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对丰隆而言，
新飞项目的失败只是一笔不成功的买卖;
对新飞人而言，
他们守护了34年的苦心灰飞烟灭。
2017年10月以来的9个月，经历了停产-复产-再停产-大股东撤资-破产拍卖的一波三折后，被外资抛弃的新飞终于尘埃落定——6月29日，康佳以4.55亿元接盘，并表示保留新飞品牌。
在铺天盖地的报道中，导致新飞结局的焦点都指向了它的控股股东、经营方——新加坡丰隆集团。
丰隆往事
丰隆集团是由华人郭芳枫以新加坡为根基创办的跨国企业。与新飞相关报道中的丰隆形象大相径庭，在新加坡的丰隆，是一个靠智慧、勤奋和超前眼光白手起家、步步为营，最终登顶新加坡乃至东南亚的超级财团，其产业遍布五大洲，家族子弟常年“霸占”东南亚富豪榜。
这一切源于郭氏两代人长达70余年的努力。
丰隆创始人郭芳枫曾是福建农村的一个穷孩子，吃不起饭，上不起学，直到10岁才去私塾读了3年书。
1928年，为了躲避祸乱，15岁的郭芳枫踏上开往新加坡的客船自寻生路，全部家当只是一卷薄薄的草席。
经历了13年的五金店打工生涯后，1941年，郭芳枫邀请老家另外两兄弟前往新加坡并肩创业。四人合办了一家小商店，专做建材、五金、油漆、采胶器材生意，取名“丰隆”。
此后的郭芳枫，凭借对时局、商机的敏锐嗅觉和准确把握扶摇直上：
日占期间，郭芳枫拿出全部身家囤积军需物资。炮火最隆时，他的身家飞涨。
二战尾期，郭芳枫将全部资本投入五金、建材。在战后经济复苏的强劲需求下丰隆的仓库成了金库，驶离新加坡的货轮给郭芳枫换来源源不断的钞票。
预料到战后重建地皮会值钱，郭芳枫又将大把钞票换成了廉价地皮。到了70年代，这些地皮坐地获利数百倍。丰隆则一边出售地皮，一边自己做房地产很快便将房地产做成了集团的支柱性产业。
进入80年代，郭芳枫凭借在地产、建材、贸易、金融、制造等各领域圈下的庞大版图，进入《福布斯》评选的世界十大华商富豪榜，成为新马两地无處不在的寡头级集团。
1995年，叱咤商海50余载的郭芳枫逝世，丰隆分解成新加坡丰隆和马来西亚丰隆两部分分别由郭芳枫长子郭令明、堂侄郭令灿执掌。两个富二代凭着良好的家教和再创业精神，将丰隆从东南亚巨头，变身成投资世界的跨国集团。
新加坡丰隆在郭令明的执掌下借势新加坡经济腾飞的黄金时代，大力发展酒店产业。先后斥巨资将新西兰20家酒店、伦敦告罗士大酒店、吉隆坡丽晶大酒店，甚至美国纽约广场大酒店等收编旗下并创立千禧国敦酒店有限公司，打造丰隆专属的五星级酒店品牌。
但郭令明并非仰仗财力盲目豪买，父亲郭芳枫善于审时度势的基因在他身上有了更好的传递。
1997年亚洲金融危机来临之前，郭令明预判到区域经济将出现大波澜，便一反前态，采取稳健的收缩策略，开始在内部管理上做文章。这次先知先觉，使丰隆在危机中并未受到太大波及，仍维持了不菲的盈利。
浪潮褪去后，保存实力的郭令明立即出手抄底，抛出近50亿元，一举收购了28家美国富豪酒店，使丰隆旗下的国际豪华酒店数量逾百家，郭令明被誉为以低价出击的“商界猎人”。
如今，丰隆旗下千禧国敦已发展成为亚洲最大的酒店集团之_，物业遍布亚洲、大洋洲、欧洲以及北美。在中国大陆，知名的千禧和M酒店都是其下属品牌。
然而，如此无往不利的巨擘，却将新飞变成了滑铁卢。
入主新飞
丰隆与新飞结缘于1994年。这一年，中国有两股热潮在涌动一一招商引资和国企改革。
是年早春，河南省时任主要领导带着战略任务率团访问了新加坡，受到李光耀接见。会晤中，访问团向新加坡企业抛出了橄榄枝。
