随着上世纪80年代企业集团化概念的迅速扩展，“教育集团”这一提法也应运而生，全国各地纷纷成立了各种形式的教育集团，幼教集团也如雨后春笋般迅速涌现。“国十条”中也鼓励优质公办幼儿园举办分园或合作办园。诚然，幼教集团化能够促进协作共赢及资源共享，形成园所之间的良性互动，推动各成员共同发展。但是，我们也必须正视集团化办园所面临的管理、园所文化建设等方面的难度。特别是在条件未成熟的情况下盲目进行扩张，我认为需要慎重行事。
　　一个地区，尤其是县级市，如果仅以一个龙头幼儿园为领衔者把所有的幼儿园全部收罗进来，成立一个幼教集团，这充其量只是在名称上的改变。人还是原来的那些人，物还是原来的那些物，责任还是原来的那些责任，没有得到根本上的改变，这并不能加快县市幼教事业发展的步伐。但是，如果从既得利益出发，一个地区把几所强势幼儿园组合成幼教集团，形成强强联合，其发展势头势必更强。这对于弱势幼儿园来说将是雪上加霜，很容易造成优质教师资源流失，会形成弱势幼儿园师资素质的下滑，容易引发一系列问题。
　　集团化管理可能会出现“层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下”等弊端，而扁平化管理模式则加快了信息流的速率，提高决策效率。教育市场的“集团化”风暴中，难免会出现追求名园自身利益的市场化行为而缺乏公益性，或停留在经验的表层交流、切磋上而缺乏集团化内涵，更有可能会出现不但未降低管理成本而因增加了交流活动，大幅度增加了无谓的经济负担等现象。规模绝不等同于质量，一旦指挥中枢出现了问题，其后果难以想象。执行层如果人员众多，也必然会导致决策的执行打折扣。
　　一所优质幼儿园，一定通过悠久的历史积淀了自身独特的园所文化，此所谓“一方水土养一方人”，幼儿园文化引领着幼儿园的可持续发展。文化品位不高的教育集团，就像一个暴发户，缺乏底蕴，甚至比较浅薄，只有数量没有质量，必然会出现教育“巨人症”现象。
　　目前出现的幼教集团，其形式或联合、或分园、或兼并，在资源配置与管理模式上会不可避免地产生同质化现象，这不得不让人想到近亲结婚的后果。硬件资源被批量发放，统一配置，管理模式按照集团内的规章统一施行，戴上集团化这顶时髦的帽子，致使各园失去了原有的特色。陶行知、苏霍姆林斯基等人，就是在自己的一亩三分地上进行着教育实践，创造出了骄人的业绩，一直为后人所敬仰。
　　因此，为了促进幼教均衡化发展，全面提高我国幼儿园保教质量，教育行政部门必须根据本地区具体情况进行统一调配，采用多种形式，加强对学前教育的宏观指导和管理，充分调动各方面力量发展学前教育。下大力气培养一支师德高尚、业务精湛的园长队伍；严格执行幼儿教师资格标准，切实加强幼儿教师培养培训，提高幼儿教师队伍整体素质，依法落实幼儿教师地位和待遇。集团化也好，走单骑也罢，切实提高保教质量，真正促进幼儿的可持续性发展，这才是我们幼教事业健康发展的根本。