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倡导责任、奉献、敬业，还是关注成长、收益、快乐?
企业文化要关注员工的价值观
春天来了，又是“跳槽”的忙碌期。我们就从这跳槽说下去。
“正是一年春好时，拿了红包就跳槽。”绝情吗?可现实就这样。有机构调查：如今5000元、10000、30000元……即使这样丰厚的年终奖，也难以绊住员工奋力跳槽的脚步。
这到底是为什么?其实所有企业都需要优秀员工、熟练员工、基层员工，因此，员工跳槽首先是企业提供了环境和条件；另一方面，员工跳槽的关键是“薪资”和“待遇”。薪资自不必说，“待遇”又透视出什么?将心比心，企业希望“可持续发展”，员工在乎的那就是前途，这是他们最看重的“待遇”。曾经一家公司的销售经理在谈到跳槽时说：“我的工资和年终奖金都不错，但是我看不到自己在公司的发展方向。现住这家公司给我提供了一系列发展空间，年终奖又算什么呢?前途更重要!”
如今，我们也常常能听到企业领导抱怨说，年轻人对企业的忠诚度明显下降，离职率居高不下。最近，德勤就针对“80后”员工做了一项专门调查和研究，结果发现：这些青年员工对企业所倡导的价值观认同度很低，尤其是天天教导他们要有“责任、奉献、敬业”的精神，而他们更认同的价值观是：“成长、收益、快乐”!
我们来仔细分析一下“责任、奉献、敬业”的传统价值理念、企业精神，这没有错，但是，这样的价值观更多地是从企业受益的角度提出来的。而“成长、收益、快乐”这样的价值观则是从员工现实利益的角度出发提出来的。通常企业领导更多地是要求员工对组织的忠诚与信任，于是员工对这种提法从开始接受，到无动于衷，再到渐渐出现逆反心理，结果，老板与员工在文化认同上的差异越来越大，企业就难以形成凝聚力。
这就告诉我们的管理者：第一，单向地强调忠诚、感恩，不如注重“双向忠诚”更为公平，更为有助于企业文化帮助管理的提升。第二，员工是企业不可分割的重要组成部分，员工的价值观不能被忽略。只有员工的价值观与企业所倡导的价值观真正融合时，才会呈现出老板们所期待的员工“忠诚度”。
构建“双向忠诚度”
那么接下来，我们就对“双向忠诚度”的内涵做个精确地描述。
为此，德勤提出了一个“人才朕接模型”，它具体包括三方面的连接，企业也就可以从这三方面来加强与员工的“人才联接度”。
首先，是“人与人的联接”，这主要指企业通过一系列的机制，加强员工之间的沟通、合作和互助，以加强员工与员工之间纵向和横向的连接。
这种做法在很多大型外企已经被广泛采纳，如：宝洁、德勤、惠普等等。以某公司为例，该公司在华拥有近万名员工，且每年都有近千名新人加入。员工分布在14家全国各地的办事处。如此规模的分散型组织，加强员工之间的连接就显得尤为重要。该企业也就为员工设立了“工作伙伴”和“学习导师”的辅导培养机制，并且建立了与之配套的、有效的跟踪、评价与反馈体系。
“工作伙伴”通常是与该员工同级别并拥有在该企业服务一定的时间与经验的同事。“工作伙伴”可以将公司的行政管理体系，如：报销流程、人事政策、培训机制以及企业文化观进行细致地说明、传授，这会使新人尽快地融入环境，而不是在很长的时间里还有疏离感。
“学习导师”则多是该新人职同事的直接上级或更高级别的领导者。这也可以通过多种形式的辅导沟通，使得新同事明确自身的岗位责任、考核指标以及未来的职业发展方向。“学习导师”需及时了解员工的思想动态，能起到上传下达的作用。
尽管工作伙伴和学习导师都没有对该员工直接的行政管理权限，但员工通过与他们的接触，可以在实际工作中看到、学到对自己有用的知识与技能，并清晰认识到自己在组织中的价值以及组织对自身的要求。可以说，这个机制的有效发挥，对加强该公司的凝聚力能起到非常关键的作用。
“人才联接”的理念能促进员工拓展其能力，并鼓励他们积极地从主管和同事那里学习经验。麻省理工学院的一项研究进一步证实了这个机制的价值。该项研究显示：员工在被问及“在什么情形下，你学到的东西最多”时，有67％的人回答“通过与工作伙伴一同完成任务时”，只有20％的人回答是“个人做研究”，不到2％的则认为是“通过工具书或公司资料”。
其次是“人与公司愿景的联接”，即让员工能对公司愿景与使命认同，这尤其要让他们产生在此工作的成就感。
