卡与绩效管理的革命;主导公司战略的清晰界定;合理的授权,平衡计分卡与绩效管理小组应该被赋予足够的资源和权力;主动和下级沟通,做好员工的思想给予工作。
其次,中层的参与也是平衡计分卡与绩效管理实践的重要保证。公司战略制定参谋建议,公司指标体系分解,日常的绩效指导和反馈,KPI信息收集,等等都需要中层的参与。根据一般经验,一个企业中层干部能不能掌握平衡记分卡与绩效管理的理论原理、方法与工具的使用,往往是平衡计分卡与绩效管理项目引进成败与否的关键。
一般来说优秀管理者的评价标准很多,如领导力、目标管理能力、决策能力、责任心、沟通能力、团队/协作精神、组织/规划能力、监控能力、培育下属等等,在不同的情景下,对于不同的组织,其功能是不同的,但是笔者这里认为,根据结果导向的绩效评价模式,组织/规划能力、沟通能力和目标管理能力,对组织绩效的影响是根本的,极具代表性,而且这对平衡计分卡的推行也是至关重要的,因此这里将组织/规划能力、沟通能力和目标管理能力作为管理者的关键绩效指标。
(一)目标管理能力:关键目标达成情况,包括完成数目、时间、效果
目标管理能力评价指标的设置,涵盖传统的四大维度的关键性指标,可衡量平衡计分卡的实施成效,从而对管理者尤其中高层管理者的绩效进行有重点的概括性的评价,通过加权平均,从整体上对管理进行把握和控制。
(二)沟通能力:有效沟通情况,包括沟通次数、内容、效果
企业不能成功实施平衡计分卡的原因,很大一部分在于沟通的失败。平衡计分卡注重由上而下的沟通可能与中国企业等级森严的"官僚主义作风"相抵触。因此要设立沟通能力指标,强化高层管理者的沟通职能,加大平衡计分卡的沟通宣传力度,使员工深入理解企业的战略并且在工作中将个人工作绩效与平衡计分卡的指标紧密地联系起来。
(三)组织/规划能力:合理制定战略和规划,衡量标准包括规划个数、时间跨度和契合度
现阶段我国许多组织的战略管理能力普遍不够强,有的对组织自身实际情况认识不清,有的组织甚至没有具体的长期战略规划,还有的组织则是战略规划变动频繁,所以企业应结合自身实际,设定明确、易行的组织/规划评价指标,由最高管理者以身作则,强力推动,从而规范管理。
当然高层管理者和中层管理者在评价指标的权重可有所不同和侧重。
五、引入管理者维度的必要性
(一)从应用角度
1、有助于中国企业家树立战略思维
目前国内企业的成长和发展多属机会导向,企业缺乏系统的战略管理,集中反映为现阶段的企业制度和流程建设滞后。修正后的平衡计分卡强化了管理者的战略规划和目标管理职能,可以有效地帮助企业高层从机会导向转为战略导向,促使企业家认真思考发展战略,切实分解企业的战略目标,最终帮助企业实现战略落地。
2、提高执行力
目前BSC在中国推行不力,首要原因是缺乏高层管理者的坚定支持,以致于沦为单纯绩效考核的工具,修正后的BSC将管理者利益和股东利益有机联系起来,使高层管理者更加注重资本的有效利用和企业的长远发展;另外围绕着战略管理来设计企业的组织结构,建立战略中心型组织,都需要高层管理者的强力推动;内部沟通的障碍使得部门之间冲突不断,修正后的平衡计分卡强化了管理者的沟通职能,所以能为组织提供一个有效的内部沟通工具,从而便于企业把战略目标传递到每一位员工。所以只有强化了管理者尤其高管的职能后,才能真正的提高执行力,有效的推行平衡记分卡。
(二)从理论角度
1、经营者是利益相关者的重要组成部分。已有的BSC中学习和成长维度主要是从增强员工的能力及增强激励、授权的一致性等原则去建立绩效衡量指标,其它三个维度也未能将管理者直接纳入BSC的战略绩效管理范围,而是间接通过四个维度的绩效衡量对管理者的绩效做出评价,这使得对管理者的的评价指标不明确、不清晰,指导作用不足,所以应明确提出管理者的绩效评价指标,直接将管理者纳入BSC,以更好的发挥指导作用,提升管理水平。
2、管理是现代企业获得持续成功的关键绩效要素。企业对其员工的管理如何,对其工作的管理如何,主要也取决于经理人的管理及如何管理经理人。企业员工的态度所反映的,首先是其管理层的态度。企业员工的态度,正是管理层的能力与结构的一面镜子。员工的工作是否有成效,在很大程度上取决于他被管理的方式。
参考文献:
[1]Ittner,C.D.andLarcker,D.F.,1988,Innovationsinperformancemeasurement:trendsandresearchimplications,JournalofManagementAccountingResearch,10,205-239.
[2]Olve,N.G.,Roy,J.andWetter,M.,1997.Balanced Scorecard Isvensk Praktik,Sweden.LiberAB
[3]BAND.W.Performancemetrics-keepcustomersatisfactionprogrammesonJack[J]. MarketNews.1990.12(5).
[4]Atkinson,A.,Banker,R.D.,Kaplan,R.S.,andYoung,S.M,1997,ManagementAccounting,PrenticeHall
[5]YENIYURTSAliterriturereviewandintegrativeperformancemeasurementfram-workformultinationa-lcompanies[J].Marketing Intelligenceand Planning2003,21(3),134-142.
[6]陈昆玉,于吉光.从利益相关者的角度对平衡积分卡的分析[J].云南财经学报.2006(4).
[7]王艳.非财务指标在企业业绩评价体系中的运用[J].贵州财经学院学报,2003(1).
[8]陈军吟,谢立新.平衡计分卡在绩效管理中的应用[J].现代商业,2009(8).
[9]钟磊.企业高中级管理者绩效评价研究[D].南京航空航天大学,2004.
[10]邵延栋.论运用平衡计分卡促进中国企业的战略实施[D].北京邮电大学,2003.
[11]秦杨勇.平衡记分卡与绩效管理[M].中国经济出版社,2005.