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“新开发量高于30%不叫创新，叫浪费！”任正非说。
正如包政在今年的营销金鼎奖论坛上所说：未来营销的成功，越来越依靠于围绕客户需求进行“一体化运作”，就是企业要整合自己的所有资源和服务，“走进客户价值链”，占据一个被客户重视的能产生实际价值的环节或位置，才能逃离被淘汰的命运。
对于营销人来说，首先要理解这个“价值链”。它跟以往观念中的“渠道”颇为不同：以往看渠道，大多数是从制造商（品牌商）的销售部门到终端网络；但价值链，要从制造商的研发部门（甚至上游供应商的研发部门），一直延伸到顾客家里，甚至顾客心里。
以前营销人可以不管研发，但今天不管是消费品市场，还是工业品市场，产品更新换代速度都超乎寻常的快；更重要的是，这种“更新换代”并非仅仅来自品牌商们的推动，还源自顾客。比如说手机行业，很多顾客更换手机的频率让业内人都觉得“手机这东西越来越像快消品了”。
面对这样的市场，你怎么办？当然要从研发角度就开始对营销进行强力支援。
因此，我们这里就从华为公司的两个很多人都不太清楚的细节点，来展现一个从研发环节就开始快速响应市场的品牌商管理要点——这些管理方式其实不仅仅适用于研发部门，更不仅仅适用于华为，它们适用于营销导向的所有环节和企业。
而说白了，它们只是两种“笨功夫”。
要创新，但别超过30%！
很多人最近才知道，研发实际上是华为一年2000多亿人民币销售额的基石。华为公司实际上在2008年就超越飞利浦，成为世界专利年度申请数量最多的公司。因此，连联想控股董事长柳传志都说：“很多人老拿我跟任正非比，其实我特别佩服任正非，他敢往上走，敢于把力量集中起来，去突破制高点。”
的确，华为2011年研发投入达237亿元人民币，很多人觉得没有办法去比。但研发投入额不是华为关心的问题，华为一直坚持的是“每年拿出销售收入的10%作为研发投入”这一原则。
更高的原则是：不能拿“看似富裕”的研发资金去做离市场需求太远的事情。华为并不醉心于对最好、最新技术的追求，而是立足为客户提供最优性价比的产品。
其实这方面华为吃过亏。副总裁宋柳平曾回忆说，华为最初对“创新的根本内涵”理解也是模糊的，以至于华为早期在追求“纯粹技术创新”文化引导下，开发的交换机和传输设备遭到了运营商的大量退货和维修要求，因为这些产品过度强调了自主创新，而忽视了通信行业客户的一个基本需求趋势：“对已成熟技术的继承，是提高产品稳定性和降低成本的关键”。
从那时起，华为就在倡导一种“继承式创新”，其内涵就是：反对盲目的创新，而经过理性的借鉴、仿造、拼装，都可以视为创新。
华为中央研究院这样的研发组织，一直贯彻一个创新战略要求：“新开发量高于30%不叫创新，叫浪费！（任正非语）”即研发人员研发一个产品时要尽量减少自己的发明创造，应该着眼于以往产品的技术成果，以及对外部资源进行合作、交换或购买。
因此你才看到这样的案例：1997年，天津电信的人提到“学生在校园里打电话很困难”，任正非当时紧急指示：“这是个金点子，立刻响应。”华为用两个月就推出了201校园卡，推出后客户反应非常热烈（学生是固定电话重度消费者），很快推向全国。
实际上201校园卡只是在交换机原本就有的200卡号功能上进行“一点点”的技术创新，最终却获得了40%的市场份额。
要管，就管到底！
30%上限的原则，并不能防止所有的品牌管理者都会遇到的一个难题：创新研发人员的绩效管理。
要知道，研发人员的工作既无法像生产作业人员的工作一样分解成一系列的标准动作，也无法像会计、出纳等专业人员的工作一样用结果和时间要求来衡量，因为研发工作过程和结果都存有不确定性。研发人员在工作过程中，经常可能出现歪打正着、因祸得福、弄假成真的情况，很难说哪片云会下雨，更不知什么时候下。
另一方面，从事技术研发工作本就是一件很孤独的事情，很多研发人员都锲而不舍地独自求索，但企业的研发工作又需要团队合作，需要把很多个性十足的独行侠变成团队中的一员，还要彼此能够合作。
华为公司创新了一种PBC计划模式——个人业务承诺：PBC即Personal Business Commitments，它源自IBM研发部门，但在华为得到朴实的贯彻。
该计划是通过“上下沟通”来设定明确、可衡量、简洁和结果导向的个人业绩目标，确保每位员工的工作目标与公司的目标保持一致，以达成公司和部门的目标；PBC评价是指基于设定的个人业绩目标衡量和评价PBC结果的达成程度。
PBC和通常的KPI指标考核最大的区别在于：PBC强调绩效沟通环节，强调部门经理和下属通过双向沟通、达成共识来制定个人业绩承诺表，将只关注绩效考核转向了对绩效管理全过程的关注。员工本人可以拟定甚至细化自己的工作内容，然后与部门经理沟通后确定。
越来越多的公司在研发人员绩效管理方面都使用PBC模式，但一段时间后很多公司又反映不佳。除了面向营销结果的研发目标不能明确之外，最大问题是管理过程中，许多管理人员不愿意花时间沟通和记录，最终的结果总是无法达成共识。
那么华为研发人员管理的奥秘到底在什么地方呢？
简单来讲，就是华为要求管理人员切实完成PBC管理过程的每一项工作，所有工作都有明确的记录。这件事情费时费力，特别是难以持久坚持。但是真正做到了，好处就在于能够让每一位员工对自己最后获得的绩效评价心服口服，绩效改进计划得以顺利推行。