据曾任新飞党委工作部部长的李连印在其撰写的《广告到底》一书中回忆：“当时丰隆集团董事局主席郭芳枫先生在此次会晤中受到鼓舞，随即派员到河南进行考察，并最终选择了新飞电器作为合作伙伴。”
只是，丰隆迈出的第一步就遇到了阻力。
在随后召开的合资可行性论证会上，新飞第一代掌门刘炳银不同意合资，更强烈反对丰隆控股。
刘炳银是新飞缔造者。
1984年，他临危受命，用一条进口现代化冰箱生产线，让亏损70万的军工企业——新乡市无线电设备厂重获新生，冰箱产品取名新飞。这一年，与刘炳银一省之隔的张瑞敏，也以拯救者的身份走进了青岛海尔。
1990年，粗放式、野蛮发展的冰箱行业，开始聚焦于产品质量。刘炳银效仿张瑞敏，在近百名销售商面前，亲手砸掉不合格冰箱。
此后，新飞冰箱迎来高速发展，连续5年以平均40%以上的速度增长，且利润率高于行业平均水平。新飞品牌价值一度进入中国最具价值品牌前十位，1992年还被定为国礼产品。
如日中天时，刘炳银限里的新飞，不需要借助任何外力求发展。
但河南省政府最终还是说服了刘炳银接受丰隆：河南省政府驻新加坡办事处在新加坡设立豫新电器，国资、丰隆、豫新在新飞电器中的持股比例分别为49%、45%和6%。且政府承诺，刘炳银是永久董事长。
不可回避的是，丰隆的入主的确令新飞飞到了新的高度。
合资当年，新飞投资4.2亿元建成中国最大的无氟冰箱生产线，配合率先推出的绿色环保概念，1996年产品上市后一路热销，当年就卖出120万台，利润总额突破3亿元。新飞电器跻身全国冰箱三强，与海尔、容声、美菱合称中国冰箱业“四朵金花”。
登上三强后，新飞未能继续向上。
1996年到2000年，新飞冰箱销量从120万台增长到160万台，“但销售额却一直徘徊不前，利润率也从1996年的16%逐渐跌到6%以下。” 到2001年，新飞的销售额仍在25亿～30亿元之间徘徊，而海尔的全球销售额已经超过600亿元。
业内人士称，在一定意义上，刘炳银对多元化和上市的错误判断，造成了新飞的止步不前。
“大而全有啥用呀？海尔不是搞了许多新玩意吗？实践证明也没啥值得可牛的嘛，实现利税还没有我的三分之一多呢”;“上市不就是搞钱嘛，我的钱还没地方花嘞，银行还向我贷款哩”……
醒悟后，刘炳银曾试图以收购的方式推动新飞进入空调领域。但另两个股东——豫新和丰隆以风险过大为由，投了否决票。
2000年刘炳银病逝，临终前，丰隆获得其签字，将豫新6%股份收入囊中。
原新飞电器常务副总经理李根接任刘炳银后，新飞终于向多元化迈出了一步一一进入空调领域。只是，良时已过，新业务始终未成气候。
但李根在管理上进行的多项改革，如：将原来的垂直式管理改为扁平化，将权力下放给团队，推行激励机制等，令新飞在接下来的几年里恢复了活力。2004年，新飞冰箱销量再创历史新高，突破200万台。
新兴局面下丰隆有了全面掌控新飞的机会。
2005年9月，丰隆以5.1亿元受让新乡政府39%的股权，此前预估价为6亿元。这桩交易后，丰隆在新飞的持股比例跃升至90%，国有股份减至10%。
丰隆撤资
取得新飞经营大权后，丰隆派出一大批管理队伍空降到新飞，其中马来西亚人张冬贵被委以重任，取代李根全权掌管新飞。
张冬责此前一直在银行工作，人称“银行家”。海外留学经历，让他对中式管理尤其是国企的管理颇有看法。他曾对中国媒体表示，要把新飞做成百年老店，“国际化管理是最能达到这个目标的管理方式”。
于是，上任后，张冬贵全方位推行现代企业管理方式。
在质量管理上，张冬贵引进包括“QPP（质量和生命力计划）、GSP（持续增长计划）、GAP（加速增长计划）”在内的一系列认证体系。员工们却认为这些既教条，又繁琐，只要原有干法不变，质量就不会出问题。