我们在现实的企业管理中通常看到这样的情境：企业老板信心满怀，提出“争创一流”、“标杆企业”、“上市”等宏伟蓝图目标，而需要推动这些目标达成的企业员工却反应平淡，并无强烈意愿，甚至嘀咕“这与我何干”。事实上，企业文化的传统理论都认为，企业文化就是老板的文化，个人利益应该服从集体利益。我们要分辨的是，这些理论的前提，即员工是不参与或只是被动参与企业管理的。因此，过于强调老板的价值观，员工只会觉得是在为老板打工，是为老板实现愿景和使命，它与自己根本无关。这显然不利于增强员工的忠诚度。
“人与公司愿景的联接”，就是要促使公司在形成企业文化的愿景和使命时，要纳入员工的想法，让员工参与其中，并让员工分享实现公司目标的收益。为了达成这一目标，公司应该建立有效的沟通机制，应该通过各种方式加强员工的职业生涯通道建设，使员工清晰地看到属于自己的职业规划及晋升通道。在我们的咨询服务中，某大型家电集团就拥有了完整的员工职业发展通道和任职资格管理体系，这是为了让员工显而易见地看到自己在公司的发展前景。该公司还设计了关键岗位接班人的培养计划，这更是让员工能够看到公司在业务规模扩张，业务多元化、国际化的发展蓝图中，自己也有了很多的发展机会和空间。
利益捆绑及共享机制是实现“人与公司愿景联接”的又一重要举措。某通讯高科技企业职工持股的模式在全国颇具领先性。持有该公司股份的员工平均每年分红收益率高达每股0.7元，投资回报率达70％。“有产者有恒心”，持有部分公司股份，能真正实现“公司发展我受益”，此举就极大地加强了员工的主人翁责任感。
最后，是“人与公司资源的联接”，即尽量向员工开放公司的资源平台，鼓励内部专家与员工进行持续的绩效沟通，建立e-learning及知识管理平台，让员工在遇到困难时能很容易获取公司的支持。
很多高科技公司建立了内部技术论坛或BBS，员工可以在论坛提出问题，随后总能在公司找到高手回复解决。有的企业干脆成立了自己的培训机构，比如：华为大学、摩托罗拉大学、惠普商学院等等，利用公司优质资源对员工进行培训，随着在企业服务的年限增长，员工自身价值也得到了提高。公司的品牌、资深专家、案例与数据库、专属技术、流程与管理工具等公司资源，同时也成为保留员工的“高筑篱笆”。因为员工一旦离开公司，就意味着他也将失去这些资源，他的职业价值也随之降低。这在无形中增加了员工离职的机会成本。“入与公司资源的连接”非常有利于保留核心员工。
那么，我们如何辨析员工与企业的连接度，并区别不同连接的员工，从而采取有效的留才手段呢?运用“组织网络分析(ONA：Organization Network Analysis)”的技术，就可以实现我们的期许。
ONA是用来分析评估不同员工在组织中的连接程度，并发现组织的信息“中枢”和“孤岛”的。具体说来，通过技术分析，位于信息中枢的员工，是指在一定时期内与企业内部多人次进行了双向沟通与互动，在整个工作活动中处于活跃状态的人群。相反，位于信息“孤岛”的员工则在这种沟通活动中，显得被动单一。甚至被彻底“孤立”。而处于信息“孤岛”的员工，不仅缺少与外界正常必要的信息沟通，更通常表现出低绩效，或者有离职的先兆，这类员工应该引起企业重视。企业管理者应善于觉察员工的问题所在并给予必要辅导，这可以使他们尽早脱离“孤岛”。
综上，“人才联接”作为企业文化和人才管理的新内涵，有别于传统意义上单一强调员工对企业的忠诚度，它更加关注的是员工与雇主间的双向关系。人才连接的根本意义就在于：扩大员工在公司的交际圈，通过公司各种资源的有力支持，给予员工必要的辅导及利益融合，使得员工真正认同企业文化及发展愿景，并将其作为自己的奋斗目标。
这样，公司与员工之间的“粘性”就会得到有力增强，同时也会促进相互协作和工作效率，最终得以保留和发展员工，企业也就会健康成长。
责任编辑：王缨
企业文化要关注员工的价值观
春天来了，又是“跳槽”的忙碌期。我们就从这跳槽说下去。
“正是一年春好时，拿了红包就跳槽。”绝情吗?可现实就这样。有机构调查：如今5000元、10000、30000元……即使这样丰厚的年终奖，也难以绊住员工奋力跳槽的脚步。
这到底是为什么?其实所有企业都需要优秀员工、熟练员工、基层员工，因此，员工跳槽首先是企业提供了环境和条件；另一方面，员工跳槽的关键是“薪资”和“待遇”。薪资自不必说，“待遇”又透视出什么?将心比心，企业希望“可持续发展”，员工在乎的那就是前途，这是他们最看重的“待遇”。曾经一家公司的销售经理在谈到跳槽时说：“我的工资和年终奖金都不错，但是我看不到自己在公司的发展方向。现住这家公司给我提供了一系列发展空间，年终奖又算什么呢?前途更重要!”