（作者单位：中国人民大学）
正如包政在今年的营销金鼎奖论坛上所说：未来营销的成功，越来越依靠于围绕客户需求进行“一体化运作”，就是企业要整合自己的所有资源和服务，“走进客户价值链”，占据一个被客户重视的能产生实际价值的环节或位置，才能逃离被淘汰的命运。
对于营销人来说，首先要理解这个“价值链”。它跟以往观念中的“渠道”颇为不同：以往看渠道，大多数是从制造商（品牌商）的销售部门到终端网络；但价值链，要从制造商的研发部门（甚至上游供应商的研发部门），一直延伸到顾客家里，甚至顾客心里。
以前营销人可以不管研发，但今天不管是消费品市场，还是工业品市场，产品更新换代速度都超乎寻常的快；更重要的是，这种“更新换代”并非仅仅来自品牌商们的推动，还源自顾客。比如说手机行业，很多顾客更换手机的频率让业内人都觉得“手机这东西越来越像快消品了”。
面对这样的市场，你怎么办？当然要从研发角度就开始对营销进行强力支援。
因此，我们这里就从华为公司的两个很多人都不太清楚的细节点，来展现一个从研发环节就开始快速响应市场的品牌商管理要点——这些管理方式其实不仅仅适用于研发部门，更不仅仅适用于华为，它们适用于营销导向的所有环节和企业。
而说白了，它们只是两种“笨功夫”。
要创新，但别超过30%！
很多人最近才知道，研发实际上是华为一年2000多亿人民币销售额的基石。华为公司实际上在2008年就超越飞利浦，成为世界专利年度申请数量最多的公司。因此，连联想控股董事长柳传志都说：“很多人老拿我跟任正非比，其实我特别佩服任正非，他敢往上走，敢于把力量集中起来，去突破制高点。”
的确，华为2011年研发投入达237亿元人民币，很多人觉得没有办法去比。但研发投入额不是华为关心的问题，华为一直坚持的是“每年拿出销售收入的10%作为研发投入”这一原则。
更高的原则是：不能拿“看似富裕”的研发资金去做离市场需求太远的事情。华为并不醉心于对最好、最新技术的追求，而是立足为客户提供最优性价比的产品。
其实这方面华为吃过亏。副总裁宋柳平曾回忆说，华为最初对“创新的根本内涵”理解也是模糊的，以至于华为早期在追求“纯粹技术创新”文化引导下，开发的交换机和传输设备遭到了运营商的大量退货和维修要求，因为这些产品过度强调了自主创新，而忽视了通信行业客户的一个基本需求趋势：“对已成熟技术的继承，是提高产品稳定性和降低成本的关键”。
从那时起，华为就在倡导一种“继承式创新”，其内涵就是：反对盲目的创新，而经过理性的借鉴、仿造、拼装，都可以视为创新。
华为中央研究院这样的研发组织，一直贯彻一个创新战略要求：“新开发量高于30%不叫创新，叫浪费！（任正非语）”即研发人员研发一个产品时要尽量减少自己的发明创造，应该着眼于以往产品的技术成果，以及对外部资源进行合作、交换或购买。
因此你才看到这样的案例：1997年，天津电信的人提到“学生在校园里打电话很困难”，任正非当时紧急指示：“这是个金点子，立刻响应。”华为用两个月就推出了201校园卡，推出后客户反应非常热烈（学生是固定电话重度消费者），很快推向全国。
实际上201校园卡只是在交换机原本就有的200卡号功能上进行“一点点”的技术创新，最终却获得了40%的市场份额。
要管，就管到底！
30%上限的原则，并不能防止所有的品牌管理者都会遇到的一个难题：创新研发人员的绩效管理。
要知道，研发人员的工作既无法像生产作业人员的工作一样分解成一系列的标准动作，也无法像会计、出纳等专业人员的工作一样用结果和时间要求来衡量，因为研发工作过程和结果都存有不确定性。研发人员在工作过程中，经常可能出现歪打正着、因祸得福、弄假成真的情况，很难说哪片云会下雨，更不知什么时候下。
另一方面，从事技术研发工作本就是一件很孤独的事情，很多研发人员都锲而不舍地独自求索，但企业的研发工作又需要团队合作，需要把很多个性十足的独行侠变成团队中的一员，还要彼此能够合作。
华为公司创新了一种PBC计划模式——个人业务承诺：PBC即Personal Business Commitments，它源自IBM研发部门，但在华为得到朴实的贯彻。
该计划是通过“上下沟通”来设定明确、可衡量、简洁和结果导向的个人业绩目标，确保每位员工的工作目标与公司的目标保持一致，以达成公司和部门的目标；PBC评价是指基于设定的个人业绩目标衡量和评价PBC结果的达成程度。
PBC和通常的KPI指标考核最大的区别在于：PBC强调绩效沟通环节，强调部门经理和下属通过双向沟通、达成共识来制定个人业绩承诺表，将只关注绩效考核转向了对绩效管理全过程的关注。员工本人可以拟定甚至细化自己的工作内容，然后与部门经理沟通后确定。
越来越多的公司在研发人员绩效管理方面都使用PBC模式，但一段时间后很多公司又反映不佳。除了面向营销结果的研发目标不能明确之外，最大问题是管理过程中，许多管理人员不愿意花时间沟通和记录，最终的结果总是无法达成共识。
那么华为研发人员管理的奥秘到底在什么地方呢？
简单来讲，就是华为要求管理人员切实完成PBC管理过程的每一项工作，所有工作都有明确的记录。这件事情费时费力，特别是难以持久坚持。但是真正做到了，好处就在于能够让每一位员工对自己最后获得的绩效评价心服口服，绩效改进计划得以顺利推行。
（作者单位：中国人民大学）