随着管理层分工越来越细化，更多的丰隆系管理人员进入新飞取代老将，原有的扁平化管理变成复杂的体系，“光是出差报销一项，没个三五天都签不完字。”员工们认为，这反而极大降低了效率。
在市场营销上，张冬贵认为应该迎合年轻人的审美，塑造品牌青春化形象，并开展相应的推广活动，包括赞助各种体育赛事，取消一直以来的央视广告。新飞人看来，这些“完全是浪费钱”，因为购买新飞冰箱的用户，大都通过电视接收品牌信息。
业绩下滑时，张冬贵坚持收缩策略，老管理层则主张增加投入，拓展业务。
最让员工们感到无法适应的，是自身地位的变化。
刘炳银时代，“新飞有两个上帝，一个是顾客，一个是员工。”每年春节后上班第一天，刘炳银都要带着干部在门口夹道欢迎员工上班。而在张冬贵限里，员工来上班是应该的，不必兴师动众搞个仪式。
还有员工反映，对于提出的某些生产、食宿问题，高管们也是久久没有回音。
在新飞变成外企的日子里，员工们曾经引以为傲的高薪一去不复返。早在1994年时，新飞普通员工工资就是当地平均工资的4倍，达到1700元。20多年过去，新乡市职工平均月薪已经涨了近5倍，新飞员工的平均月薪却一直徘徊在2000元上下。而员工们眼里的“闲人”一一丰隆系高管们，每年拿着百万以上的薪酬。
一位员工曾对媒体抱怨：“问题是，这帮新加坡人拿着高薪不办实事，甚至根本不懂冰箱生产，一位丰隆系管技术的副总，对冰箱材料都不清楚”。
日积月累的矛盾，加上屡次传出二次售卖新飞的传闻，令不少新飞员工开始消极怠工，“干一天是一天，直到新方（新加坡方）把新飞卖了”。
2009年，数家媒体曾报道丰隆试图以7亿美元转让新飞90%股权。至于迟迟没成交的原因，多位新飞原高管表示，“大多都被丰隆以价格太低拒绝。”
到2010年，新飞已从行业第二滑落到第六。“水土不服”的张冬贵离职。
接下来的频繁换帅中，新飞人深感无所适从，因为每换一位高管，决策就会大变，有的直接降价，有的砍掉广告，有的砍掉部分终端店……老新飞人看得很清楚，“他们的目的都是为了短期内报表好看”。言外之意，你来我往的丰隆系们都没有长期经营新飞的打算。
各種折腾的过程中，适逢家电下乡补贴政策于2011年退出，整个家电业进入寒冬，新飞雪上加霜，开始出现亏损。从2011年到2017年，新飞亏损数字连年递增，折合人民币总计约30.5亿元，另有负债25亿元。
这样的局面，丰隆再也没能扭转。
2017年11月，新飞宣布全面停产。
2018年2月，新飞工厂内拉起了大红色复工条幅，媒体报道丰隆计划向新飞电器注资10亿到20亿元，用于生产线改造、产品研发、市场营销推广等。
两个月后，丰隆宣布从新飞撤资，原因是新飞亏损事实已定，“剥离不良和无利可图的资产”。
对于财大气粗的丰隆而言，新飞项目的失败只是一笔不成功的买卖;对新飞人而言，他们守护了34年的苦心灰飞烟灭。
作为中国第一代冰箱品牌，新飞饱含了整整一代中国人的记忆：
广告语“新飞广告做得好，不如新飞冰箱好”几乎家喻户晓、老少皆知;
“我姥姥家前几年才退休的那个新飞大冰箱用了整整20年！那个老鹰标识记得特别清楚！”
在中国众多民族品牌中，新飞的遭遇并非个例。
自改革开放以来，冰箱领域的香雪海，食品领域的华丰方便面，日化领域的小护士、中华牙膏、熊猫洗衣粉，餐饮领域的小肥羊……众多红极一时的民族品牌在外资介入后如今都江河日下甚至销声匿迹。
个中原因见仁见智，有阴谋论的恶意破坏说，有好心办坏事的水土不服说。只是不管哪一种，似乎都是回头望时才看得清楚。