如今，我们也常常能听到企业领导抱怨说，年轻人对企业的忠诚度明显下降，离职率居高不下。最近，德勤就针对“80后”员工做了一项专门调查和研究，结果发现：这些青年员工对企业所倡导的价值观认同度很低，尤其是天天教导他们要有“责任、奉献、敬业”的精神，而他们更认同的价值观是：“成长、收益、快乐”!
我们来仔细分析一下“责任、奉献、敬业”的传统价值理念、企业精神，这没有错，但是，这样的价值观更多地是从企业受益的角度提出来的。而“成长、收益、快乐”这样的价值观则是从员工现实利益的角度出发提出来的。通常企业领导更多地是要求员工对组织的忠诚与信任，于是员工对这种提法从开始接受，到无动于衷，再到渐渐出现逆反心理，结果，老板与员工在文化认同上的差异越来越大，企业就难以形成凝聚力。
这就告诉我们的管理者：第一，单向地强调忠诚、感恩，不如注重“双向忠诚”更为公平，更为有助于企业文化帮助管理的提升。第二，员工是企业不可分割的重要组成部分，员工的价值观不能被忽略。只有员工的价值观与企业所倡导的价值观真正融合时，才会呈现出老板们所期待的员工“忠诚度”。
构建“双向忠诚度”
那么接下来，我们就对“双向忠诚度”的内涵做个精确地描述。
为此，德勤提出了一个“人才朕接模型”，它具体包括三方面的连接，企业也就可以从这三方面来加强与员工的“人才联接度”。
首先，是“人与人的联接”，这主要指企业通过一系列的机制，加强员工之间的沟通、合作和互助，以加强员工与员工之间纵向和横向的连接。
这种做法在很多大型外企已经被广泛采纳，如：宝洁、德勤、惠普等等。以某公司为例，该公司在华拥有近万名员工，且每年都有近千名新人加入。员工分布在14家全国各地的办事处。如此规模的分散型组织，加强员工之间的连接就显得尤为重要。该企业也就为员工设立了“工作伙伴”和“学习导师”的辅导培养机制，并且建立了与之配套的、有效的跟踪、评价与反馈体系。
“工作伙伴”通常是与该员工同级别并拥有在该企业服务一定的时间与经验的同事。“工作伙伴”可以将公司的行政管理体系，如：报销流程、人事政策、培训机制以及企业文化观进行细致地说明、传授，这会使新人尽快地融入环境，而不是在很长的时间里还有疏离感。
“学习导师”则多是该新人职同事的直接上级或更高级别的领导者。这也可以通过多种形式的辅导沟通，使得新同事明确自身的岗位责任、考核指标以及未来的职业发展方向。“学习导师”需及时了解员工的思想动态，能起到上传下达的作用。
尽管工作伙伴和学习导师都没有对该员工直接的行政管理权限，但员工通过与他们的接触，可以在实际工作中看到、学到对自己有用的知识与技能，并清晰认识到自己在组织中的价值以及组织对自身的要求。可以说，这个机制的有效发挥，对加强该公司的凝聚力能起到非常关键的作用。
“人才联接”的理念能促进员工拓展其能力，并鼓励他们积极地从主管和同事那里学习经验。麻省理工学院的一项研究进一步证实了这个机制的价值。该项研究显示：员工在被问及“在什么情形下，你学到的东西最多”时，有67％的人回答“通过与工作伙伴一同完成任务时”，只有20％的人回答是“个人做研究”，不到2％的则认为是“通过工具书或公司资料”。
其次是“人与公司愿景的联接”，即让员工能对公司愿景与使命认同，这尤其要让他们产生在此工作的成就感。