历史的轮回也许无力阻挡，但时常以史为鉴，总是值得的。
新飞项目的失败只是一笔不成功的买卖;
对新飞人而言，
他们守护了34年的苦心灰飞烟灭。
2017年10月以来的9个月，经历了停产-复产-再停产-大股东撤资-破产拍卖的一波三折后，被外资抛弃的新飞终于尘埃落定——6月29日，康佳以4.55亿元接盘，并表示保留新飞品牌。
在铺天盖地的报道中，导致新飞结局的焦点都指向了它的控股股东、经营方——新加坡丰隆集团。
丰隆往事
丰隆集团是由华人郭芳枫以新加坡为根基创办的跨国企业。与新飞相关报道中的丰隆形象大相径庭，在新加坡的丰隆，是一个靠智慧、勤奋和超前眼光白手起家、步步为营，最终登顶新加坡乃至东南亚的超级财团，其产业遍布五大洲，家族子弟常年“霸占”东南亚富豪榜。
这一切源于郭氏两代人长达70余年的努力。
丰隆创始人郭芳枫曾是福建农村的一个穷孩子，吃不起饭，上不起学，直到10岁才去私塾读了3年书。
1928年，为了躲避祸乱，15岁的郭芳枫踏上开往新加坡的客船自寻生路，全部家当只是一卷薄薄的草席。
经历了13年的五金店打工生涯后，1941年，郭芳枫邀请老家另外两兄弟前往新加坡并肩创业。四人合办了一家小商店，专做建材、五金、油漆、采胶器材生意，取名“丰隆”。
此后的郭芳枫，凭借对时局、商机的敏锐嗅觉和准确把握扶摇直上：
日占期间，郭芳枫拿出全部身家囤积军需物资。炮火最隆时，他的身家飞涨。
二战尾期，郭芳枫将全部资本投入五金、建材。在战后经济复苏的强劲需求下丰隆的仓库成了金库，驶离新加坡的货轮给郭芳枫换来源源不断的钞票。
预料到战后重建地皮会值钱，郭芳枫又将大把钞票换成了廉价地皮。到了70年代，这些地皮坐地获利数百倍。丰隆则一边出售地皮，一边自己做房地产很快便将房地产做成了集团的支柱性产业。
进入80年代，郭芳枫凭借在地产、建材、贸易、金融、制造等各领域圈下的庞大版图，进入《福布斯》评选的世界十大华商富豪榜，成为新马两地无處不在的寡头级集团。
1995年，叱咤商海50余载的郭芳枫逝世，丰隆分解成新加坡丰隆和马来西亚丰隆两部分分别由郭芳枫长子郭令明、堂侄郭令灿执掌。两个富二代凭着良好的家教和再创业精神，将丰隆从东南亚巨头，变身成投资世界的跨国集团。
新加坡丰隆在郭令明的执掌下借势新加坡经济腾飞的黄金时代，大力发展酒店产业。先后斥巨资将新西兰20家酒店、伦敦告罗士大酒店、吉隆坡丽晶大酒店，甚至美国纽约广场大酒店等收编旗下并创立千禧国敦酒店有限公司，打造丰隆专属的五星级酒店品牌。
但郭令明并非仰仗财力盲目豪买，父亲郭芳枫善于审时度势的基因在他身上有了更好的传递。
1997年亚洲金融危机来临之前，郭令明预判到区域经济将出现大波澜，便一反前态，采取稳健的收缩策略，开始在内部管理上做文章。这次先知先觉，使丰隆在危机中并未受到太大波及，仍维持了不菲的盈利。
浪潮褪去后，保存实力的郭令明立即出手抄底，抛出近50亿元，一举收购了28家美国富豪酒店，使丰隆旗下的国际豪华酒店数量逾百家，郭令明被誉为以低价出击的“商界猎人”。
如今，丰隆旗下千禧国敦已发展成为亚洲最大的酒店集团之_，物业遍布亚洲、大洋洲、欧洲以及北美。在中国大陆，知名的千禧和M酒店都是其下属品牌。
然而，如此无往不利的巨擘，却将新飞变成了滑铁卢。
入主新飞
丰隆与新飞结缘于1994年。这一年，中国有两股热潮在涌动一一招商引资和国企改革。
是年早春，河南省时任主要领导带着战略任务率团访问了新加坡，受到李光耀接见。会晤中，访问团向新加坡企业抛出了橄榄枝。
据曾任新飞党委工作部部长的李连印在其撰写的《广告到底》一书中回忆：“当时丰隆集团董事局主席郭芳枫先生在此次会晤中受到鼓舞，随即派员到河南进行考察，并最终选择了新飞电器作为合作伙伴。”
只是，丰隆迈出的第一步就遇到了阻力。
在随后召开的合资可行性论证会上，新飞第一代掌门刘炳银不同意合资，更强烈反对丰隆控股。
刘炳银是新飞缔造者。
1984年，他临危受命，用一条进口现代化冰箱生产线，让亏损70万的军工企业——新乡市无线电设备厂重获新生，冰箱产品取名新飞。这一年，与刘炳银一省之隔的张瑞敏，也以拯救者的身份走进了青岛海尔。
1990年，粗放式、野蛮发展的冰箱行业，开始聚焦于产品质量。刘炳银效仿张瑞敏，在近百名销售商面前，亲手砸掉不合格冰箱。
此后，新飞冰箱迎来高速发展，连续5年以平均40%以上的速度增长，且利润率高于行业平均水平。新飞品牌价值一度进入中国最具价值品牌前十位，1992年还被定为国礼产品。
如日中天时，刘炳银限里的新飞，不需要借助任何外力求发展。
但河南省政府最终还是说服了刘炳银接受丰隆：河南省政府驻新加坡办事处在新加坡设立豫新电器，国资、丰隆、豫新在新飞电器中的持股比例分别为49%、45%和6%。且政府承诺，刘炳银是永久董事长。
不可回避的是，丰隆的入主的确令新飞飞到了新的高度。
合资当年，新飞投资4.2亿元建成中国最大的无氟冰箱生产线，配合率先推出的绿色环保概念，1996年产品上市后一路热销，当年就卖出120万台，利润总额突破3亿元。新飞电器跻身全国冰箱三强，与海尔、容声、美菱合称中国冰箱业“四朵金花”。
登上三强后，新飞未能继续向上。
1996年到2000年，新飞冰箱销量从120万台增长到160万台，“但销售额却一直徘徊不前，利润率也从1996年的16%逐渐跌到6%以下。” 到2001年，新飞的销售额仍在25亿～30亿元之间徘徊，而海尔的全球销售额已经超过600亿元。
业内人士称，在一定意义上，刘炳银对多元化和上市的错误判断，造成了新飞的止步不前。
“大而全有啥用呀？海尔不是搞了许多新玩意吗？实践证明也没啥值得可牛的嘛，实现利税还没有我的三分之一多呢”;“上市不就是搞钱嘛，我的钱还没地方花嘞，银行还向我贷款哩”……
醒悟后，刘炳银曾试图以收购的方式推动新飞进入空调领域。但另两个股东——豫新和丰隆以风险过大为由，投了否决票。
2000年刘炳银病逝，临终前，丰隆获得其签字，将豫新6%股份收入囊中。
原新飞电器常务副总经理李根接任刘炳银后，新飞终于向多元化迈出了一步一一进入空调领域。只是，良时已过，新业务始终未成气候。
但李根在管理上进行的多项改革，如：将原来的垂直式管理改为扁平化，将权力下放给团队，推行激励机制等，令新飞在接下来的几年里恢复了活力。2004年，新飞冰箱销量再创历史新高，突破200万台。
新兴局面下丰隆有了全面掌控新飞的机会。
2005年9月，丰隆以5.1亿元受让新乡政府39%的股权，此前预估价为6亿元。这桩交易后，丰隆在新飞的持股比例跃升至90%，国有股份减至10%。
丰隆撤资
取得新飞经营大权后，丰隆派出一大批管理队伍空降到新飞，其中马来西亚人张冬贵被委以重任，取代李根全权掌管新飞。
张冬责此前一直在银行工作，人称“银行家”。海外留学经历，让他对中式管理尤其是国企的管理颇有看法。他曾对中国媒体表示，要把新飞做成百年老店，“国际化管理是最能达到这个目标的管理方式”。
于是，上任后，张冬贵全方位推行现代企业管理方式。
在质量管理上，张冬贵引进包括“QPP（质量和生命力计划）、GSP（持续增长计划）、GAP（加速增长计划）”在内的一系列认证体系。员工们却认为这些既教条，又繁琐，只要原有干法不变，质量就不会出问题。