我们在现实的企业管理中通常看到这样的情境：企业老板信心满怀，提出“争创一流”、“标杆企业”、“上市”等宏伟蓝图目标，而需要推动这些目标达成的企业员工却反应平淡，并无强烈意愿，甚至嘀咕“这与我何干”。事实上，企业文化的传统理论都认为，企业文化就是老板的文化，个人利益应该服从集体利益。我们要分辨的是，这些理论的前提，即员工是不参与或只是被动参与企业管理的。因此，过于强调老板的价值观，员工只会觉得是在为老板打工，是为老板实现愿景和使命，它与自己根本无关。这显然不利于增强员工的忠诚度。
“人与公司愿景的联接”，就是要促使公司在形成企业文化的愿景和使命时，要纳入员工的想法，让员工参与其中，并让员工分享实现公司目标的收益。为了达成这一目标，公司应该建立有效的沟通机制，应该通过各种方式加强员工的职业生涯通道建设，使员工清晰地看到属于自己的职业规划及晋升通道。在我们的咨询服务中，某大型家电集团就拥有了完整的员工职业发展通道和任职资格管理体系，这是为了让员工显而易见地看到自己在公司的发展前景。该公司还设计了关键岗位接班人的培养计划，这更是让员工能够看到公司在业务规模扩张，业务多元化、国际化的发展蓝图中，自己也有了很多的发展机会和空间。
利益捆绑及共享机制是实现“人与公司愿景联接”的又一重要举措。某通讯高科技企业职工持股的模式在全国颇具领先性。持有该公司股份的员工平均每年分红收益率高达每股0.7元，投资回报率达70％。“有产者有恒心”，持有部分公司股份，能真正实现“公司发展我受益”，此举就极大地加强了员工的主人翁责任感。
最后，是“人与公司资源的联接”，即尽量向员工开放公司的资源平台，鼓励内部专家与员工进行持续的绩效沟通，建立e-learning及知识管理平台，让员工在遇到困难时能很容易获取公司的支持。
很多高科技公司建立了内部技术论坛或BBS，员工可以在论坛提出问题，随后总能在公司找到高手回复解决。有的企业干脆成立了自己的培训机构，比如：华为大学、摩托罗拉大学、惠普商学院等等，利用公司优质资源对员工进行培训，随着在企业服务的年限增长，员工自身价值也得到了提高。公司的品牌、资深专家、案例与数据库、专属技术、流程与管理工具等公司资源，同时也成为保留员工的“高筑篱笆”。因为员工一旦离开公司，就意味着他也将失去这些资源，他的职业价值也随之降低。这在无形中增加了员工离职的机会成本。“入与公司资源的连接”非常有利于保留核心员工。
那么，我们如何辨析员工与企业的连接度，并区别不同连接的员工，从而采取有效的留才手段呢?运用“组织网络分析(ONA：Organization Network Analysis)”的技术，就可以实现我们的期许。
ONA是用来分析评估不同员工在组织中的连接程度，并发现组织的信息“中枢”和“孤岛”的。具体说来，通过技术分析，位于信息中枢的员工，是指在一定时期内与企业内部多人次进行了双向沟通与互动，在整个工作活动中处于活跃状态的人群。相反，位于信息“孤岛”的员工则在这种沟通活动中，显得被动单一。甚至被彻底“孤立”。而处于信息“孤岛”的员工，不仅缺少与外界正常必要的信息沟通，更通常表现出低绩效，或者有离职的先兆，这类员工应该引起企业重视。企业管理者应善于觉察员工的问题所在并给予必要辅导，这可以使他们尽早脱离“孤岛”。
综上，“人才联接”作为企业文化和人才管理的新内涵，有别于传统意义上单一强调员工对企业的忠诚度，它更加关注的是员工与雇主间的双向关系。人才连接的根本意义就在于：扩大员工在公司的交际圈，通过公司各种资源的有力支持，给予员工必要的辅导及利益融合，使得员工真正认同企业文化及发展愿景，并将其作为自己的奋斗目标。
这样，公司与员工之间的“粘性”就会得到有力增强，同时也会促进相互协作和工作效率，最终得以保留和发展员工，企业也就会健康成长。
责任编辑：王缨