随着管理层分工越来越细化，更多的丰隆系管理人员进入新飞取代老将，原有的扁平化管理变成复杂的体系，“光是出差报销一项，没个三五天都签不完字。”员工们认为，这反而极大降低了效率。
在市场营销上，张冬贵认为应该迎合年轻人的审美，塑造品牌青春化形象，并开展相应的推广活动，包括赞助各种体育赛事，取消一直以来的央视广告。新飞人看来，这些“完全是浪费钱”，因为购买新飞冰箱的用户，大都通过电视接收品牌信息。
业绩下滑时，张冬贵坚持收缩策略，老管理层则主张增加投入，拓展业务。
最让员工们感到无法适应的，是自身地位的变化。
刘炳银时代，“新飞有两个上帝，一个是顾客，一个是员工。”每年春节后上班第一天，刘炳银都要带着干部在门口夹道欢迎员工上班。而在张冬贵限里，员工来上班是应该的，不必兴师动众搞个仪式。
还有员工反映，对于提出的某些生产、食宿问题，高管们也是久久没有回音。
在新飞变成外企的日子里，员工们曾经引以为傲的高薪一去不复返。早在1994年时，新飞普通员工工资就是当地平均工资的4倍，达到1700元。20多年过去，新乡市职工平均月薪已经涨了近5倍，新飞员工的平均月薪却一直徘徊在2000元上下。而员工们眼里的“闲人”一一丰隆系高管们，每年拿着百万以上的薪酬。
一位员工曾对媒体抱怨：“问题是，这帮新加坡人拿着高薪不办实事，甚至根本不懂冰箱生产，一位丰隆系管技术的副总，对冰箱材料都不清楚”。
日积月累的矛盾，加上屡次传出二次售卖新飞的传闻，令不少新飞员工开始消极怠工，“干一天是一天，直到新方（新加坡方）把新飞卖了”。
2009年，数家媒体曾报道丰隆试图以7亿美元转让新飞90%股权。至于迟迟没成交的原因，多位新飞原高管表示，“大多都被丰隆以价格太低拒绝。”
到2010年，新飞已从行业第二滑落到第六。“水土不服”的张冬贵离职。
接下来的频繁换帅中，新飞人深感无所适从，因为每换一位高管，决策就会大变，有的直接降价，有的砍掉广告，有的砍掉部分终端店……老新飞人看得很清楚，“他们的目的都是为了短期内报表好看”。言外之意，你来我往的丰隆系们都没有长期经营新飞的打算。
各種折腾的过程中，适逢家电下乡补贴政策于2011年退出，整个家电业进入寒冬，新飞雪上加霜，开始出现亏损。从2011年到2017年，新飞亏损数字连年递增，折合人民币总计约30.5亿元，另有负债25亿元。
这样的局面，丰隆再也没能扭转。
2017年11月，新飞宣布全面停产。
2018年2月，新飞工厂内拉起了大红色复工条幅，媒体报道丰隆计划向新飞电器注资10亿到20亿元，用于生产线改造、产品研发、市场营销推广等。
两个月后，丰隆宣布从新飞撤资，原因是新飞亏损事实已定，“剥离不良和无利可图的资产”。
对于财大气粗的丰隆而言，新飞项目的失败只是一笔不成功的买卖;对新飞人而言，他们守护了34年的苦心灰飞烟灭。
作为中国第一代冰箱品牌，新飞饱含了整整一代中国人的记忆：
广告语“新飞广告做得好，不如新飞冰箱好”几乎家喻户晓、老少皆知;
“我姥姥家前几年才退休的那个新飞大冰箱用了整整20年！那个老鹰标识记得特别清楚！”
在中国众多民族品牌中，新飞的遭遇并非个例。
自改革开放以来，冰箱领域的香雪海，食品领域的华丰方便面，日化领域的小护士、中华牙膏、熊猫洗衣粉，餐饮领域的小肥羊……众多红极一时的民族品牌在外资介入后如今都江河日下甚至销声匿迹。
个中原因见仁见智，有阴谋论的恶意破坏说，有好心办坏事的水土不服说。只是不管哪一种，似乎都是回头望时才看得清楚。
历史的轮回也许无力阻挡，但时常以史为鉴，总是值得的。